EDITORIAL NEWS. Prozesskompetenz als Wettbewerbsfaktor nicht nur in der Industrie KUNDENZEITSCHRIFT NR. 4/2002. Industrielles. Spezifikation.

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1 NEWS KUNDENZEITSCHRIFT NR. 4/2002 EDITORIAL Liebe Leserin Lieber Leser Die Steigerung der Produktivität ist eines der zentralen Gebote für jeden Unternehmer und ein beliebtes Thema in Manager-Magazinen. Als Beispiele dienen meistens Unternehmen aus der Fabrikation. Und Mythen der Industriegeschichte wie etwa das T-Modell des Detroiter Autoherstellers Ford als frühe Perfektionierung der arbeitsteiligen Massenproduktion werden zitiert. Bezüglich Dienstleistungen wird das Thema Produktivitätssteigerung kaum aufgenommen. Und wohl auch noch zu wenig praktiziert. Das mutet seltsam an, vor allem in mitteleuropäischen Ländern, in denen die Fabrikation eine abnehmende, Dienstleistungen hingegen eine zunehmende Rolle spielen. Überlegungen zur Steigerung der Produktivität durch Prozesskompetenz und -überlegenheit bei Dienstleistungen, wie sie in unserem Hauptbeitrag Professor Scheer anstellt, werden in Zukunft mehr Raum greifen. Und natürlich auch die konkreten Umsetzungen solcher Bestrebungen, wie etwa das Customer Care Concept. Dieses ist nichts anderes als die in ein Produkt gegossene Summe aller optimierten Prozesse in einer beliebigen Service-Organisation. Quasi ein Fertighaus im Dienstleistungsbereich, das auf idealen und erprobten Plänen beruht, schnell errichtet und bewohnt werden kann und trotzdem noch Gestaltungsfreiraum lässt, um individuellen Kundenwünschen entgegenzukommen. Solche Konzepte sind offenbar schwieriger zu vermitteln als das plakative Fliessbandprinzip mit genau festgelegten Prozessschritten bei der Herstellung des T-Modells. Die Bedeutung hingegen für die um ihre Wettbewerbsfähigkeit ringenden Volkswirtschaften Deutschland, Schweiz und Österreich ist jedoch nicht hoch genug einzuschätzen. Helmut Zaunschirm Gesamtleiter der POLYDATA Gruppe Prozesskompetenz als Wettbewerbsfaktor nicht nur in der Industrie Im Fabrikationssektor profitiert die Herstellung komplexer Produkte von jahrzehntelang perfektionierten Verfahren. Im Dienstleistungsbereich dagegen sind die Prozessbeschreibungen weit weniger systematisiert, auch wenn es sich um häufige und in sich gleichbleibende Vorgänge handelt. PROF. DR. DR. H. C. MULT. AUGUST-WILHELM SCHEER, Spezifikation Prozess Industrielles C1 C1 P P C2 C2 In einem Automobilwerk verlassen täglich mehrere Hundert Autos die Produktion. Jedes besteht aus Tausenden von Komponenten keines der Autos ist mit einem anderen identisch. Die mengen-, zeit-, qualitäts- und kostengerechte Fertigung komplexer Erzeugnisse erfordert eine hohe Prozesskompetenz. Die Beherrschung des Fertigungsprozesses wird dadurch erreicht, dass sein Ablauf vorab genau beschrieben wird. Innerhalb der Arbeitsplanung werden für jedes neue Endprodukt und jede Komponente die zu vollziehenden Fertigungsschritte minuziös geplant. Eine jahrzehntelange Tradition des Industrial Engineering, Arbeitsplanung, REFA-Untersuchungen, Zeitstudien, MTM-Verfahren bis hin zu den C-Techniken für computergesteuerte Maschinen, haben zu dem hohen Stand der Prozessbeschreibungen und Dokumentation geführt. Nur auf Dienstleistungsprodukt Noch nicht genutztes Effizienzpotenzial: Im Dienstleistungssektor sind Produkt- und Prozessbeschreibungen in der Regel erst ansatzweise entwickelt. x P P Formale Beschreibung: Lorer auguercillan volortio corting eugait ipisl del iuscilit P

2 4/2002 1/ Basis dieser Beschreibungen ist es möglich, dass hinterher Fertigungs- und Montage-Prozesse wie ein Uhrwerk ablaufen. Dagegen muten viele Abläufe in Dienstleistungsunternehmen noch sehr improvisiert und handgemacht an. Die Durchführung einer Preisaktion in einem Handelsunternehmen oder die Bearbeitung eines Kreditvorgangs bei einem Finanzdienstleister sind ebenfalls wiederholt auftretende Geschäftsprozesse. Trotzdem sind diese nicht so dokumentiert, dass sie quasi nach einer Prozessschablone industriell gefertigt werden können. Prozessbeherrschung als Kernkompetenz Hr. Schmitt Allerdings wird sich hier in den nächsten Jahren eine Änderung ergeben. Viele Dienstleistungsunternehmen haben erkannt, dass sie durch eine bessere Prozessbeherrschung Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen können. Man kann sogar sagen, dass die Prozessbeherrschung zur Kernkompetenz heranreift. Von Finanzdienstleistern wird die Vision von eigentlichen Kreditfabriken beschrieben, in denen die Kreditbearbeitung industriell nach Geschäftsprozessmodellen abläuft. Das Überweisungsgeschäft in Banken oder auch die Abwicklung einer Börsentransaktion ist zeit- und kostenkritisch geworden. Die Transaktionen laufen über mehrere IT-Systeme unterschiedlicher Partner ab, die alle daran verdienen wollen. Nur hohe Prozesskompetenz der einzelnen Beteiligten stellt sicher, dass die Abläufe integriert und sicher sowie auf niedrigem Kostenniveau durchgeführt werden. Nur wenige Finanzdienstleister werden deshalb diese Prozesskompetenz aufbauen und aktiv im Transaktionsgeschäft verbleiben können. Die überwiegende Anzahl wird diese Leistungen von spezialisierten Anbietern einkaufen müssen. Die verbliebenen Anbieter werden dabei auch branchenfremden Dienstleistern gegenüberstehen, die z. B. aus der Telekommunikationsindustrie stammen. Die Beherrschung des Prozessablaufs in Microbilling ist für das Internetgeschäft eine notwendige Voraussetzung. Auch hier zählen Prozesssicherheit, -geschwindigkeit und -kosten. Ein Begriff markiert eine Entwicklung Der in den letzten Jahren geprägte Begriff des Service Engineering macht die Entwicklung deutlich: Die Grenzen in der Prozessbeherrschung zwischen Industrie und Dienstleistungsunternehmen verschwinden. Bei der Industrie war die detaillierte Prozessbetrachtung zunächst auf die Fertigungsprozesse konzentriert, da die hohe Kapitalbindung in den Fertigungseinrichtungen eine hohe Auslastung der Kapazitäten forderte. Wegen der zunehmenden Bedeutung logistischer Abläufe bei der inzwischen eingetretenen reduzierten Fertigungstiefe und zeitkritischen Just-in-Time-Beziehungen wird aber auch die Prozessbeherrschung in der Logistik gefordert. Der hohe Innovationsdruck zwingt zu einer Straffung von F+E-Prozessen. Deshalb wird die Kompetenz zur Beherrschung der Fertigungsprozesse auf alle Bereiche von Industrieunternehmen übertragen. Produkt- und Prozessbeschreibungen Die Industrie hat aber nicht nur den grundsätzlichen Gedanken der Prozessbeherrschung in der Fertigung entwickelt, sondern darüber hinaus ein sehr trickreiches Konzept zur Reduktion der Komplexität der Prozessbeschreibung entwickelt, in dem zwischen einer Basel II Hypotheken Darlehen bei Dienstleistungsunternehmen in den Vordergrund. Entsprechend können sich dann ebenfalls die Prozessbeschrei- Immobilienfinanzierung Betrag Laufzeit Zinssatz Standardisierbare Produktkomponenten: Die Immobilienfinanzierung gehört zu den geeignetsten Anwendungsgebieten. Produkt- und Prozessbeschreibung unterschieden wird. Würde man nämlich den gesamten Prozess in einer