Krankenhaus-Management im DRG-Zeitalter Anforderungen und Aufgaben

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1 Krankenhaus-Management im DRG-Zeitalter Anforderungen und Aufgaben Oktober 2002 Partnerschaft Dr. Morar, Mutter & Keller Unternehmensberater Bertoldstraße Freiburg i.br. Tel. 0761/ Fax 0761/

2 Inhalt 1. Was ändert sich unter den DRGs? 1.1 Neue Rahmenbedingungen durch die DRGs 1.2 Erfolgsfaktoren unter DRG-Bedingungen 2. Fit für die DRGs: Agenda 2.1 Übersicht der wichtigsten Vorbereitungen 2.2 Organisation der Leistungserfassung 2.3 Entwicklung einer Kostenträgerrechnung 2.4 Aufbau eines Management-Controlling 3. Vorgehensweise beim Aufbau des Management-Controlling Oktober 2002 CMK CMK 2

3 Inhalt Was ändert sich unter den DRGs? Neue Rahmenbedigungen durch die DRGs 1.2 Erfolgsfaktoren unter DRG-Bedingungen Oktober 2002 CMK CMK 3

4 1.1 Neue Rahmenbedingungen durch die DRGs früher heute prospektiv vereinbartes Budget künftig Fixpreise (jedoch Variation der Base Rate möglich) (voraussichtlich) prospektiv vereinbartes Budget (über DRG-Leistungsmengen) Erlös = Gesamtkosten Gesamtvergütung Kosten FE + SE Kosten Pflegesatz Erlös aus FP + SE Erlös aus Pflegesatz Kosten Sectio Kosten Diabetes Kosten Hermien Kosten TEP DRG4 Erlös DRG3 Erlös DRG2 Erlös DRG1 Kein Gewinn oder Verlust möglich Gewinne oder Verluste (im wesentlichen) im FP- und SE-Bereich möglich (20%-30% der KH-Lstg.) Verlust durch Erlösrückzahlung bei Budgetüberschreitung Gewinn und Verlust bei jedem Fall möglich Umverteilung in der Krankenhauslandschaft durch geänderte Budgetermittlung Verlust durch Preissenkung bei (Mengen-) Budgetüberschreitung Oktober 2002 CMK CMK 4

5 1.2 Erfolgsfaktoren unter DRG-Bedingungen Erlös pro Fall Kosten pro Fall Gewinn / Verlust Deckungsbeitrag Erfassung / Dokumentation der erbrachten Leistungen Vollständige und korrekte Gruppierung zur Leistungsabrechnung Verknüpfung der Informationssysteme; Ausbau der Datenverfügbarkeit und Datenintegration Change-Management; Bewältigung der Anforderungen mit den Mitarbeitern durch Akzeptanz und Motivation Kostenrechnung zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und Unternehmenssteuerung Prozeßoptimierung zur Beseitigung von Ineffizienzen und unnötig hohen Kosten Entwicklung der Organisationsstrukturen zur Stärkung von Leistungs- und Kostenverantwortlichkeiten Change-Management; Bewältigung der Anforderungen mit den Mitarbeitern durch Akzeptanz und Motivation Strategische Planung des Leistungsspektrums nach Marktchancen und Deckungsbeitrag Leistungs-, Erlös-, und Kostencontrolling zur Unternehmenssteuerung Entwicklung der Organisationsstrukturen u. Anreize zur Unternehmenssteuerung Kundenorientierung / Qualitätsmanagement zur Imageoptimierung Wettbewerbsstrategien (neue Geschäftsfelder, Vernetzung,...) Marketing zur externen Nachfragesteuerung Oktober 2002 CMK CMK 5

6 Inhalt Fit für die DRGs: Agenda Übersicht der wichtigsten Vorbereitungen 2.2 Organisation der Leistungserfassung 2.3 Entwicklung einer Kostenträgerrechnung 2.4 Aufbau eines Management-Controlling Leistungscontrolling Kosten- und Erlöscontrolling Oktober 2002 CMK CMK 6

