6 Das wache Unternehmen

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1 6 Das wache Unternehmen Ziele und Nutzen des Innovationsmanagements sind eindeutig und leicht vermittelbar. Gleichzeitig jedoch sind die Methoden und Werkzeuge des Innovationsmanagements auf den ersten Blick relativ abstrakt und vielschichtig, so dass der Innovationsprozess häufig sehr aufwendig erscheint. Gerade diese Vielschichtigkeit aber erleichtert die Einführung und Umsetzung im Unternehmen. Sie können einzelne Komponenten bereits sehr kurzfristig zu einem festen Bestandteil Ihres Innovationsmanagements machen und entsprechend der Randbedingungen ausgestalten. Andere Komponenten stellen Sie so lange zurück, bis ihre Anwendung adäquat erscheint. In diesem Kapitel wird ein Prozess der Einführung beschrieben, durch den sich das Unternehmen eigenständig und mit einem geringen Aufwand an Fremdsteuerung zum innovativen Unternehmen entwickeln kann. Das sechste Kapitel ist dem Thema Organisation gewidmet. Wir suchen Antworten auf folgende Fragen: Wie sieht die ideale Organisation für Innovation aus? Welche Grundelemente aus dem Innovationsmanagement brauche ich und wie kann die Organisation selbst das Nötige für die Innovation lernen? Diese Thematik wird im Abschn. 6.1 unter dem Begriff Autopoiese erläutert. Abb Das Unternehmen auf Innovation fokussieren

2 232 6 Das wache Unternehmen Was muss ich beachten, wenn die Organisation festgefahren erscheint? Der Abschn. 6.2 widmet sich den Fragen: Wie entsteht Hilflosigkeit und woran erkenne ich eine zunehmend hilflose Organisation? Wie befreie ich eine Organisation von selbstauferlegten Restriktionen? Wie erkenne und löse ich bestehende Zielkonflikte? Der Abschn. 6.3 beschreibt hierzu den Prozess des Reframings. Wie nutze ich die Motivation des Unternehmens? Was kann und was will ein Unternehmen und wie erkenne ich, ob ein Projekt das Unternehmen beflügelt oder frustriert? Antworten auf diese Fragen sind im Abschn. 6.4 zu finden. 6.1 Autopoiese Alles menschliche Tun und Denken geht den Weg vom Primitiven über das Komplizierte zum Einfachen. Saint-Exupery Der Neurobiologe Humberto Maturana prägte den Begriff Autopoiese aus dem altgriechischen αὐτός (selbst) und ποιέω, (schaffen) (Maturana et al 1998). Mit diesem Begriff wird der Prozess der Selbsterschaffung und - erhaltung eines Systems beschreiben. Ein autopoietisches System ist z. B. eine menschliche Organisation, die in der Lage ist, sich selbst weiter zu entwickeln und sogar zu reproduzieren. Autopoietische Systeme sind rekursiv organisiert, d.h. sie produzieren die eigenen Bestandteile. Sie sind daher vergleichbar mit Kolonien symbiotisch organisierter Lebewesen. Ein Unternehmen mit einer autopoietischen Organisation kann sich besser im Markt behaupten, und besitzt folgende Vorteile für Mitarbeiter und Führung: autonome, getrennt agierende, aber synchrone Einheiten erhöhte Anpassungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Fehlertoleranz geringer Verwaltungsaufwand mehr Zeit für Wichtiges Bei der Einführung des Innovationsmanagements kann besondere Aufmerksamkeit auf die Entwicklung der Organisation gerichtet werden. Gerade um innovativ zu sein, lohnt es sich das eigene Unternehmen auch in Richtung autopoietische Organisation zu entwickeln. Die notwendigen Zutaten für das Innovationsmanagement wurden im Einzelnen schon ausführlich in diesem Buch beschrieben. Es reicht an dieser Stelle aus, die Bezie-