Prozessbeschreibung erfassen, wie aus den Rohmaterialien Blech, Plastik, Textil, Farbe, Glas, Gummi usw. ein Auto entsteht, so müssten zigtausend von technischen Operationen erfasst werden. Gleichzeitig ergäbe sich eine komplexe Ablaufstruktur, da viele Fertigungsschritte für die unterschiedlichen Komponenten wie Motor, Getriebe, Räder, Sitze, Armaturenbrett usw. parallel gefertigt werden können. Der geniale Trick besteht nun darin, bestimmte Zustände des Ablaufs zu benennen und zu identifizieren. Das heisst, es gibt nicht nur die Rohmaterialien und das Endprodukt, sondern auch Komponenten wie Motor, Getriebe, Räder usw. Gleichzeitig wird der Fluss dieser Komponenten aus der Prozessbeschreibung herausgelöst. Es entsteht somit einmal eine Beschreibung der Komponentenstruktur eines Produktes, wie sie in der Stückliste abgelegt ist, und eine verbleibende vereinfachte Prozessbeschreibung. Pro Komponente brauchen lediglich in einem Arbeitsplan die wenigen Fertigungsschritte (in der Regel nicht mehr als zehn) erfasst zu werden. Diese umfassen die erforderlichen Fertigungs- und Montagevorgänge, um aus den bereits vorliegenden Komponenten einen neuen Zustand, also eine neue Komponente zu erzeugen. Stücklisten und Arbeitspläne bilden zusammen den gesamten Fertigungsprozess ab. Aufholbedarf bei den Dienstleistungen Bei Dienstleistungen fehlt zur Zeit eine gestaffelte Produktbeschreibung. Wenn überhaupt, so werden lediglich die Endprodukte als identifizierbare Leistungen beschrieben. Die Definition darunter liegender Halbprodukte oder Komponenten ist aber noch unüblich. Aus diesem Grunde sind dann auch die Prozessbeschreibungen, z. B. einer gesamten Kreditbearbeitung, sehr unübersichtlich und umfassen Hunderte von Tätigkeiten in komplizierter logischer Ablaufstruktur. Aber auch hier beginnen die Dienstleistungsbranchen von der Industrie zu lernen. Will man beispielsweise die Wiederverwendbarkeit von Komponenten erhöhen, um auch eine breitgefächerte Variantenvielfalt der Leistungen auf dem Markt anbieten zu können, so müssen die bei den Varianten in gleicher Weise durchzuführenden Prozessteile identifizierbar beschrieben sein. Dadurch dringt auch das Bewusstsein einer stärkeren Produktstrukturierung

3 3 4/2002 1/2000 bungen vereinfachen, da diese nur noch den einzelnen Dienstleistungskomponenten zugeordnet werden müssen. Unerschlossene Potenziale Ein anderer Unterschied zwischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen betrifft die Bezugsbasis der Prozessbeschreibungen. In der Industrie beziehen sich die Stücklisten und Arbeitspläne auf individuelle Produkte. Das heisst, für jeden einzelnen Motortyp oder jede einzelne Maschine, die durch eine Teilenummer erfasst ist, werden auch Stücklisten und Arbeitspläne ermittelt. Im Dienstleistungsbereich ist das nicht der Fall. Hier werden gröbere Einteilungen gebildet. So wird nicht für jeden zu beschaffenden Teiletyp ein individueller Beschaffungsprozess beschrieben, sondern lediglich für Teilegruppen, bei denen sich die Abläufe grundsätzlich unterscheiden, beispielsweise für Investitionsgüter, kundenauftragsbezogene Bestellungen und Rohmaterialien. Aufgrund der Komplexität der Prozessbeschreibungen durch fehlende Komponentenstruktur sind eben die Erfassungsarbeiten sehr aufwändig. Bei einer Trennung von Produkt- und Prozessstruktur würde sich auch hier eine stärkere Differenzierung der Prozesse mit geringerem Aufwand anbieten. Wozu können Prozessbeschreibungen weiter dienen? Auch hier können wiederum Beispiele der Industrie Anregungen geben. In der Industrie stehen ausgefeilte Methoden zur Kostenkalkulation der Produkte bereit. Sie basieren auf den Produkt- und Prozessbeschreibungen der Stücklisten und Arbeitspläne. Im Dienstleistungsbereich sind diese Prozesskostenbetrachtungen erst am Anfang, gewinnen aber zunehmende Bedeutung. Bei der ISO 9000ff-Zertifizierung zum Qualitätsmanagement dient die Prozessbeschreibung ebenfalls als Grundlage. Der logische Schluss lautet: Wenn die Prozesse in Ordnung sind, werden auch deren Ergebnisse, also die Produkte, qualitätsgerecht sein. Die neue Rolle der Prozessbeschreibungen Besondere Bedeutung besitzen Prozessbeschreibungen auch bezüglich ihrer Umsetzung in Informationssysteme. Informationssysteme sind sozusagen die Ausführungsmaschinen für Geschäftsprozesse. Sie steuern den Ablauf eines Beschaffungsvorgangs, einer Kreditbearbeitung oder eines Kundenauftrages und unterstützen die auszuführenden Bearbeitungsregeln und Algorithmen. Bei einem workflow-getriebenen Informationssystem dienen die Prozessbeschreibungen zu dessen Konfiguration. Ein Workflow-System steuert den Ablauf einzelner Prozessinstanzen und benötigt deswegen inhaltliches Prozesswissen. Aber auch ERP-Standardsoftware wie SAP, ORACLE, Siebel usw. kann durch August-Wilhelm Scheer Der Autor des vorliegenden Beitrags, Professor Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik (IWi) im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), Saarbrücken. Schwerpunkt seiner Forschungstätigkeit ist das Informations- und Geschäftsprozessmanagement in Industrie, Dienstleistung und Verwaltung. Professor Scheer war Mitglied des Rates für Forschung, Technologie und Innovation der deutschen Bundesregierung und Mitglied der Sachverständigenkommission für Forschung und Technologie im Saarland. Im Februar 2001 wurde er von der Bundesministerin für Bildung und Forschung zum Mitglied der Kreativ-Gruppe «IT-Forschung 2006» bestellt. Neben seiner vielfältigen wissenschaftlichen Tätigkeit unter anderem als beratender Professor der Tongji-Universität Shanghai sowie der Chinesischen Akademie der Wissenschaften ist Professor Scheer Gründer und des Aufsichtsratsvorsitzender der IDS Scheer AG sowie Gründer und Hauptgesellschafter der imc, Information Multimedia Communication AG, beide mit Sitz in Saarbrücken. Modularisierung schafft Effizienzgewinne: das Beispiel einer Prozessbeschreibung bei der Kreditgewährung. Prozessmodelle konfiguriert werden. Neue Technologien, die Informationssysteme aus Komponenten unterschiedlicher Hersteller über sogenannte EAI-Technologien (EAI = Enterprise Application Integration) verbinden, benötigen ebenfalls Geschäftsprozessbeschreibungen als Blaupause für die Montage der Komponenten zu einem integrierten System. Auch bei einem selbst entwickelten Informationssystem mit Hilfe von sogenannten CASE-Werkzeugen (CASE = Computer Aided Software Engineering) müssen die Inhalte der Anwendung beschrieben werden, also Prozessinformationen bereitstehen. Die Entwicklung zukunftsgerichteter Softwaresysteme mit Hilfe sogenannter Web-Services steht bevor. Hier können Anwendungspartikel aus dem Internet über einheitliche Standards miteinander verknüpft werden. Zur Zeit werden von den grossen Herstellern IBM, Microsoft, Sun und SAP entsprechende technische Plattformen entwickelt. Auch hier werden Prozessbeschreibungen als elektronische Montagezeichnungen eine Kernrolle spielen. Die Beschreibung, Optimierung, Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen wird deshalb zur Kernkompetenz des operativen Managements.