7 2.1 Übersicht der wichtigsten Vorbereitungen Organisation der Leistungserfassung, Codierung und Gruppierung Um die erbrachten Leistungen abrechnen zu können, müssen die relevanten Leistungsdaten (v.a. Diagnosen und Prozeduren) vollständig und korrekt erfaßt und weiterverarbeitet werden. Außerdem ist eine systematische Leistungserfassung für die betriebliche Steuerung erforderlich. Weiterentwicklung der Kostenrechnung zur Kostenträgerrechnung Die Kostenrechnung muß zukünftig Erkenntnis über die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Fallgruppen liefern. Hierzu ist eine diagnoseorientierte Kostenträgerrechnung erforderlich. Aufbau eines Management-Controlling 1. Leistungscontrolling Schon heute sollte ein Krankenhaus seine Leistungszahlen im Griff haben. Unter DRG-Bedingungen wird es einen optimalen Leistungsmix aus rentablen und weniger rentablen Fällen geben. Um diesen Zielmix (und auch die damit verbundenen Erlöse) zu erreichen, braucht es ein Leistungscontrolling-System. 2. Kosten- und Erlöscontrolling Ebenso muß das Krankenhaus seine Kosten und Deckungsbeiträge im Griff haben. Die Wirtschaftlichkeit muß durch die Planung eines Deckungsbeitrag-optimalen Leistungsmixes bei bestmöglichen Kosten geschaffen werden. Diese Planung erfordert ein steuerungsorientiertes Kostenmodell. Zur Verwirklichung des Plans sind definierte Verantwortlichkeiten und laufende Transparenz über das bislang Erreichte erforderlich. Oktober 2002 CMK CMK 7

8 2.2 Organisation der Leistungserfassung Leistungserfassung im Behandlungsprozeß Fall: P. Müller, Aufnahme: , Entlassung: Ambulant Untersuchung Stationär Pflege präoperativ OP Intensivpflege Allgemeinpflege - Diagnosen (ICD) - Arbeitszeiten - Patientendaten - Materialeinsatz - Diagnosen (ICD) - Diagnostik (z.b. Laborpunkte) - Arbeitszeiten - Materialeinsatz - Verköstigungszeit - Prozedur (OPS) - OP-Zeit Operateur - OP-Zeit FD - OP-Zeit Anästhesie - OP-Zeit AN-FD - Materialeinsatz - Diagnosen (ICD) - Prozeduren (OPS) - Arbeitszeiten - Materialeinsatz - Diagnosen (ICD) - Prozeduren (OPS) - Arbeitszeiten - PPR-Zeiten - Materialeinsatz - Verköstigungszeit - per Erfassungstechnik (z.b. Barcodeleser) - per Selbstaufschreibung 1. Infrastruktur! 2. Motivation! Oktober 2002 CMK CMK 8

9 2.2 Organisation der Leistungserfassung Verfügbarkeit der Daten Verwaltung Kostendaten, Ressourcen etc. OP Patientenaufnahme Patientenstammdaten etc. Station Datenbank / Datenserver Anästhesiesystem Barcode- Lesegerät Prozeduren, OP- Zeit, Material- u. Personaleinsatz etc. Ambulanz PDA PPR-Minuten, Materialeinsatz, Diagnosen etc. Diagnosen etc. Oktober 2002 CMK CMK 9

10 2.3 Entwicklung einer Kostenträgerrechnung Definition der Leistungs-/Kostenträgerstruktur Abteilung ICD / Fallgruppe Teilleistungen / Behandlungspfad Leistungsstellen / KST Allgemeinchirurgie K40 Leistenhernien Ambulanz Ambulanz Chirurgie allg. Aufnahme Administration Funktionsdiagnostik OP Allgemeinpflege Röntgen EKG OP Chirurgie allg. Anästhesie Zentralsterilisation Station Chirurgie allg. Abrechnung Administration K35 Appendizitis Unfallchirurgie Oktober 2002 CMK CMK 10