3 6.1 Autopoiese 233 hung zwischen den Methoden des Innovationsmanagements und der Organisationsentwicklung in Richtung Autopoiesis zu verdeutlichen. Fokus des Unternehmens und seiner Einheiten: Es gibt viele Faktoren, die auf das Ziel des Unternehmens einwirken. In der Regel hängen die Faktoren von einander ab. Mithilfe der Design-Structure-Matrix (s. Abschn. 4.6) ist es leicht möglich, die gegenseitigen Abhängigkeiten zu evaluieren und nach Einfluss und Wirkung zu trennen. Die stärksten Einflussfaktoren (Stellhebel) sollten bei den Entscheidungen berücksichtigt werden. Die frühen Wirkungsfaktoren (Frühindikatoren) dienen zweckmäßigerweise der Überwachung der Prozesse. Stellhebel und Frühindikatoren sind für die Steuerung des Unternehmens, was z. B. Steuerknüppel und Höhenmeter für den Piloten sind. Eine autopoietische Organisation kennt nicht nur die Stellhebel und Frühindikatoren für das Unternehmen, sondern auch für die Prozesse und Unterorganisationen. Portfolio-Exzellenz: Ein Unternehmen hat die Wahl zwischen vielen Handlungsoptionen. Es kann sich für Märkte und Kunden entscheiden oder zwischen der Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse wählen. Da die Anzahl der möglichen Projekte in der Regel die zur Verfügung stehenden Ressourcen überschreitet, ist die Auswahl ein kritischer Prozess. Portfolio-Exzellenz erfordert besondere Fähigkeiten in der Entscheidung zwischen Projekten. Eine autopoietische Organisation strebt Portfolio-Exzellenz für das Unternehmen wie auch für die untergeordne- Abb Portfolio mit Darstellung der Akzeptanzkurve

4 234 6 Das wache Unternehmen ten Prozesse und Unterorganisationen an. Zur Entscheidungsfindung nutzt es die Stellhebel. Pipeline-Exzellenz: Ein Unternehmen bearbeitet viele Projekte gleichzeitig. In der Regel haben die Projekte einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Pipeline-Exzellenz bezeichnet die besondere Fähigkeit, gleichzeitig mehrere Projekte in verschiedenen Entwicklungsstadien effektiv mit Ressourcen zu bedienen. Ein Projekt läuft nicht effektiv, wenn es z. B. unter Ressourcenmangel leidet, und damit Gefahr läuft, das gesetzte Ziel nicht zu erreichen. Eine autopoietische Organisation strebt Pipeline-Exzellenz für das Unternehmen wie auch für die untergeordneten Prozesse und Unterorganisationen an. Zur Beurteilung der Effektivität nutzt es die Frühindikatoren. Autonome Einheiten: Ein Unternehmen sollte optimalerweise einen großen Aktionsradius bei gleichzeitig eng verzahnten Kompetenzen besitzen. Für global agierende Unternehmen besteht der Anspruch auf einen globalen Aktionsradius. Eine enge Verzahnung von Kompetenzen ist nötig, um effektiv Entscheidungen zu fällen, effizient Projekte durchzuführen und Kernkompetenzen ausprägen zu können. Eine autopoietische Organisation strebt daher autonome Einheiten an, d.h. unabhängige, selbstständige Einheiten mit einem hohen Maß an Entscheidungsfreiheit. Für die Steuerung der autonomen Einheiten und die Kommunikation untereinander nutzt es die Fokussierung, d.h. die Stellhebel und Frühindikatoren. Abb Pipelineprozess mit spezieller Berücksichtigung von Innovation Cells

5 6.2 Erlernte Hilflosigkeit 235 Innovation ist eine Herausforderung sowohl für das Unternehmen wie auch für jeden Einzelnen im Unternehmen. Innovation ist eine Herausforderung, die Unternehmer und Management aus der eigenen Komfortzone bringt. Mit der Unterstützung eines nicht nur lernenden, sondern selbstschaffenden Unternehmens kann Innovation neu erfunden werden. Organisationsentwicklung und Innovation gehen oft Hand-in-Hand (Goerke 1981). Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen. Für den Ausbau der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens haben daher Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden, die beste Realisierungschance und Erfolgswahrscheinlichkeit. 6.2 Erlernte Hilflosigkeit Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern. Henry Ford Seligmann beschreibt in seinen Arbeiten zur Kontrolltheorie der Psychologie (Seligman 1975, Abramson et al 1978), wie eine Person bei wachsender Unvorhersehbarkeit und Unkontrollierbarkeit der Ereignisse in zunehmende Angst fällt. Wenn sie dieser Situation über längere Zeit ausgesetzt ist, beginnt sie ihr Weltbild anzupassen. Diese Anpassung sorgt dafür, dass die Person einen Sinn für diese Situation zu erkennen glaubt. Dies führt zu einem Weichen der Angst. Sollte sich die Situation jedoch ändern, ist die Person in vielen Fällen nicht in der Lage, ohne äußeren Einfluss aus der engeren Sicht wieder herauszukommen und die neuen Möglichkeiten für Einflussnahme und Perspektive zu nutzen. Diesen Zustand bezeichnet Seligmann als erlernte Hilflosigkeit. Die erlernte Hilflosigkeit ist auch im Berufsleben nicht unbekannt. Mitarbeiter finden sich mit ihrer Situation im Unternehmen ab. Dies geschieht zum Beispiel durch die Anpassung der eigenen Leistung an das geforderte Maß. Schon um Neid und Missgunst der Kollegen zu meiden, wird nicht wesentlich mehr geleistet als allgemein üblich. So kommt es schnell dazu, dass sich Mitarbeiter an vorgegebene oder eigene Grenzen im Unternehmen anpassen. In der Regel fühlen sie sich danach sicher, verpassen jedoch gleichzeitig auch Gelegenheiten zur Vergrößerung des eigenen Einflusses und nehmen sich den Blick auf einen weiteren Horizont. Folglich verliert

