Zum Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit: Konzeptionelle, Methodische und praktische Herausforderungen

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1 Zum Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit: Konzeptionelle, Methodische und praktische Herausforderungen Thomas Rigotti Innsbruck, Thomas Rigotti Johannes Gutenberg-Universität Mainz

2 Agenda 1. Führung und Gesundheit Was wissen wir bisher? 2. Forschungsdesiderate Mangelnde Evidenz kausaler Zusammenhänge Die Black-Box der Führung Wie wirkt Führung? Kontextuale und personale Moderatoren Gesundheitsspezifisches Führungsverhalten Nicht-lineare Effekte Prädiktoren von Führungsverhalten / Führung als Interaktionsprozess 3. Erste Ergebnisse des Re-Su-Lead Projektes 4. Fazit und Ausblick 2

3 Zunehmendes Forschungsinteresse 800 Publikationen zu den Stichworten "Leadership AND Health" in Web of Science

4 4

5 Full Range of Leadership (Bass & Avolio, 1994) Transformational Leadership Transactional Leadership Reactive / Avoidant Behaviors Idealized Attributes Idealized Behaviors Intellectual Stimulation Inspirational Motivation Individualized Consideration Contingent Reward Management by exception - active Management by exception - passive Laissez Faire Metaanalysen (Judge & Piccolo, 2004) Arbeitszufriedenheit.58 /.64 / -.28 Leistungsmotivation.53 /.59 / -.07 Gruppenleistung.26 /.16 / - Führungserfolg (Sturm et al., 2011).35 /.29 /

6 Führung und Gesundheit Empirische Evidenz (aus dem Review von Skakkon et al., Ergänzungen) Transformationale Führung + Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden, - Burnout Transaktionale Führung X Stress und Wohlbefinden (Sosik & Godshalk, 2000; Medley & Larochelle, 1995) - Burnout (Kanste et al., 2007) Management by exception: + Unzufriedenheit Aktives Management by exception: + Burnout (Stordeur et al., 2001) Vermeidendes Führungsverhalten: + Burnout (Hetland et al., 2007) Laissez-faire leadership X Stress und Burnout (Mazur & Lynch, 1989; Sosik & Godschalk, 2000) + Distress, vermittelt über Konflikte im Team (Skogstad et al., 2007) 6

7 Destruktive Führung Definition a process in which over a longer period of time the activities, experiences and/or relationships of an individual or the members of a group are repeatedly influenced by their supervisor in a way that is perceived as hostile and/or obstructive. Schyns & Schilling (2013, p. 141) 7

8 Destruktive Führung Prävalenz: USA: 13.6% der Beschäftigten von destruktiver Führung betroffen (Tepper, 2007) Kosten: $ 23,8 Mrd. jährlich (Tepper, Duffy, Henle, & Lambert, 2006) SozialeKosten: reduziertes Wohlbefinden, Arbeitsqualität, Auswirkunen ausserhalb der Arbeit (Schat, Frone, & Kelloway, 2006) Weitere Risiken: juristische Konsequenzen für Unternehmen (Yamada, 2004) 8

9 Metaanalyse zu Destruktiver Führung Vergleich Zusammenhänge zu Wohlbefinden destruktiv: -.35, konstruktiv:.26 (Schyns & Schilling, 2013) 9

10 Mangelnde Evidenz kausaler Zusammenhänge Längsschnittsstudien (Cross-lagged Panel Design) Reziproke Effekte zwischen positivem Führungsverhalten und Wohlbefinden (Van Dierendonck et al., 2004) Reziproke Effekte zwischen TF und Wohlbefinden (18 Monate) (Nielsen et al., 2008) Unterstützung durch Führungskraft psychische Gesundheit Moyle (1998) Experimentelle Studien TF ging mit geringerer negativer Affektivität und höherer Selbstwirksamkeit einher (Lyons & Schneider, 2009) 10

11 Mangelnde Evidenz kausaler Zusammenhänge Herausforderungen Wirkungszeiten und Dauer der Führungsbeziehung Kontakthäufigkeit Stabilität der Einschätzung von Führungskräften Indirekte Effekte 11