4 4/2002 1/ Die Produktivität in der Customer Care Die Steigerung der Produktivität ist ein zentrales Anliegen jedes Unternehmens. Dass dies auch bei Dienstleistungen möglich ist, zeigt das Customer Care Concept von PIDAS. JÜRG BRÖNNIMANN, PIDAS BASEL, In der Fabrikation ist die Erkenntnis weit verbreitet und wird seit Jahrzehnten nicht in Frage gestellt: Durch Prozessoptimierungen und Automatisierung lässt sich die Produktivität erhöhen. Dies hat es überhaupt erst ermöglicht, dass sich viele Menschen in unseren Breitengraden ein Auto oder einen PC leisten können (vgl. Beitrag S. 1). Im Dienstleistungsbereich hat diese Idee bis anhin wenig Raum gegriffen. Und Versprechungen von Produktivitätssteigerungen mit Kostenvorteilen auch für die Bezüger von solchen Dienstleistungen wie das PIDAS mit ihrem Customer Care Concept vormacht stossen in einer ersten Reaktion oft auf Skepsis. Völlig zu unrecht: Gerade bei Dienstleistungen wird der Druck durch die zunehmende Globalisierung, Leistungstransparenz und Nachfragemacht der Kunden zunehmen. Wer nicht optimiert, wird eliminiert, liesse sich zugespitzt formulieren. Das Erfolgsrezept des Customer Care Concepts beruht dabei nicht auf irgendwelchen Geheimrezepten. Die Produktivitätssteigerung lässt sich erklären. Sie basiert auf vier Pfeilern: Konfektionierung von Dienstleistungen Prozessbeschreibung und -optimierung e-level-optimization Konsequentes Knowledge-Management und dynamische Allokation des Wissens Konfektionierung von Dienstleistungen Neben schlanken, optimierten Prozessen lässt sich die Effizienz von Service-Organisationen durch Konfektionierung von Dienstleistungen steigern. Zum Beispiel macht es in den allermeisten Fällen Sinn, den First Level an ein dezentrales Call Center auszulagern. Die Anfragen im First Level sind nämlich extrem hohen Volumenschwankungen ausgesetzt: In einer sogenannten M-Kurve gehen die meisten Calls am frühen Morgen (vergessene Passwörter) und am Nachmittag gegen Uhr ein. Dezentrale Call Center sind darauf optimiert, diese Spitzen durch entsprechenden Einsatz von zusätzlichen Agenten abzufangen. Die Rate der sogenannten «Lost Calls» lässt sich so sehr niedrig halten. Auf der andern Seite können auch die Kosten durch die Optimierung der Kapazitätsauslastung reduziert werden: Zusätzliche Agenten braucht es nur zu Spitzenzeiten. Noch ausgeprägter ist dieser Effekt auf dem Third Level: Die oft sehr gut bezahlten Spezialisten für bestimmte Anwendungen sitzen nicht untätig in Service-Organisationen, sondern sind oft im Sinne von virtuellen Teams konzipiert. Sie erfüllen noch andere Aufgaben, können aber relativ schnell von der Service-Organisation beigezogen werden, wenn Fragen aus einem Spezialgebiet auftauchen. Auf diesen Know-how-Pool wird bei Bedarf zugegriffen. Sogenannte Service-Managers sind für die optimale Konfektionierung der Leistungen zuständig: Sie horten nicht alle Auftragsdefinition für Service-Organisationen Service-Organisation Prozessorientierung Reporting/KVP* Durchgängige Prozesse 3rd Level 2nd Level Situations-Analyse Potenzial-Workshop 1st Level Konzept e-level Realisierung *kontinuierlicher Verbesserungsprozess SPOC Betrieb POS Brief Elektronischer Berater www Call Einheitlicher Speed und Quality of Service Einheitliche Arbeitsmittel Kunden Leistungskatalog Komplexität Service Level Übersichtlichkeit dank Konfektionierung: Das Customer Care Concept (CCC) hilft Kosten sparen und führt zur Leistungsverbesserung.

