AUFWERTUNG. durch Kompetenz. Globale Trends im Corporate Real Estate 2015

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1 AUFWERTUNG durch Kompetenz Globale Trends im Corporate Real Estate 2015

2 Dritte zweijährliche globale CRE-Umfrage von JLL Nord- und Südamerika 20% 544 teilnehmende CRE-Manager 44% APAC 36 Länder EMEA 36% 350 Unternehmen Hinweis: Die Prozentangabe zur Region richtet sich nach dem Standort des Befragten. 1

3 Einbeziehung zahlreicher Sektoren BANKWESEN UND FINANZ- DIENSTLEISTUNGEN 25% FERTIGUNG UND INDUSTRIE 19% KONSUMGÜTER 10% DIENST- LEISTUNGEN 11% TECHNOLOGIE, MEDIEN UND TELEKOMMUNIKATION 24% ENERGIE 9% REGIERUNG UND VERWALTUNG 6% GESUNDHEIT 6% ANDERE 27% Hinweis: Ergibt nicht 100 %; die Befragten konnten mehrere Sektoren auswählen. 2

4 Bei der Umfrage kristallisierten sich vier Schlüsselthemen heraus 1 ZENTRALISIERUNG 2 INTEGRATION 3 ERWARTUNG 4 OUTSOURCING CRE-Teams werden zunehmend global und zentral gesteuert, berichten direkt an die Führungsebene und haben ein stärkeres Mandat, das ihnen ermöglicht, Veränderungen aus eigener Kraft aktiv voranzutreiben. Die Interaktion und Integration mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens wird immer wichtiger, aber nur bei wenigen CRE-Teams besteht eine intensive Zusammenarbeit. Der Druck, taktische und strategische Projekte umzusetzen, nimmt zu und stellt große Herausforderungen an die Zusammensetzung und Kompetenzen der CRE-Teams. CRE-Teams setzen länder- und branchenübergreifend externe Dienstleister ein. Outsourcing wird dabei vorwiegend taktisch eingesetzt, um Kosten zu sparen, und zielt weniger auf langfristige Wertschöpfung ab. 3

5 v THEMA 1 ZENTRALISIERUNG 4

6 ZENTRALISIERUNG CRE-Teams haben ein gestärktes Mandat Wie beurteilen Sie das Mandat ihres CRE-Teams im Vergleich zu vor drei Jahren? Viel stärker Stärker Gleich Schwächer Viel schwächer 5

7 ZENTRALISIERUNG Die Teams erwarten in den nächsten drei Jahren mehr Zentralisierung und Kontrolle Welche Veränderungen erwarten Sie für die CRE-Teamstruktur in den nächsten drei Jahren? Mehr Zentralisierung und Kontrolle Dezentraler und konsultativer Keine Veränderung 6

8 ZENTRALISIERUNG Die Mehrheit der globalen CRE-Manager berichtet weiterhin direkt an die Führungsebene Welcher hierarchischen Geschäftsebene untersteht der Leiter des CRE derzeit? 60 % 50 % % 30 % 20 % 10 % 0 % Geschäftsleitung Manager-Ebene Führungskraft-Ebene Sachbearbeiter-Ebene Andere 7

9 THEMA 2 INTEGRATION v 8

10 INTEGRATION Funktionsübergreifende Integration ist ein Ziel, aber noch nicht die Regel Wie beschreiben Sie die Zusammenarbeit zwischen CRE und anderen Unternehmensbereichen gegenwärtig und in drei Jahren? Spontan/projektbasiert Häufige Interaktion, aber getrennte Abteilungen Integration von Shared Services HR IT FINANZEN BESCHAFFUNG Aktuell 9

11 INTEGRATION Die Integration zwischen CRE und dem Einkauf ist besonders stark Haben Sie eine interne Beschaffungsabteilung, die an CRE- Entscheidungen beteiligt ist? Wo ist ihre interne Beschaffungsabteilung, die an CRE mitwirkt, im Unternehmen angesiedelt? Ja In der CRE- Abteilung Nein Außerhalb der CRE-Abteilung 10

12 v THEMA 3 ERWARTUNG 11

13 ERWARTUNG CRE-Teams stehen unter zunehmendem Druck, ein breites Spektrum an STRATEGISCHEN Projekten umzusetzen Wie verändern sich die Anforderungen an CRE-Teams auf Führungsebene hinsichtlich der Ausrichtung an strategischen Unternehmenszielen? Steigerung der Produktivität des Immobilienportfolios Bedarfsweise Erarbeitung von Szenarien und Lösungen für die operativen Unternehmenseinheiten Mehr Flexibilität im Mietportfolio; Sicherstellung zusätzlich abrufbarer Flächen Flexibles Arbeiten ermöglichen % Gesteigerte Nachfrage Kulturellen Wandel unterstützen CRE an Triebfedern des Geschäfts und Funktionsbereiche (HR, IT, Finanzen) angleichen Mitarbeitergewinnung und -bindung Nachhaltigkeit/soziales Engagement des Unternehmens fördern Wachstum in ausgewählten Märkten ermöglichen 12