6 236 6 Das wache Unternehmen Abb Prozess der erlernten Hilflosigkeit das Unternehmen einen wichtigen Teil der Arbeitskraft, der Mitarbeiter entzieht sich einem wesentlichen Teil der eigenen Motivation. Der Handlungsspielraum verkleinert sich auf einen Bruchteil der ursprünglichen Größe (Abb. 6.4). Die erlernte Hilflosigkeit tritt auch in Teilbereichen von Unternehmen auf. So ist es zum Beispiel nicht ungewöhnlich, dass Produkte oder Tech- Abb Hilflosigkeit durch stark expandierendes Umfeld

7 6.3 Reframing 237 nologien als Selbstverständlichkeit empfunden werden und nach einer gewissen Zeit nicht weiter hinterfragt werden. Da der Markt jedoch kontinuierlich in Bewegung ist, verliert das Unternehmen die Fähigkeit, zeitnah auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Durch die zunehmende globale Konkurrenz sind Unternehmen gezwungen, schlanker und flexibler zu werden und dabei gleichzeitig attraktiv zu bleiben. Die Gefahr ist groß, unter dem ständigen Druck und Konflikt zunehmend hilfloser zu werden. Da der Prozess schleichend voranschreitet, gibt es viele Organisationen, die ihre eigene Hilflosigkeit noch nicht bemerkt haben (Abb. 6.5). 6.3 Reframing Zum Glück brauchst du Freiheit, zur Freiheit brauchst du Mut. Perikles Wir sind es in unseren Familien gewohnt, jeden Tag mit dem Zielkonflikt zwischen Gruppen- und Einzelinteresse umzugehen. Der Prozess wird als Framing bzw. Reframing bezeichnet (Heifetz und Csikszentmihalyi 1988, Koutes 1995). Er beruht auf der Tatsache, dass jeder Mensch seinen eigenen Spielraum den Möglichkeiten und Grenzen seines Umfelds anpasst. Diese Prozesse spielen sich in vergleichbarer Form auch in größeren Organisationen ab. Durch Reorganisation versucht man im Unternehmen der Anpassung an vorgegebene oder selbst gemachte Grenzen entgegen zu wirken. Der Wechsel in Verantwortung, neue Gruppenzusammensetzungen und Ziele geben Anstoß zur Neuorientierung für jeden Mitarbeiter. Leider ist Reorganisation auch immer mit Angst verbunden. Abb Reframing

8 238 6 Das wache Unternehmen Abb Grenzen des Re-Engineering Die Sorge um die eigene Existenz und die Angst vor Verlust von Ansehen und Rang behindern die Neuentfaltung des persönlichen Einflusses und die Öffnung von Perspektiven. Oft erweckt Re-Engineering als Form der Unternehmensneubildung schon allein deswegen Misstrauen, weil es mit dem Anspruch einhergeht, die neu zu schaffende Organisation sei die ultimativ bessere Organisation. Die Nachteile des Re-Engineering lassen sich mit Hilfe der Reframing-Methoden ausgleichen. Um den Einzelnen und die Organisation von einer gelernten Hilflosigkeit zu befreien, muss der eigentliche Zielkonflikt bewusst gemacht und aufgelöst werden. Die ersten Schritte sind in der Regel nur mit externer Unterstützung möglich: Bewusstmachen der Ziele: In der Regel sind nur gewisse Ziele bewusst und vorgegeben. Die nicht ausgesprochenen Ziele sind in der Regel maßgeblich an der Hilflosigkeit beteiligt und müssen daher aufgedeckt werden. Wirkung und Korrelation der Ziele: Die einzelnen Ziele sind meist voneinander abhängig. So dienen sie übergeordneten Zielen, unterstützen oder widersprechen sich. Unterscheidung zwischen Systemhebel und Frühindikator: In vielen Fällen sind nur wenige der Ziele maßgeblich an Erfolg oder Misserfolg beteiligt. Einige der Ziele sind frühe Indikatoren für Erfolg oder Misserfolg. Oft sind die meisten Ziele reine Ergebnisindikatoren.