5 5 4/2002 1/2000 notwendigen Skills vor Ort, sondern beziehen sie dort, wo das Preis-Nutzenverhältnis optimal ist. Prozessbeschreibung und -optimierung Eine Service-Organisation kann bloss effizient funktionieren, wenn die Prozesse genau beschrieben und optimal ausgestaltet sind. Das tönt banal, ist in sehr vielen bestehenden Organisationen aber kaum der Fall. Weil die grundlegenden Prozesse in allen Service-Organisationen gleich ablaufen, hat PIDAS mit dem Customer Care Concept ein Produkt entwickelt, das auf optimierten Prozessen beruht. Das Customer Care Concept gibt eine für alle Service-Organisationen verbindliche Struktur vor und regelt 95 Prozent aller Prozessabläufe. Es bleiben nur vergleichsweise wenige, kundenspezifische Anpassungen. Das Customer Care Concept sieht dabei die Einteilung der gesamten komplexen Ablauforganisation in vier Service Levels vor mit genau festgeschriebenen Prozessen innerhalb wie auch zwischen den verschiedenen Levels. Die vier Service Levels entsprechen Kompetenzstufen. Eine Kundenanfrage, die auf einer Kompetenzstufe nicht gelöst werden kann, wird automatisch an die nächst höhere Kompetenzstufe weitergereicht. Die vier Levels sind: e-level: Einsatz einer Softwaresuite wie zum Beispiel trueact der Schwestergesellschaft soultec für eine automatische Beantwortung von Standard-Anfragen sowie die Automatisierung einfacher Prozesse. First Level: Erste Kompetenzstufe mit Agenten, die über ein sehr breites, aber nicht spezifisches Wissen verfügen. Second Level: Agenten mit fachspezifischerem, spezialisiertem Wissen. Third Level: Agenten mit hochspezialisiertem Wissen, beispielsweise zu einer ganz bestimmten Applikation. Beschrieben sind nicht nur die Prozesse innerhalb der Service-Organisation, sondern auch die Schnittstellen und Interaktionen mit nachgelagerten Unternehmensprozessen. e-level und Automatisierung Die Service-Organisationen nach dem Customer Care Concept sind immer in verschiedene Kompetenzlevels unterteilt. Unter reinen Kostengesichtspunkten betrachtet sind zwei Dinge anzustreben: Low Level Principle: Je tiefer ein Kundenbegehren in die Service-Organisation eindringt, desto teurer wird die Beantwortung eines Kundenanliegens. Daraus folgt, dass Kundenanliegen möglichst auf einem «tiefen» Level (First oder e-level) beantwortet werden sollen. In der Terminologie des Customer Care Concepts heisst das Low Level Principle. e-level-optimization: Kundenanliegen erreichen die Service-Organisation entweder via konventionelle Kontaktkanäle wie Telefon, Brief, Fax etc. im First Level oder über das Web und «schlagen» dann im e-level auf. Auf dem e-level wird eine Kundeninteraktionssuite eingesetzt, die viele Informationsanliegen ohne Einschalten eines Agenten beantworten kann und sogar in der Lage ist, einfache Prozesse wie etwa das Zuschicken einer elektronischen Broschüre oder das Zurücksetzen eines Passwortes automatisch zu erledigen. Weil der Weg über den e-level der weitaus kostengünstigste ist, strebt eine Service-Organisation nach dem Customer Care Concept immer an, möglichst viele Standardanfragen über den e-level abzuwickeln. Das lässt sich mit e-level-optimization lösen: Benutzerfreundliche Interaktionsmöglichkeiten durch natursprachliche Eingabemöglichkeit der Frage, Aufbau von umfassenden Wissensbäumen für eine hohe Beantwortungsrate etc. Mit e-level-optimization kann nicht nur die Produktivität der Service-Organisation gesteigert werden, sondern auch die Zufriedenheit der Agenten: Sie können sich mit den anforderungsreicheren Kundenanliegen beschäftigen. In Mandaten, die mit sehr viel Standardanliegen konfrontiert sind, können 10 bis 15 Prozent der Anliegen über den e-level abgewickelt werden. Knowledge Management und Wissensallokation Service-Organisationen nach dem Customer Care Concept sind multichannelfähig. Der Kunde kann über Telefon, Fax, Brief, oder Web an die Service- Organisation gelangen. Entscheidend ist dabei, dass sämtliche Kundeninteraktionen über die verschiedenen Kanäle in einem Single Point of Information (SPOI) zu einem umfassenden, einheitlichen Kundenbild konsolidiert werden. Das Wissen über den Kunden, seine Bedürfnisse, bestehende Kontakte und Verträge mit dem Unternehmen etc. sind entscheidend für ein echt kundenzentriertes Verhalten. Es muss sämtlichen Agenten auf allen Kompetenzstufen zur Verfügung gestellt werden. Die Knowledge-Datenbank weist zudem sehr viel fachspezifisches Wissen auf: in einem User Helpdesk beispielsweise Wissen über Netzwerke und Anwendungen, in einem Kundeninteraktionscenter einer Bank vor allem finanzspezifische Was ist Produktivität? Unter Produktivität versteht man gemeinhin die Leistungsfähigkeit von Menschen, von technischen Anlagen eines Betriebes oder ganzer Volkswirtschaften. Auf eine Service-Organisation angewendet, bezeichnet Produktivität die Anzahl von Kundenanliegen, die eine bestimmte Anzahl von Agenten in einem festgelegten Zeitraum erledigen kann. Je grösser diese Anzahl, desto höher die Produktivität. Neben Kostenvorteilen bringt die Erhöhung der Produktivität weitere Vorteile: Sehr produktive Service-Organisationen erfüllen Kundenanliegen überdurchschnittlich oft schon beim ersten Kontakt, was die Kundenzufriedenheit steigert. Zu beachten ist, dass die Produktivität sehr unterschiedlicher Service-Organisationen nicht direkt verglichen werden kann: Je standardisierter die Kundenanfragen, desto höher wird die Produktivität im allgemeinen sein. Informationen. Wichtig ist nicht nur die Speicherung dieses Wissens, sondern auch, dass es den Agenten möglichst schnell und situationsgerecht zur Verfügung gestellt wird. Dies unterstützt das Low Level Principle: Dank ausgeklügelten Wissensdatenbanken mit natursprachlichen Abfragemöglichkeiten erreichen etwa Agenten auf dem First Level eine besonders hohe First Contact Solution Rate. Sie können die Kundenanliegen schon beim ersten Kontakt lösen, eine Eskalation in weitere Kompetenzstufen wird vermieden. Doch das reicht noch nicht. Wird ein Kundenanliegen durch die Kompetenzstufen eskaliert, muss für den Agenten in den nächsten Kompetenzstufen dynamisch und situationsgerecht Wissen bereitgestellt werden: Eine mächtige Kundeninteraktionssuite wie trueact stellt nicht nur das eigentliche Kundenanliegen («Ticket»), sondern auch bereits versuchte Lösungsansätze sowie für die Lösung auf diesem Level relevantes Wissen zur Verfügung. Die Erfahrung zeigt, dass Service-Organisationen nach dem Customer Care Concept durchschnittlich um 20 Prozent produktiver sind als herkömmliche Organisationen. Je nach Aufgabe der Service-Organisation fällt die Gewichtung der vier Produktivitätstreiber dabei unterschiedlich aus: In einer Umgebung mit sehr vielen Standardanfragen ist die Bedeutung des e-levels naturgemäss sehr hoch. Bei komplexen, vielfältigen Kundenanliegen sind optimierte Prozesse innerhalb der Service-Organisation sowie das Knowledge Management von grösster Wichtigkeit.

