AG Weiterentwicklung des International Office, Professionalisierung von Vorgängen. Unter-AG II Prozesse und Abläufe. DAAD Leitertagung 2015, Bonn

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1 AG Weiterentwicklung des International Office, Professionalisierung von Vorgängen Unter-AG II Prozesse und Abläufe DAAD Leitertagung 2015, Bonn 1 Georg-August-Universität Göttingen

2 2 Georg-August-Universität Göttingen Einführung: Management Im Gegensatz zur Wissenschaft ist Management Nicht auf Erkenntnis, sondern auf Nutzen ausgerichtet und will Erkenntnis anwenden, nicht gewinnen An der Wirksamkeit orientiert, nicht an Wahrheitsfindung Wir (als Manager) beschäftigen uns daher heute mit der Frage, wie wir in unserem Tun Prozesse und Arbeitsvorgänge entlang unserer Ziele und Aufgaben so gestalten Können, dass sie möglichst effektiv sind: Bestmöglicher Ressourceneinsatz Literaturhinweise für Management und Führung: 1. Fredmund Malik: Führen Leisten Leben Wirksames Management für eine neue Zeit (2014) 2. Ruedy Baarfuss, Holger Blum, Christoph Conrads et al.: Wirksames Management in der Wissenschaft Die eigene Arbeitsgruppe erfolgreich führen (2012)

3 Potential für optimiertes Handeln Im Rahmen der Arbeit von International Offices gibt einen vergleichsweise hohen Anteil von Aufgaben, zu deren Erfüllung ein relativ hohes Maß an Kooperation im Zusammenspiel mit anderen (universitätsinternen wie externen) Einrichtungen und Personen notwendig. Die verschiedenen Akteure müssen dabei Prozesse bearbeiten (Ausschreibung DAAD Strategische Partnerschaften) Entscheidungen vorbereiten (Präsidiums-Beschlussvorlage) Entscheiden (z.b. go durch das Präsidium) Informieren Sehr häufig wird dabei situativ oder aus Tradition vorgegangen ( Das haben wir schon immer so gemacht) und die Vorgänge sind nicht transparent. Dies führt zu Unklarheiten, ineffizienten Prozessen, einem hohen Abstimmungs- und Einarbeitungsbedarf und kostet uns Ressourcen, die wir nur begrenzt haben. 3 Georg-August-Universität Göttingen

4 4 Georg-August-Universität Göttingen Workflow-Management (Arbeitsablaufverwaltung): Definition Wikipedia Ein Worflow ist ein Arbeitsablauf ( ), der aus einzelnen Aktivitäten aufgebaut ist, die sich auf Teile eines Geschäftsprozesses oder andere organisatorische Vorgänge beziehen. Der Arbeitsablauf beschreibt dabei die operationell-technische Sicht auf die zu unterstützenden (Geschäfts)prozesse. Idealerweise erfolgt diese Beschreibung so exakt, dass die folgende Aktivität durch den Ausgang der jeweils vorangehenden determiniert ist. Die einzelnen Aktivitäten stehen demnach in Abhängigkeit zueinander. Ein Workflow hat einen definierten Anfang, einen organisierten Ablauf und ein definiertes Ende. ( IT-gestützt ). Workflows zeichnen sich durch einen koordinativen Charakter aus im Gegensatz zu kooperativen Systemen, in denen mehr das synchrone Zusammenarbeiten gefördert wird. Ein Workflow wird typischerweise durch die Sequentialisierung und Parallelisierung der Arbeitsschritte erreicht. Synchrone Aktivitäten laufen strikt getrennt ab.

5 Ziele des Workflow-Managements Mit der Einführung von Workflow-Management werden allgemein folgende Ziele verfolgt (Wikipedia): die Qualität der zu unterstützenden (Geschäfts-)Prozesse soll verbessert werden, (Geschäfts-)Prozesse sollen vereinheitlicht werden, die Bearbeitungszeiten und damit die Kosten sollen reduziert werden, die Informationsverbindlichkeit soll erhöht werden, Medienbrüche sollen vermieden werden und die Flexibilität der (Geschäfts-)Prozesse soll erhöht werden. Erhöhung der Transparenz der (Geschäfts-)Prozesse (Statusermittlung, Dokumentation von Entscheidungen) 5 Georg-August-Universität Göttingen

