Das Phänomen Outsourcing

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1 Das Phänomen Outsourcing Praxisbeispiel Outsourcing: Uniload bei der Firma Henkel Überblick Stand vor dem Outsourcing Ziele des Outsourcing grober Umsetzungsplan Allgemeine erwartete Vorteile durch Outsourcing Allgemeine Gründe für Scheitern des Outsourcing Seite 1

2 Outsourcing-Beispiel: Uniload bei Henkel (1994) Highlights Outsourcing-Gegenstand: Beschaffung, Lagerung, Assememblierung und Konfiguration, Installation, Inbetriebnahme und Wartung aller PC, Terminals und Drucker der Fa. Henkel Gesamtvolumen: ca. 20 Mio Euro bei einer Laufzeit von 3 Jahren Umgesetzte Vertragsverhältnisse zwischen Henkel und Debis Systemhaus Liefervertrag für Hardware und Software Dienstleistungsvertrag für Installation und Dienstleistung Wartungsvertrag für neue Installationen ebenso wie für vorhandene Alt- Installationen Diverse ServiceLevel-Vereinbarungen Seite 2

3 Outsourcing-Beispiel: Damaliger Ist-Stand aus Sicht von Henkel externe Faktoren schneller Produktzyklus bei EDV-Endgeräten und Software Zwang zur Hersteller-Bindung, wenig Wechselmöglichkeiten Kompatibilitäts- und Komplexitätsprobleme bei der Auswahl interne Faktoren niedriger Service-Level (lange Lieferzeiten, komplizierte Anmeldungs- und Serviceprozeduren) Hohe Gesamtkosten für Beschaffung, Installation und Einrichtung Hohe Komplexität bei Mitarbeitern (Bestellabwicklung, Anlagenabrechung, Rechungswesen) erschwerte Gesamt-Koordination durch Insellösungen Keine flächendeckende, wirtschaftliche Nutzung von PCs Seite 3

4 Outsourcing-Beispiel: Ziele von Uniload (Fa. Henkel) Kostenziele 30% Gesamt-Kostenreduktion (Produkt- und Prozess-Kosten) Reduzierung des administrativen Aufwands Serviceziele Installation eines PC innerhalb von 10 Tagen Qualitativ hochwertiger Service aus einer Hand deutliche Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Kontinuierliche Modernisierung Seite 4

5 Outsourcing-Beispiel: Umsetzung Uniload Ist-Analyse der Mengen- und Kostenstrukturen Beschreibung bisheriger Prozessabläufe Ausloten der Möglichkeiten mit verschiedenen Lieferanten: Diskussion unterschiedlicher Varianten eines Soll-Konzepts Entscheidung über Soll-Konzept und Auswahl des Partners Debis Enge Einbindung von Debis in weitere Detail-Abstimmungen Grundlegende Änderungen Hardware: Funktionalität statt Produkt Software: Standardisierung Integrierte Prozesskette: Bedarf, Produktion, Installation, Abrechnung, Wartung Transparente Preisbildung veröffentlichte Gesamt-Kosten-Liste mit Festpreisen Vereinfachung von Budgetierung und Controlling Das Outsourcing war für Henkel ein voller Erfolg!! Seite 5

6 Allgemein erwartete Vorteile durch Outsourcing Senkung der Kosten Fixe Festpreise; Skaleneffekte beim Dienstleiter Steigerung der Qualität Spezialisierung des Dienstleisters = Qualitätsarbeit Fokussierung auf Kernaktivitäten Reduzierung der Komplexität Flexibilisierung in den zentralen Geschäftsfeldern Schnellere Produktzyklen Technologiepotenziale nutzen; Hohe Effizienz durch Spezialisierung Ausgleich interner Kapazitätsmängel Entlastung des eigenen Personalmanagements Erschliessung ungenutzter Marktpotentiale Seite 6

7 Allgemeine Gründe für das Scheitern von Outsourcing (1/2) Änderungen der Rahmenbedingungen Weiterentwicklung des Wettbewerbs andere strategische Ausrichtung des eigenen Unternehmens Wegfall der Management-Unterstützung Falsche Erwartungshaltung Unrealistische Ziele (Kosten, Qualität,...) Transaktionskosten nur in der Planungsphase, in der Umsetzung nur noch Kostenaspekte Geringere Flexibilität Nur Standardverfahren vertraglich vereinbart Wenig (technische/organisatorische) Innovationsmöglichkeiten instabiler Prozess/Produkt mit vielen Änderungen oder Spezialfällen versteckte Ziele (persönlich, organisatorisch, wirtschaftlich,...) Seite 7

8 Allgemeine Gründe für das Scheitern von Outsourcing (2/2) Zu optimistische Einschätzung des Outsourcing-Partners (vermeintliche) Kosten-/Qualitäts-/Zeit-/Mengenprobleme Unzuverlässigkeit Mitarbeiter-Faktoren mangelnde Information über neue Abläufe; psychologische Hemmnisse Effizienzverlust durch Demotivation und Fluktation (Know-How-Verlust) Überprüfung der Qualität der gelieferten Outsourcing-Leistungen Neue Aufgaben/Qualifikationen (Controlling, Koordination) Auswirkung auf Prozess-Landschaft vernachlässigt Unterschätzter laufender Aufwand zur Steuerung des Outsourcing angrenzende Prozesse (Input, Weiterverarbeitung, Betrieb, Finanzen&Buchhaltung) interne Regelungen/Richtlinien Seite 8

9 Das Phänomen Outsourcing Noch Fragen? Vielen Dank für die Aufmerksamkeit Seite 9