6 4/2002 1/ Infrastruktur als Standard Eine wesentliche Voraussetzung für effiziente Service-Organisationen nach dem Customer Care Concept ist eine leistungsfähige technische Infrastruktur. Standardisierung heisst auch hier das Gebot der Stunde. ROLF WILHELM, PIDAS BASEL, Der Erfolg des Customer Care Concepts von PIDAS basiert auf Prozessüberlegenheit. Diese Prozesse sind dann besonders effizient, wenn sie durch eine entsprechende technische Infrastruktur optimal unterstützt werden. Ähnlich wie für das gesamte Customer Care Concept gilt auch für die technische Infrastruktur: Standardisierung erhöht die Effizienz stark. Dies soll am Beispiel einer Service- Organisation für ein IT User Helpdesk (UHD) dargestellt werden. Dabei muss unterschieden werden zwischen der Infrastruktur des UHD selbst und der Infrastruktur der Benutzerarbeitsplätze. Standardisierung des UHD... 80% 70% 60% 50% Einheitlichkeit als Basis des Effizienzgewinns: Nach der Einführung einer standardisierten Infrastruktur steigt die Erstlösungsrate bei IT User Helpdesks markant. Der Nutzen einer standardisierten Infrastruktur zeigt sich bereits bei der Konzeption und Implementation des UHD: Durch Best Practices und Standards kann ein UHD durchschnittlich in weniger als der Hälfte des Zeitaufwands realisiert werden als ein individueller Helpdesk. Die Mitarbeiterschulung kann exakt auf diesen standardisierten UHD ausgerichtet werden mit identischen Anwendungen sowie mit unveränderten Anmeldekonten und Merkmalen der Telefontechnik. Das hat zur Folge, dass neue Mitarbeiter sehr schnell produktiv werden und Mandate wechseln können, ohne dass ein Effizienzverlust zu bemerken wäre, da sie sich ja in der vertrauten, standardisierten Umgebung bewegen. Auch geplante Absenzen wie etwa Urlaub oder ungeplante Abwesenheiten wie Krankheit können so sehr viel besser durch «Springer» aufgefangen werden, ohne dass jedes Mandat eigene personelle Backups unterhalten müsste. Ein weiterer Vorteil von standardisierten UHD besteht in der Anbindung und technischen Integration an ein nicht-lokales Call Center: Solche Call Center sind darauf optimiert, temporäre Zusatzvolumen, wie sie etwa bei Migrationen entstehen, zu bewältigen. Durch die Integration ist der Zugriff auf Tickets wie auch andere Daten gewährleistet, weshalb die Supportqualität sehr hoch gehalten werden kann. Die Standardisierung des UHD erleichtert im übrigen auch den Aufbau von Wissen und den Know-how-Transfer zwischen den verschiedenen Mandaten. In standardisierten Mandaten entsteht so etwas wie ein virtueller Wissenspool, der den Agenten wesentlich mehr Unterstützung bietet, als das in individuellen, abgeschotteten Mandaten der Fall sein könnte. In dieselbe Richtung zielt die zentrale, konzentrierte technologische Weiterentwicklung der UHD. Die Spezialisten entwerfen zentral die neuste Version des «Agent-Workspace», organisieren in der Folge den Rollout dieser Version und stellen damit sicher, dass alle Mitarbeiter dieselbe Arbeitsoberfläche nutzen. Technisch gesehen verfügen die Agenten im UHD über einen PIDAS Arbeitsplatz. Der Arbeitsplatz ist indes nicht mit dem Netzwerk des Kunden verbunden, sondern ist im Netzverbund der PIDAS integriert. Daneben verfügt er noch über einen zweiten PC, der denjenigen der Anwender entspricht.... und der Benutzerumgebung Standardisierung ist auch bei der Anwender-Infrastruktur notwendig, um die Effizienz des UHD zu steigern. Denn am effizientesten ist es, die Anzahl der Supportanfragen durch eine entsprechende Infrastruktur möglichst zu minimieren. Standardisierung bedeutet hier vor allem: Die Systeme werden stabiler gemacht, die Fehlerrate bei der Installation des Basis-Betriebssystems und der einzelnen Applikationen wird sehr klein gehalten. Sowohl positive wie auch negative Erfahrungen sind reproduzierbar letzteres ist besonders bei der Fehlersuche von grossem Nutzen. Die Ausfallzeiten für einen Anwender können minimiert werden. Durch die Standardisierung einer Client-Infrastruktur und einen zentralen, automatischen Rollout kann die Installation eines PCs mit individueller Softwarebestückung innerhalb von etwa 90 Minuten problemlos abgewickelt werden. In dieser Zeit könnte manuell höchstens das Basis-Betriebssystem installiert werden. Mit sogenannten «Images» kann gearbeitet werden, wenn eine grosse Anzahl von Clients in Hardware und Software 100 Prozent identisch sind. In diesen (seltenen) Fällen sinkt die Ausfallzeit nochmals massiv auf Werte um 20 Minuten. Dies ermöglicht auch das ansonsten ungewöhnliche Vorgehen, bei Problemen anstelle einer langwierigen Fehlersuche den PC einfach neu zu installieren. Liegt kein Hardware-Defekt vor, so führt dies meistens zum Erfolg. Auch Änderungen an der Infrastruktur, etwa die Einführung oder das Update einer Software, können so sehr effizient und für alle Anwender nahezu zeitgleich durchgeführt werden. Der UHD wird auf diese Art und Weise kostengünstiger und effizienter. Durch die Standardisierung können viele Anliegen bereits innerhalb von wenigen Minuten am Telefon geklärt werden. Eine Lösungsrate von 80 Prozent und mehr ist nur mit einer Standardisierung der Client-Infrastruktur möglich. Dies erhöht nicht nur die Zufriedenheit der Anwender, es führt auch dazu, dass Anfragen eher an den UHD gestellt werden als an sogenannte Poweruser. Dies verringert die versteckten Kosten. Die Standardisierung hat schliesslich noch einen weiteren, bedeutenden Effekt: In standardisierten Umgebungen ist nämlich der Einsatz eines sogenannten e-levels besonders sinnvoll. Dabei kommt eine Art elektronischer Agent zum Einsatz. Dieser Agent kann häufige, wiederkehrende Fragen klären sowie diverse Probleme wie das Zurücksetzen eines verloren gegangenen Passwortes unter Berücksichtigung der Richtlinien vollautomatisch lösen. Die Kompetenzbasis des elektronischen Agenten kann aber nur dann brauchbare Resultate erzielen, wenn die betreute Umgebung hoch standardisiert ist. All dies führt dazu, dass die Gesamtkosten, die Total Cost of Ownership, spürbar sinken. In dieser Kennzahl werden nicht nur die Anschaffungskosten für Hardware und Software zusammengefasst, sondern auch sämtliche weitere Kosten, die durch den Einsatz des Clients entstehen. Eine Standardisierung der technischen Infrastruktur führt im übrigen nicht nur bei UHD, sondern bei beliebigen Service-Organisationen zu einer ausgeprägten Steigerung der Effizienz.