9 6.4 Motivation als Management-Mandat 239 Abb Aufbrechen der selbstauferlegten Restriktionen Die drei Schritte der Systemanalyse machen Ziele und Zielkonflikte explizit. Durch die Konzentration auf Stellhebel und frühe Indikatoren wird die Anzahl der Ziele reduziert und der Zielkonflikt entspannt, wenn nicht gar gelöst. 6.4 Motivation als Management-Mandat Wenn du etwas als richtig erkannt hast, dann tu es - und zwar sofort. Jack Welch Die Fähigkeit eines Unternehmens zur Innovation ist abhängig vom Verhalten und der Motivation jedes Einzelnen wie auch der Gruppe. Es ist von Vorteil, die Motivation im Unternehmen für Veränderungs- und Innovationsprojekte zu kennen. Die oben gesammelten Ergebnisse kommen uns zugute: Aus der Systemanalyse hilft die Design-Structure-Matrix Stellhebel und (Früh-) Indikatoren für Organisationen und Prozess zu ermitteln. In der Psychologie sind verwandte Methoden wie z. B. die Faktorenanalyse bekannt, mit deren Hilfe Information zur Motivation abgeleitet werden können. Die Faktorenanalyse ist ein statistisches Verfahren und

10 240 6 Das wache Unternehmen dient dazu, aus empirischen Beobachtungen auf die zugrunde liegenden Variablen zu schließen. Das Phänomen der erlernten Hilflosigkeit und die Technik des Reframing zeigen uns den Weg aus der Selbstgefangenheit einer Organisation. Die aus der Systemanalyse gewonnenen Stellhebel und (Früh-) Indikatoren können direkt genutzt werden, um Einfluss und Perspektive für Veränderungs- und Innovationsprojekte zu quantifizieren. Für ein Unternehmen hängt die Motivation zum Handeln von der Fähigkeit zur Umsetzung (Einfluss) und dem Erreichen der Unternehmensziele (Perspektive) ab. Mithilfe der Stellhebel und Frühindikatoren lassen sich alle Projekte im Unternehmen, ob Innovationsprojekt oder Veränderungsprojekt, in einem Motivationsportfolio (Abb. 6.9) positionieren. Die sich ergebende Klassifizierung gibt dem Management klare Hinweise, wie mit dem Projekt zu verfahren ist: Sweet Spot: Das Projekt ist ideal positioniert. Es besitzt große Perspektive. Gleichzeitig ist genügend Einfluss vorhanden, um das Projekt erfolgreich abschließen zu können: Können und Wollen kommen zusammen; das Projekt ist gut motiviert. Vision: Das Projekt passt zur strategischen Zielsetzung des Unternehmens. Jedoch mag es noch an den rechten Fähigkeiten mangeln, um es auch erfolgreich umzusetzen. Möglicherweise ist Reframing notwendig, um den Schwierigkeitsgrad anzupassen. Projekte im Bereich Vision sind Anstoß zur Erweiterung der Kompetenzen im Unternehmen. Abb Klassifikation von Projekten im Motivations-Portfolio

11 6.4 Motivation als Management-Mandat 241 Dream On: Das Projekt würde zur Zielsetzung passen, ist jedoch aufgrund fehlender Fähigkeiten in dieser Form nur schlecht zu realisieren. Entweder wird durch Reframing ein Übergangsprojekt gefunden oder ein anderes Projekt zur Steigerung der eigenen Fähigkeiten vorgezogen. Gegebenenfalls ist auch einfach die Zeit noch nicht reif. Keep Out: Das Projekt liegt im unattraktiven Bereich und kann auf Dauer zu Frustration und gelernter Hilflosigkeit führen. Ersatz: Das Projekt liegt im Bereich der Fähigkeiten des Unternehmens. Es bringt jedoch das Unternehmen in Bezug auf das Erreichen der Unternehmensziele nicht weiter. Es sei in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass sich die oben dargestellte Klassifikation anhand der Motivation ideal mit dem Portfolio nach Wichtigkeit und Dringlichkeit kombinieren lässt (s. Abschn. 4.6). Durch die Position (wichtig, dringend) ist die Priorität der Projekte eindeutig festgelegt. Die Einordnung im Motivationsportfolio bestimmt die Farbe der Kugel im Portfolio. Der Durchmesser ist ein Maß für den Aufwand (Abb. 6.10). Die Kombination des Motivationsportfolios mit dem strategischen Portfolio eröffnet somit nicht nur die Möglichkeit Handlungsoptionen nach wichtig und dringend zu klassifizieren. Vielmehr kann nun auch abgelesen werden, ob die Projekte geeignet sind Motivation im Unternehmen aufzubauen und zu stützen. Es können zielgerichtet diejenigen Projekte ausgewählt werden, die das Unternehmen in die gewünschte Richtung lenken und die vorhandene Motivation nutzen. Mehr Informationen zum Motivationsportfolio finden Sie im Internet unter Abb Portfolio mit eindeutigem Management-Mandat.