6 6 Georg-August-Universität Göttingen Kritik und Probleme I (Wikipedia) Einfache Implementierungen übersehen, dass die besondere Leistung menschlicher Arbeit den Umgang mit Ausnahmen einschließt. Wenn Geschäftsprozesse in einen starren Rahmen eines allzu schlichten Workflow-Managements gebunden werden, wird dies zu folgenden Problemen führen: Eine starre Vorgabe ist ungeeignet, um einen tatsächlichen Fluss der Arbeit zu bewirken. Auf seltene oder nicht vorgesehene Ereignisse wird gar nicht oder nur unzureichend oder verzögert reagiert. Durch die sich ständig ändernde Geschäftswelt entsteht zwischen Workflow-Typmodell und der Realität in Einzelfall (Instanz des Modelltyps) ein permanenter Schlupf. Mitarbeiter verlieren ihre Motivation mangels Eigenverantwortung wenn sie sich nur an einen vorgegebenen Workflow halten sollen, was in der Realität unter Störungen oder Beschränkungen nicht möglich ist. Das endet in der Regel im Dienst nach Vorschrift. Wenn Abweichungen vom vorgeschriebenen Handlungsstrang im Einzelfall sanktioniert werden sollen, anstatt das zugrunde liegende Modell in Frage zu stellen, hat die Leitungsinstanz keine praktische Erfahrung. Bestehende informelle Teams werden (gewollt) gestört und brechen auseinander. Durch ein übliches Monitoring ohne Anonymisierung lassen sich Fehler einem bestimmten Mitarbeiter zuordnen. Daraus folgt die Tendenz bei den Beteiligten, sich möglichst gut abzusichern und "den schwarzen Peter" anderen zuzuschieben. Das Zuordnen von Fehlern zu Teams ist dagegen legitim. Wenn das Management Mitarbeiter lediglich als austauschbare Ressourcen zur Erfüllung des Mengenzieles betrachtet, wird die wichtige Beziehung zwischen Leitungsinstanz und Mitarbeitern empfindlich gestört. Wenn die Leitungsinstanz Mengenvorgaben macht, die nicht objektiv erfüllt werden können, werden die Mitarbeiter ihre Kompetenz nicht vollständig einbringen. Kreativität und Ideen zur Verbesserung der Prozesse werden durch einen vorgegebenen Rahmen, ohne Rückmeldungen aufzunehmen, nicht gefördert. Die kompetenten Leistungsträger unter den Mitarbeitern fühlen sich durch schlichte Modelle gegängelt. Den Vorarbeitern fehlt die Kompetenz derer, welche die Modelle erstellt haben und können selbst nicht mit Ausnahmesituationen umgehen.

7 7 Georg-August-Universität Göttingen Erfahrungen aus der Praxis: Was ist wirklich gut am Workflow-Management? Allein die Beschäftigung damit, welches die wichtigsten und häufigsten Prozesse sind und wer zu welcher Zeit, in welchem Ablauf und in welcher Form damit zu tun hat, trägt zur Teambildung und besserem (Rollen-) Verständnis bei Die schriftliche und graphische Darstellung schafft Klarheit und Transparenz für die beteiligten Akteure bei Personalwechseln erleichtern die Workflows das Onboarding neuer Mitarbeiterinnen und, sofern zugänglich, dienen sie dem besseren Verständnis bezüglich der Beteiligung externer Akteure Bei Nachfrage von externer Seite im Sinne von können Sie mir mal sagen, wie das eigentlich läuft? kann erstens schnell reagiert werden, zweitens macht dies in Universitäten, die noch nicht durchweg mit WFM arbeiten, einen professionellen Eindruck und vermittelt (Management-)Kompetenz Die intensive Beschäftigung mit einem Prozess trägt fast immer zu dessen Verbesserung bei

8 8 Georg-August-Universität Göttingen Identifikation von Fallbeispielen Mit welchen Prozessen / Abläufen sind Sie konfrontiert, bei denen Einrichtungen außerhalb des IO beteiligt sind und die Sie als komplex bezeichnen würden? A: B: C: D:

9 9 Georg-August-Universität Göttingen Beschreibung der Abläufe (Ist-Zustand) In welcher Art und Weise sind solche Prozesse / Abläufe dokumentiert und inwieweit ist festgelegt, wer wann was zu tun hat? Sind die Vorgänge transparent bzw. ist das überhaupt notwendig? A: B: C: D:

10 10 Georg-August-Universität Göttingen Beispieldiskussion und Erarbeitung von Workflows (Flipcharts) Wer sind die Einrichtungen, mit denen wir es zu tun haben und welcher Art ist deren jeweilige Beteiligung (Information, Entscheidung usw.) im zeitlichen Ablauf? A: B:

11 11 Georg-August-Universität Göttingen Workflow-Management am Beispiel Wir erarbeiten mit den folgenden Symbolen ein Workflow für den Prozess Prozess Vorbereitung Entscheidung oder erfinden noch fehlende Zeichen!

12 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! 12 Georg-August-Universität Göttingen

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