7 7 4/2002 1/2000 Der Weg zur idealen Service-Organisation Der Aufbau einer idealen Service-Organisation bedeutet enge Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Auftragnehmer in allen wichtigen Phasen eines Projekts dem Design, der Implementation und dem Betrieb. JÜRGEN ECKERT, PIDAS BASEL, Eine Service-Organisation nach dem Customer Care Concept von PIDAS ist wie ein Fertighaus: Es ist so stark standardisiert, dass es schnell aufgestellt und bewohnt werden kann. Und es ist so flexibel, dass individuelle Kundenwünsche berücksichtigt werden können. Der Kunde hat damit beides: schnelle Resultate auf der Basis eines vielfach bewährten und optimierten Konzeptes und trotzdem eine an seine Bedürfnisse angepasste Lösung. Eine standardisierte Infrastruktur sowie eine zentrale Knowledge Base machen es möglich, Leistungen und Kosten verschiedener Service-Organisationen miteinander zu vergleichen und damit die Basis für weitere Verbesserungen zu schaffen. Die Stufenleiter zum Erfolg Die ideale Service-Organisation ideal selbstverständlich innerhalb der jeweiligen Rahmenbedingungen entsteht durch eine Zusammenarbeit auf verschiedenen Stufen. Am Anfang steht ein Potenzialworkshop, in welchem der Kunde zusammen mit dem Auftragnehmer ein grobes Bild der für ihn idealen Service- Organisation skizziert. Gleichzeitig werden Milestones definiert und daraus Massnahmen abgeleitet. Die erste Massnahme der konkreten Zusammenarbeit besteht in einer Verfeinerung des Bildes, unter anderem durch eine detaillierte Analyse der Situation vor Ort. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen heute über eine IT- Service-Organisation verfügen, die nicht mehr Wildwuchs ist, sondern bereits eine erste Struktur gefunden hat. Eine Verbesserung stellt daher Ansprüche. In die nächste Stufe, die Analyse, fliesst nun das Wissen branchenerfahrener PIDAS Business Consultants und PIDAS Technical Consultants ein. Es werden unter anderem die vorhandenen Prozesse auf Soll- und Ist-Zustände untersucht. Ausserdem wird die vorhandene Infrastruktur durchleuchtet und die Art der Zusammenarbeit über die verschiedenen Schnittstellen geprüft. Die langjährige Erfahrung der PIDAS im Bereich IT User Helpdesk ermöglicht eine rasche und effiziente Durchführung der Analyse und garantiert eine objektive Darstellung der Ergebnisse. Das Projekt nimmt Formen an Nun ist genügend Wissen zusammengetragen, dass die weitere Vorgehensweise in einem Projektantrag fixiert werden kann. Darin enthalten ist eine detaillierte Aufwandschätzung für das Gesamtprojekt. Aufgrund dieser Informationen sowie der Berechnung des Return on Investment (ROI) kann der Kunde über die Rentabilität der Investition entscheiden. Mit dem Projektauftrag beginnt das Erstellen des Detailkonzeptes. Es versteht sich, dass der Aufbau einer idealen Service-Organisation mit mehr oder weniger umfangreichen Veränderungen in den Bereichen Mensch, Organisation und Technik verbunden ist. Das Detailkonzept schafft hier Übersicht: Es listet alle anvisierten Veränderungen auf, zudem strukturiert ein Phasenplan die damit verbundenen Arbeitsschritte. Der Aufwand, der bis zum Erreichen des Idealzustands notwendig ist, variiert je nach Grösse und Struktur der zu optimierenden IT-Service-Organisation. Die Ausführung Die Umsetzung des Detailkonzeptes beginnt mit der technischen Implementation: der Installation der notwendigen Infrastruktur in der Service-Organisation. Dies beinhaltet sowohl Hardware wie auch Software und unterstützende Tools. Die Einführung vordefinierter Standards erleichtert die Arbeit und vermeidet unnötige Kosten. Nach einheitlichen Normen funktionieren deshalb die PC-gesteuerte Telefonanlage, die Netzwerkumgebung (immer mit Anbindung an das PIDAS Netzwerk), die Standard Clients für die Telefonagenten sowie das Ticketsystem und das Remote Tool. Ein erfahrener PIDAS Technik-Projektleiter aus dem Bereich System Implementation leitet die Migration, die Umsetzung übernimmt ein PIDAS Spezialistenteam aus dem Bereich Operations. Die Gebote der Übersichtlichkeit und Nachvollziehbarkeit verlangen es, parallel zur technischen Implementation die bestehenden Dokumentationen und Prozessbeschreibungen (SOP) zu untersuchen und gegebenenfalls an die veränderten Anforderungen anzupassen. Fehlende SOPs werden neu designed bzw. als Standard aus dem Operations Betriebshandbuch übernommen. Das Festlegen der Prozesse Die Arbeit beim Aufbau der Organisation und deren Prozesse ist in der Regel umfangreicher als bei der technischen Installation: Nun gilt es die Definition der Verantwortungsbereiche sowie der Eskalationsstufen und -stellen an die Hand zu nehmen. Zusätzlich erarbeiten die jeweils Verantwortlichen ein funktionsbezogenes Organigramm, das auch eine detaillierte Beschreibung der Schnittstellen enthält. Natürlich müssen noch Gremien zur Steuerung des Projektes und des Betriebes ins Leben gerufen werden. Dieser Teil des Projekts wird von PIDAS Business Consultants durchgeführt und in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und allen betroffenen Bereichen umgesetzt. Der Erfolg des Projektes und auch des späteren Betriebes der Service-Organisation ist davon abhängig, wie stark sich die Menschen mit der neuen Technik und der neuen Organisation identifizieren können. Ein mehrstufiger Change Prozess hilft mit, allfällige Reibungsflächen abzubauen. Eigens für ihre Aufgabe ausgebildete PIDAS Change Navigatoren sorgen dafür, dass die Ausbildung und das Erbringen der Leistung in den Gebieten Kundenorientierung, Kooperation und Kommunikation auf eine neue Stufe gehoben wird. Während der einzelnen Projektphasen werden Grundlagen für spätere Effizienz geschaffen: unter anderem in Sachen Knowledge Management, Quality Management, Service Level Management und kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Das SLA als Angelpunkt Erfahrungen und Erkenntnisse aus den einzelnen Projektphasen fliessen in das neu zu erstellende Service Level Agreement (SLA) ein. So wird sukzessive ein Vertragswerk entwickelt, welches den optimierten Betrieb in vollem Umfang abbildet. Das SLA legt Umfang, Qualität und Komplexität der jeweiligen Dienstleistungen fest. In Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber übernimmt der PIDAS Service Manager die detaillierte Ausarbeitung und Konfektionierung der Services sowie deren Einarbeitung in das SLA. Parallel zur Ausarbeitung des SLA wird der Service-Manager das Staffing für die neue Service-Organisation in Angriff nehmen. Der Betrieb Sind die technischen Voraussetzungen für den Betrieb geschaffen, die Büromöbel geliefert und die Ressourcen bereit-