11 2.3 Entwicklung einer Kostenträgerrechnung Kalkulation der Kostenträger Leistungsstruktur erbrachte Leistung ICD / Fallgruppe Teilleistungen Leistungsstellen / KST Menge Einheit Verrechnungssatz K40 Leistenhernien Ambulanz Ambulanz 30 Personalmin. 0,80 Chirurgie allg. 20 Arztmin. 1,00 Aufnahme Administration 10 Personalmin. 0,80 Funktionsdiagnostik Röntgen 100 Punkte 1,00 EKG 100 Punkte 1,00 OP OP 240 Personalmin. 0,80 Chirurgie allg. 160 Arztmin. 1,00 Anästhesie 200 Personalmin. 1,00 Zentralsterilisation 1 Stück 50,00 Allgemeinpflege Station 200 PPR-Min. 1,00 Chirurgie allg. 20 Arztmin. 1,00 Abrechnung Administration 20 Personalmin. 0, Gemeinkostenzuschlag Servicefunktionen Gemeinkostenzuschlag Infrastruktur Summe Stückliste Kalkulation von Ist- und Plankosten Oktober 2002 CMK CMK 11

12 2.4 Aufbau eines Management-Controlling Leistungssteuerung im Controlling-Regelkreis (Beispiel OP) Korrekturmaßnahmen: OP-Planung gemäß Standards Unterstützung durch Planungssoftware Personalbeschaffung/ Personaldisposition Prozessoptimierung Jahresplanung Leistungen Ressourcen Kosten Plan: Leistungsziele (Planwert pro DRG) Personalbedarf Budget Steuerung Durchführung und laufende Erfassung des Ist Plan-Ist-Vergeich Monats-Planwert vs. Monats- Istwert OP-Controlling-Berichtswesen allg. Leistungscontrolling Abweichungsanalyse u. Prognose zum Jahresende Ist tats. OP-Zahlen im Betrachtungszeitpunkt Personalbestand Oktober 2002 CMK CMK 12

13 2.4 Aufbau eines Management-Controlling Integrierte Jahresplanung ICPM Bezeichnung Planwerte (in Stück) Jahreswert Januar Februar März April Mai Juni Cholezystektomie Appendektomie Summe ICPM Bezeichnung Planwert Ø SN-Zeit Ø AN-Zeit Gleichzeitigkeitsfaktor erf. Kapazitäten Stück Min. Min. Operateur Anästhesie Operateur Anästhesie Cholezystektomie ,0 1, Appendektomie ,0 1, Summe Leistungsplanung Kapazitätsplanung Ressourcenplanung erf. Kapazität NJAZ Pers.-bed. Ø Pers.-kosten erf. Budget Min. Std. Std. VK EUR EUR Chirurgen , Anästhesisten , Summe Oktober 2002 CMK CMK 13

14 2.4 Aufbau Management- Controlling Berichtswesen Monatlicher Controllingbericht Beispiel einer Berichtsseite 1. Übersicht Leistungscontrolling Kapazitätsrechnung Plan Kumulierter Status Erwartung zum JE zum Jahreswert Plan Ist Abw. abs. Rest vs. Ist ZE- Grad Leistungsbedarf Std % verf. Kapazität Std % Über-/Unterdeckung Std Entwicklung der wichtigsten Eingriffe Plan Kumulierter Status Erwartung zum JE zum Jahreswert Plan Ist Abw. abs. Rest vs. Ist ZE- Grad 5.81 Arthroskopische Gelenkoperation Anz % 5.82 Endoprothetischer Gelenk- u. Knochenersatz Anz % 5.79 Respositionierung von Fraktur und Luxation Anz %... Prozeßcontrolling Plan Ist Wichtigste Kennzahlen Ø Schnitt-Naht-Zeit Min Ø Vor- und Nachbereitungszeit Min Ø Wechselzeit Min Erläuterungen: Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Leistungsbedarf Plan Leistungsbedarf Ist Verf. Kapazität Plan Verf. Kapazität Ist Die verfügbare Kapazität ist zum Berichtszeitpunkt noch ausreichend. Eine weitere Plan-/Ist-Abweichung sollte jedoch nicht entstehen. ICPM 5.81, Arthroskopische Gelenkoperationen, weisen eine auffällige Plan-/Ist-Abweichung auf. Ohne Korrektur ist ein Defizit von annähernd 10% bis zum Jahresende zu erwarten. Oktober 2002 CMK CMK 14