14 ERWARTUNG CRE-Teams stehen unter zunehmendem Druck, ein breites Spektrum an TAKTISCHEN Projekten umzusetzen Wie verändern sich die Anforderungen der Führungsebene an das CRE-Team hinsichtlich taktischer Maßnahmen? Senkung der Betriebskosten Verifizierung des vom Kerngeschäft angemeldeten Flächenbedarfs Höhere Flexibilität des Portfolios Höhere Verdichtung im Portfolio Förderung der Energieeffizienz Verkleinerung des Portfolios Projektmanagement (Ausbau, Umbau, etc.) Vergleichende Analyse von Eigentum versus Miete Kapitalgenerierung durch das Immobilienportfolio Vergrößerung des Portfolios % Gesteigerte Nachfrage 13

15 ERWARTUNG CRE-Teams sind offenbar etwas schlechter ausgestattet, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden Wie gut sind Sie Ihrer Meinung nach ausgestattet, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden? für alle Anforderungen ausreichend für die meisten Anforderungen ausreichend schlecht ausgestattet 14

16 THEMA 4 OUTSOURCING v 15

17 OUTSOURCING Fast die Hälfte sieht Outsourcing als eine strategische Maßnahme Wie strategisch betreibt CRE in Ihrem Unternehmen Outsourcing? Outsourcing-Entscheidungen sind TAKTISCH und an kurzfristiger Kostensenkung orientiert Outsourcing-Entscheidungen sind STRATEGISCH und an langfristigem Wertzuwachs orientiert 16

18 OUTSOURCING CRE-Teams setzen für ein breites Spektrum an Dienstleistungen immer öfter externe Dienstleister ein Wie würden Sie gegenwärtig die Erbringung von CRE-Leistungen beschreiben und wie in drei Jahren? (1/2) Mietvertragsmanagement Energiemanagement Transaktionsausführung Transaktionsmanagement Gebäude- und Grundstücksverwaltung Projekt- und Bauleitung Programm-Management 1 Vollständig intern Vollständig extern 17

19 OUTSOURCING CRE-Teams setzen für ein breites Spektrum an Dienstleistungen immer öfter externe Dienstleister ein Wie würden Sie gegenwärtig die Erbringung von CRE- Leistungen beschreiben und wie in drei Jahren? (2/2) Change Management Supply Chain Management Belegungsplanung Technologie Arbeitsplatzstrategie Portfoliostrategie Investitionsbudgetplanung und -management 1 Vollständig intern Vollständig extern 18

20 v AUSWIRKUNGEN 19

21 Die größten Einschränkungen für CRE bestehen bei Daten und Analysen sowie bei internen Geschäftsbeziehungen Was sind die drei Hauptgründe, die CRE an der eigenen Entfaltung als strategischer Mehrwert für Ihre Organisation hindern? Mangel an brauchbaren Daten und Analysen zur Schaffung eines tieferen Verständnisses für die CREM Wertehebel % der Nennungen als einer der drei wichtigsten Gründe Mangelhafte Integration im Gesamtunternehmen Finanzielle Einschränkungen Kein andauernder/einheitlicher Rückhalt aus der Chefetage Fragmentiertes oder dezentralisiertes Team Interne Kompetenzen/Know-How Technologische Einschränkung 20

22 Wie CRE-Teams durch Kompetenz aufgewertet werden können 1 Auf ein wachsendes Mandat reagieren und konkrete strategische Werte zum Unternehmen beisteuern 4 Eine Strategie entwickeln, um das breite Spektrum an Aktivitäten, die mittlerweile zum beruflichen Alltag zählen, zu bewältigen, ohne die eigene Expertenposition zu kompromittieren 2 Persönliche Fähigkeiten gegenüber technischen immobilienspezifischen Kompetenzen bevorzugen 5 Externe Dienstleister zu strategischen Zwecken einsetzen und so Zugang zu bewährten Branchenpraktiken erhalten 3 Eine solide Daten- und Analysegrundlage einrichten, mit der die tägliche Arbeit und langfristige Strategien wissenschaftlich unterstützt werden 6 Definieren, was genau die exzellente Leistung einer CRE-Abteilung ausmacht, und die eigenen Fortschritte sowie die eigene Position im Vergleich zu Kollegen im Unternehmen verfolgen 21

23 Nächster Schritt: CRE-Kompetenzfelder erkennen und einsetzen 1 ZENTRALISIERT, AUSGESTATTET MIT KOMPETENZEN UND PROZESSORIENTIERT 6 Auf aktives TALENT- MANAGEMENT setzen 2 DATENANALYSEN UND BUSINESS INTELLIGENCE nutzen 7 Einrichtung eines koordinierten INFRASTRUKTURMANAGEMENTS 3 4 Konzentration auf HERAUSRAGENDE DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT Ein formelles INTERNES BEZIEHUNGSMANAGEMENT Förderung einer Kultur der INNOVATION Pflege von PARTNERSCHAFTEN ZUM EIGENEN VORTEIL FÖRDERER VON VERÄNDERUNG sein 5 STRATEGISCHE PLANUNG 11 RISIKOMANAGEMENT formulieren 22

24 VIELEN DANK 23

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