12 Die Black-Box der Führung Wie wirkt Führung? Bisherige (ausgewählte) Befunde Sinnhafte Arbeit Wohlbefinden (Arnold, Turner, Barling, Kelloway & McKee, 2007) Empowerment Commitment (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004) higher purpose Arbeitszufriedenheit (Sparks & Schenk, 2001) Selbstwirksamkeit Affektives Wohlbefinden (Nielsen & Munir, 2009) Tätigkeitsmerkmale, soziale Unterstützung,. 12

13 Kontextuale und personale Moderatoren Ein Beispiel Holstad, T., Korek, S., Rigotti, T., & Mohr, G. (in press). The relation between transformational leadership and follower emotional strain: The moderating role of professional ambition.leadership 13

14 Differenzielle Wirkung von Führung? Gender - Perspektiven Emotionale Erschöpfung Männliche FK Weibliche FK Männlicher MA Weiblicher MA Destruktive Führung Multilevel Cross-Level- Interaktion Stempel (2013) 14

15 Gesundheitsspezifisches Führungsverhalten Etablierte Konstrukte nicht auf Gesundheit ausgerichtet Beispiel: Gesundheits- und entwicklungsförderndes Führungsverhalten (Vincent, 2011) 15

16 Nicht-lineare Effekte? Too-much of a good-thing effect? Sind Zusammenhänge tatsächlich linear? Hinweise auf mögliche negative Wirkungen transformationaler Führung! Thresholdmodelle Nicht-lineare Effekte von Mediatoren / Moderatoren? 16

17 Führung als Interaktionsprozess Feedback - Gesundheit Führungsverhalten Mitarbeiter Kontext Führungsverhalten ist eingebettet in einen Kontext Führung als Reaktion auf MA? Wahrnehmung von Führung Kontextabhängig? 17

18 Studie Pilot Fragebogen T1 Intervention 14 Monate Fragebogen T2 Followup T3 6 Monate nach T2 Längsschnittstudie mit 3 Messzeitpunkten Interventions-Kontrollgruppendesign Mehrebenendesign Ländervergleiche Schweden, Deutschland, Finnland 18

19 Stichprobe Zusammensetzung Land/Teilnehmer Deutschland Schweden Finnland Daten zu T1-T2-T3 794 Mitarbeiter(innen) und Führungskräfte 124 Mitarbeiter(innen) und Führungskräfte 225 Mitarbeiter(innen) und Führungskräfte Insgesamt Mitarbeiter(innen) und 131 Führungskräfte 19

20 Führung und Gesundheit Querschnittsbefunde (T1, N > 2100) Irritation Emotionale Erschöpfung Allg. Gesundheit Somatische Beschwerden Depressivität Präsentismus Transformationale Führung Authentische Führung Faire Führung Gesunde Führung Destruktive Führung

21 Inkrementelle Effekte? T1 T2 Emotionale Erschöpfung Depressivität Somatische Beschwerden Allgemeine Gesundheit Workload.28***.28***.20***.27*** -.18*** Autonomie -.10*** -.18*** -.19*** -.15***.24*** ΔR Transformational ** -.08** -.07*.09** ΔR Authentisch -.09** -.10*** -.10*** -.07*.09** ΔR Fair -.07* -.11*** -.09** -.09**.11*** ΔR * -.14*** -.13*** -.07*.10** Irritation Gesundheitsförderlich ΔR Destruktiv *.09**.13***.10** ΔR

22 Führung und Gesundheit Längsschnittliche Befunde Cross-lagged Panel Modell Kontrolliert für genestete Daten! Mplus 22

23 Führung Gesundheit Führung Irritation T1T2 (ca. 14 Monate) T1T3 (ca. 22 Monate) T2T3 (ca. 8 Monate) F G G F F G G F F G G F Emotionale Erschöpfung Depressivität Somatische Beschwerden Allg. Gesundheit Transformational Fair Destruktiv Authentisch Gesund.Förd. 23

24 Führung Tätigkeitsmerkmale Führung Workload T1T2 (ca. 14 Monate) T1T3 (ca. 22 Monate) T2T3 (ca. 8 Monate) F T T F F T T F F T T F Autonomie Kognitive Anforderung Emotionale Anforderung Transformational Authentisch Fair Gesund. Förd. Destruktiv 24