8 4/2002 1/ gestellt, kann der Pilotbetrieb beginnen. Wichtige Erkenntnisse, die während des Pilotbetriebs gewonnen werden, werden laufend in das neue Betriebskonzept eingebracht und lassen so bis zur endgültigen Implementation die ideale Service-Organisation entstehen. Somit ist gewährleistet, dass die neue Service-Organisation nach Abschluss der Pilotphase reibungslos in den täglichen Betrieb übergeht und dass die verbesserten Effizienzfaktoren für den Kunden sofort zum Tragen kommen. Die Weiterentwicklung als Herausforderung Bereits vor der Situationsanalyse ermittelt die PIDAS in einer Umfrage die Kundenzufriedenheit. Basis der Messung sind die Rahmenbedingungen, die vor dem Projektstart definiert worden sind. Rund sechs Monate nach Start des Life-Betriebes wird auf Basis der neuen Rahmenbedingungen nochmals eine Messung durchgeführt. Bewertet wird somit nicht nur die Effizienz der Service- Organisation, sondern auch jene der Projektleitung. Wie bei einem Fertighaus immer Verbesserungen und Verschönerungen möglich sind, so wird in einer Service-Organisation ein ständiger Verbesserungsprozess dafür sorgen, auf dem höchsten Stand der Anforderungen zu sein. Dies bedeutet, dass nach Abschluss des Projektes ein nahtloser Übergang in die Weiterentwicklung der Service-Organisation beginnt. Königliche Kennzahl: Der ROI als Resultat des PRORE-Bewertungsverfahrens Nicht die Beschreibung von Tätigkeiten, sondern die Bewertung der Resultate steht zunehmend im Zentrum der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Beratern. Zur kurz- und mittelfristigen Bestimmung des ROI eignet sich besonders das PRORE-Verfahren von PIDAS. DIDIER MÜLLER, PIDAS ZÜRICH, Die Hauptforderung ist einfach und einleuchtend. «Das Streben nach den bestmöglichen Ergebnissen, die mit Hilfe der eingesetzten Ressourcen erzielt werden können, ist die wichtigste Pflicht eines Managers», formuliert es der amerikanische Business-Vordenker Peter F. Drucker. Die Bewertung der Ergebnisse, vor allem in ihrem Verhältnis zu den Projektinvestitionen, hat naturgemäss eine zentrale Bedeutung: Wer die richtigen Massstäbe anzulegen weiss, verschafft sich einen Kenntnisvorsprung und kann seine Ressourcen mit einer höheren Zielgenauigkeit einsetzen. Der Weg zu den entscheidungsrelevanten Informationen Neben dem Umfang der Ressourcen, dem Projektrisiko und der Realisierungsgeschwindigkeit ist ein ausreichender Return on Investment (ROI) das entscheidende Kriterium für eine Projektinvestition. Zu den wichtigsten Bedingungen, die eine Bewertungsmethode einzuhalten hat, gehören Verständlichkeit und leichte Anwendbarkeit. Das PRORE-Verfahren (PROjekt-REturn) der PIDAS erfüllt alle Forderungen nach einer verbesserten finanziellen Transparenz. Entstanden ist die Methode als Resultat langjähriger Erfahrung im Projektgeschäft und besonders aufgrund einer detaillierten Analyse der Kundenbedürfnisse. Seine Stärke zeigt PRORE deshalb gerade in Fällen, in denen in enger Zusammenarbeit mit den Kunden die nachhaltige Wirkung eines Projektes zur Umstellung auf das Customer Care Concept (CCC) nachvollziehbar und übersichtlich dargestellt werden soll. Was hinter dem ROI steckt Bei der Berechnung eines Return on Investment (ROI) geht es darum, die zukünftigen Nutzen aus einem Projekt mit der Investition zu vergleichen. Die Nutzen werden dafür auf den Investitionszeitpunkt abgezinst (vgl. Discounted Cash Flow). Dadurch wird der heutige Wert eines Nutzens sichtbar, der z.b. erst in drei Jahren anfällt. Vereinfacht gesagt: Bei einem angenommenen Zinssatz von 10 Prozent ist ein Nutzen von 133. im 3. Jahr heute 100. wert. Das heisst auch, dass die Zielrendite von 10 Prozent bei Projektkosten von heute 90. und einem bewerteten Nutzen von 133. im 3. Jahr übertroffen wird. Die vier Schritte des PRORE- Verfahrens Das PRORE-Verfahren kennt vier Phasen. Als wesentlicher Erfolgsfaktor hat sich dabei die Zusammenarbeit und der Dialog mit dem Kunden herausgestellt: Nur wenn die Auswahl des Nutzens mit den Zielen der Organisation abgestimmt und die Bewertung vom Kunden gutgeheissen wird, kann nach Projektabschluss der Nutzen auch präzise bewertet werden im 3. Jahr entsprechen heute 100. > 90. Abgezinster Nutzen: Die Zielrendite von 10 Prozent wird im vorliegenden Rechnungsbeispiel übertroffen.

9 9 4/2002 1/ Schritt: Zu Beginn der Nutzen-Analyse ist eine Sammlung aller Vorteile und positiven Auswirkungen eines Projektes bzw. eines Service-Centers durchzuführen. Wichtig ist, dass möglichst umfassend alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt nachvollziehbar. In den PIDAS Projekten hat sich das Arbeiten mit Verhältniszahlen bewährt. Bei der Festlegung fliesst auch die Realisierungswahrscheinlichkeit des Finanzen Kunden Einsparung bereits bestehender Kosten Einsparung bzw. Vermeidung zukünftiger Kosten und Investitionen Zusätzliche Erträge Allgemeiner Business-Impact einer Service-Organisation Zufriedenheit und Feedback der von den Änderungen betroffenen Bereiche, Mitarbeiter und Kunden Prozesse Lernen und Verbessern Steigerung der Produktivität durch die effiziente Anwendung der Instrumente und Prozesse Lerneffekte der betroffenen Mitarbeiter Einfluss auf die Unternehmenskultur und die interne Kommunikation Vier Kategorien und ihre Einzelheiten: So werden Projektvorteile mit dem PRORE-Verfahren aufgeschlüsselt. vorgegangen wird. Zu berücksichtigen sind neben den direkt ersichtlichen Faktoren auch die indirekten oder sekundären Wirkungen des Projektes. In diesem Zusammenhang kann es sinnvoll sein, Wirkungsketten (Ursache Wirkung) aufzuzeichnen. 2. Schritt: Die gesammelten Vorteile des Projektes werden in die vier Kategorien Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Verbesserung eingeteilt analog der Perspektiven einer Balanced Scorecard. Die Auswahl und der Inhalt der Messgrössen wird mit den entsprechenden Zielen der Organisation abgestimmt. 3. Schritt: Nun werden die einzelnen Nutzen bewertet und quantifiziert. Bei den finanziellen Nutzen ist dies relativ einfach. Höhere Ansprüche stellen die schwer erfassbaren, qualitativen Nutzen. Aufgrund ihrer Erfahrung wählt PIDAS einen pragmatischen Ansatz. Es geht dabei weniger um die Stellen hinter dem Komma als um das Einhalten realistischer Grössenordnungen. Selbstverständlich werden die jeweiligen Annahmen und Berechungsgrundlagen sorgfältig dokumentiert: Sie sind dadurch für Beispiel: Als einer der Projektnutzen wird die Steigerung der Lösungsrate innerhalb der Service-Organisation eruiert. Die Steigerung der Produktivität in dem Bereich wird im zweiten Jahr auf ca. 3 Prozent geschätzt. Die angenommene Realisierungswahrscheinlichkeit beträgt 75 Prozent. Der bestehende Helpdesk verursacht im Moment Kosten von ca. 2 Mio. Euro. Der finanzielle Wert dieses Nutzens wird daher auf festgelegt (2 Mio. x 3 Prozent x 75 Prozent). Nutzens ein (25 Prozent, 50 Prozent, 75 Prozent, 100 Prozent). 4. Schritt: Nachdem alle Vorteile des Projektes so bewertet worden sind, wird der Realisierungszeitpunkt festgelegt. Die zu erzielenden Ergebnisse des Projektes werden nun auf den Investitionszeitpunkt abgezinst und können den Projektkosten gegenübergestellt werden. Verbesserte Planbarkeit Mit PRORE wird es für die Entscheidungsträger im Unternehmen einfach, über Optimierungsprojekte zu beschliessen. Strategische Erfolgspositionen lassen sich somit geplant aufbauen, vor allem dann, wenn bereits weit im Vorfeld Aufwand und Nutzen anhand zahlreicher Einzelpunkte bestimmt und transparent dargestellt werden müssen. Barwert / Net present value (NPV) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Projektkosten Bewerteter Nutzen * * Abgezinster Nutzen Bewertete Nutzen Total Fiktives Beispiel Aussagekraft auf den ersten Blick: Projektentscheide werden durch das PRORE-Verfahren erleichtert.