15 2.4 Aufbau eines Management-Controlling Steuerung der Wirtschaftlichkeit mit der flexiblen Plankostenrechnung EUR verrechnete Leistungen / Erlöse Sollkosten Plankosten (= Zielwert) Budget Proportionale Leistungskosten Gewinn Verlust Fixe Bereitstellungskosten Planleistung (= Zielwert) Anzahl Fallpauschalen Oktober 2002 CMK CMK 15

16 2.4 Aufbau eines Management-Controlling Nutzen der Plankostenrechnung für das Kosten- und Erlöscontrolling Prospektive Planung wirtschaftlicher Leistungserbringung Planung eines Deckungsbeitrag-optimalen Leistungsmixes Ableitung wirtschaftlich optimaler Plankosten/Budgets für die Verantwortungsbereiche Plan-Ist-Vergleiche (zwischen geplanten und tatsächlich entstandenen Kosten) zeigen Abweichungen vom idealen Weg auf. Analyse der Ursachen von Kostenabweichungen Infos für Korrekturmaßnahmen Gegenüberstellung von verrechneten Leistungen bzw. Erlösen und Sollkosten zeigt Auswirkungen von Über- und Unterbeschäftigung in Kategorien von Gewinn und Verlust. Alarm bei Verlust Alarm bei drohendem Verlust aufgrund Budgetüberschreitung Oktober 2002 CMK CMK 16

17 2.4 Aufbau eines Management-Controlling Zahlenbeispiel für die flexible Plankostenrechnung Hüft-Endoprothese Planleistung (Stück): Istleistung (Stück): 980 Kostenart Plankosten gesamt fix proportional Grenzkosten EUR Prozent EUR Prozent EUR EUR/Stück Personalkosten % % Medizinischer Bedarf % 0 100% Wirtschaftsbedarf % % Verwaltungsbedarf % % Kostenart Istkosten (Mengen-) fix prop. gesamt Abweichung EUR EUR EUR EUR Prozent Personalkosten ,2% Medizinischer Bedarf ,0% Wirtschaftsbedarf ,2% Verwaltungsbedarf ,4% Oktober 2002 CMK CMK 17

18 Inhalt 3. Vorgehensweise beim Aufbau des Management-Controlling Oktober 2002 CMK CMK 18

19 3. Vorgehensweise beim Aufbau des Management-Controlling Strategie und Organisation: Hierbei gilt im KH: Betroffene einbeziehen! 8 Steuerungsmöglichkeiten analysieren und definieren 8strategische Handlungsmöglichkeit: z.b. Leistungsspektrum nach Deckungsbeiträgen ausrichten 8organisatorische Handlungsmöglichkeit: z.b. Steuerung der Fälle über Notaufnahmestation und/oder OP-Programme 8 Aufbauorganisatorische Verantwortlichkeiten definieren 8 Ablauforganisatorische Steuerung (-sinstrumente) entwickeln Controlling-Modell entwickeln: 8Steuerungsobjekte (Leistungsstruktur, Kostenräger,...) 8Kalkulationsmodell 8Controlling-Regelkreis Controlling-Infrastruktur aufbauen: 8Kostenrechnung 8Vernetzung EDV / Leistungserfassung 8Berichtswesen etc. Datenerfassung Oktober 2002 CMK CMK 19