25 Führung Ressourcen Führung Work Engagement T1T2 (ca. 14 Monate) T1T3 (ca. 22 Monate) T2T3 (ca. 8 Monate) F R R F F R R F F R R F Berufliche Selbstwirksamkeit Teamklima Transformational Authentisch Fair Gesund.Förd. Destruktiv 25

26 Mediationsmodelle Vermittelte Effekte Transformational leadership T1 Leadership Abusive supervision Transformational leadership T2 Leadership Abusive supervision Work characteristics Autonomy Meaning of work Emotional demands Work characteristics Autonomy Meaning of work Emotional demands Wellbeing Wellbeing Emotional exhaustion Work engagement Emotional exhaustion Work engagement Holstad, Rigotti, Otto & Mohr (i. V.) 26

27 Führung als Ressource (Puffer) Transformationale Führung Emotionale Erschöpfung AU- Klima Arbeitsplatzunsicherheit(AU) Work-Home- Conflict Authentische Führung 27

28 Führung als Ressource Work-Family Conflict Transformationales Klima niedrig hoch Authentische Führung niedrig hoch Arbeitsplatzunsicherheit (Level 1) Arbeitsplatzunsicherheitsklima (Level 2) 28

29 Führung als Ressource Emotionale Erscchöpfung Authentisches Klima niedrig hoch Authentische und Transformationale Führung kann dabei helfen negative Effekte von Arbeitsplatzunsicherheit abzupuffern Daher insbesondere in Restrukturierungsprozessen zu empfehlen Arbeitsplatzunsicherheit (Level 1) 29

30 Tätigkeitsmerkmale von Führungskräften T1 Tätigkeitsmerkmale der Führungskraft Workload -.08 Work-Family-Conflict.15* Autonomie -.13* T2 Führungskraft (Level 2) Tätigkeitsmerkmale des Teammitglieds Workload Work-Family-Conflict Autonomie Irritation Teammitglieder (Level 1) Kongressbeitrag: Holstad, Otto, Stempel & Rigotti (2013) 30

31 Empirisches Vorgehen: Intervention Lernprinzipien und Trainingsmodule On thejob -real lifesetting Partizipative Gestaltung Fühlen, Denken, Handeln Einbezug aller Akteure Nachhaltigkeit Kleine sichtbare Erfolge Vermeidung von Transferverlust (Einbindung in Arbeitskontext) Vermeiden von Widerstand gegen Veränderungen (Zielsetzung durch Team + Fk) Ansprechen der 3 Kanäle des Lernens und des Gedächtnisses (Übungen, Theorie, Übungen) unterstützende Strukturen zur Transfererleichterung (Teams und Fk, Fk der Fk) Übungen zur Festigung (14 Monate, homework zwischen Workshops) Verstärken und Belohnen (angepasstes Komplexitätsniveau) 31

32 Intervention Trainingsinhalte Theorievermittlung Workshops - für Führungskräfte - für Teammitglieder Beobachtungen (von realen Teamsitzungen) Feedback (T1, Beobachtungen) FREIWILLIG (zur Unterstützung) der Führungskräfte: Verfassen eines Tagesbuches zum Führungsverhalten Coaching (nach Bedarf; bis zu 3 Sitzungen) 32

33 Summative Evaluation: Absentismus 33

34 Summative Evaluation: Präsentismus 34

35 Fazit Längschnittliche Effekte im beobachteten Zeitraum oft eher von Befinden auf Einschätzung der FK Gefahr alles auf FK abzuladen (Positives) Führungsverhalten kann als Ressource klassifiziert werden Transformationale und Authentische Führung insbesondere unter Untersicherheit bedeutsam FK sind Teil des Systems und können nur begrenzt Rahmenbedingungen beeinflussen Verhältnisprävention!! Bedeutsam sind auch die Tätigkeitsmerkmale der FK selbst 35

36 Ausblick Zeitliche Wirkeffekte vermutlich kürzere Zeiträume relevant Tagebuchstudien Dauer der Führungs-MA-Beziehung? Adaptationseffekte Implikationen auch für Beurteilung von FK scheint abhängig vom (allg.) Befinden der Teammitglieder Moderierende Variablen auf personaler und Kontextebene Phänomene auf Team- und Organisationsebene Mögliche nicht-lineare Effekte? Gesundheitsrelevantes Führungsverhalten vs. etablierte Konzepte 36

37 Herzlichen Dank!