10 4/2002 1/ Die POLYDATA Gruppe im Jahr 2002 Das Jahr 2002 war gekennzeichnet von einem ausgesprochen schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Die POLYDATA Gruppe und ihre beiden operativen Töchter, PIDAS und soultec, haben sich gut behauptet. POLYDATA Gruppe Helmut Zaunschirm Wie ist das Geschäftsjahr 2002 für die gesamte POLYDATA Gruppe gelaufen? Auch wenn wir unsere selbst gesteckten Ziele nicht alle erreicht haben, bin ich angesichts der Umstände zufrieden. In meinen über dreissig Jahren als Unternehmer habe ich noch selten ein so schwieriges Umfeld erlebt. Zwar haben wir die definitiven Zahlen noch nicht, doch lässt sich jetzt schon sagen: Beide Tochterfirmen haben sich gut geschlagen. PIDAS hat das Kunststück fertiggebracht, gleichzeitig das Unternehmen neu auszurichten und mit dem operativen Betrieb einen stolzen Gewinn zu erwirtschaften. Das verdient Respekt. soultec hat insbesondere bei der Produktentwicklung und beim Gewinnen von Partnern grosse Fortschritte gemacht. Eher enttäuschend dagegen sind die Lizenzumsätze: Die Zurückhaltung der Unternehmen mit Softwareprojekten hat auch uns stark getroffen. Die mittel- und langfristigen Aussichten von soultec erachte ich aber als hervorragend. Ist es vernünftig, in der wirtschaftlich angespannten Situation das Tochterunternehmen PIDAS grundlegend neu auszurichten und gleichzeitig in die zweite Tochter soultec zu investieren? Dieses Vorgehen ist nicht nur vernünftig, sondern unumgänglich. Nur wer sich antizyklisch verhält und im Abschwung investiert und die Innovation vorantreibt, wird in der Lage sein, vom Aufschwung überdurchschnittlich zu profitieren. Und damit die finanziellen Grundlagen für weitere Investitionen in der Zukunft zu schaffen. Wie läuft Ihr Geschäft in den drei Ländern? Gibt es Unterschiede? Ja. Deutschland ist mit Sicherheit der Markt mit dem grössten Potenzial, es ist aber auch der schwierigste. Das Klima in Deutschland kann nicht anders als unternehmerfeindlich bezeichnet werden, die Investitionsneigung der Unternehmen ist dementsprechend gering. Österreich und die Schweiz bieten uns ein wesentlich besseres Umfeld. Spüren Sie einen Kostendruck von den Kunden? Ja, allerdings können wir den durch unser Customer Care Concept auffangen. Wir werden in den nächsten Jahren in der Lage sein, sowohl die Kosten für unsere Kunden zu senken als auch unsere Marge zu verbessern. Für Mitbewerber, die nach dem Bodyleasing-Prinzip arbeiten und nicht über eine Softwaresuite wie trueact verfügen, wird die Luft aber zunehmend dünner. PIDAS The Customer Care Company Tom Buser Wie zufrieden sind Sie mit dem abgelaufenen Geschäftsjahr? Haben Sie grössere Kunden verloren? Nein, teilweise haben unsere Kunden aber einige Projekte gestoppt oder reduziert. Gleichzeitig haben wir grössere Kunden gewonnen, etwa die Erste Bank in Österreich. Wie sehen Sie das nächste Jahr? Fundamental gesehen, was die gesamtwirtschaftliche Entwicklung anbelangt, sehen wir wenig Anzeichen für eine Besserung. Trotzdem bin ich zuversichtlich, und zwar aus drei Gründen: Erstens werden sich sowohl PIDAS als auch soultec noch besser auf den Markt und die Kunden konzentrieren können. Bei PIDAS ist die Neuausrichtung weitgehend abgeschlossen, soultec hat durch die vielen neuen Integrationspartner einen starken Hebel. Zweitens profitieren wir als starkes Unternehmen von der Konsolidierung des Marktes. Und drittens herrscht unter den Mitarbeitern ein starkes Wir-Gefühl und ein enormer Wille zum Erfolg. Das Geschäftsjahr 2002 war ausgesprochen hart. Obwohl ich die genauen Zahlen noch nicht habe, sind wir unter dem Strich dennoch zufrieden. PIDAS hat selbst in diesem garstigen Umfeld Ende Jahr mehrere Millionen Franken verdient, obwohl wir gleichzeitig das Unternehmen völlig neu ausgerichtet haben. Und was noch wichtiger ist: Wir gewinnen Marktanteile. Während einige unserer Konkurrenten bis zu 30 Prozent rückläufige Umsätze ausweisen, haben wir rund 3 Prozent zugelegt, wenn man die Hardwareumsätze ausklammert. Diese sind sehr stark zurückgegangen, was indes so geplant war: Die Margen sind für uns zu dünn, deshalb wollen wir uns auf das Dienstleistungsgeschäft konzentrieren. Mussten Sie Massnahmen zur Kostensenkung ergreifen? Ja, wir mussten in den letzten Monaten in den drei Ländern Schweiz, Deutschland und Österreich rund 50 Stellen abbauen. Ich bedauere das ausserordentlich, denn es war für die Betroffenen ausgesprochen schmerzlich. Das wirtschaftliche Umfeld, aber auch Änderungen in unseren Anforderungsprofilen haben uns zu diesem Schritt gezwungen. Ist der Umbau der PIDAS zur Customer Care Company abgeschlossen? Der grosse Umbau ist abgeschlossen, fortlaufende Optimierungen sind aber nach wie vor ein Thema. Wie eine aktuelle Mitarbeiterumfrage zeigt, wird der Umbau überwiegend positiv wahrgenommen er ist auch sehr erfolgreich und schnell gelaufen, wofür ich dem Management und allen Mitarbeitern ein grosses Lob aussprechen möchte. Wichtig scheint mir, dass wir Wertangebot und Strategie festgeschrieben und darauf basierend die Organisation mit umfassenden Führungs- und Kommunikationsgrundlagen definiert haben. Heute kennt jeder Mitarbeiter von PIDAS seine Ziele und wird daran gemessen.

11 11 4/2002 1/2000 Was sind die wichtigsten Massnahmen, die Sie für das nächste Jahr anvisiert haben? Das nächste Jahr steht im Zeichen der Etablierung. Wir wollen vom Markt als führend beim Design, der Implementation und dem Betrieb von Service-Organisationen wie User Helpdesks und Customer Interaction Centers wahrgenommen werden. Intern sollen die Mitarbeiter Vertrauen in die neu ausgerichtete PIDAS aufbauen können, was durch zwei Faktoren günstig beeinflusst werden kann: erstens und vor allem durch Markterfolge. Zweitens durch unsere Konstanz: Wir halten an unserer Strategie und unserem Vorgehen fest. Wie reagieren die Kunden auf das Customer Care Concept? Das Customer Care Concept entspricht einem grundlegenden Motiv unserer Kunden: der Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Dies ist durch Senkung der Kosten und bessere Ausrichtung auf die Kunden möglich. Das Customer Care soultec Thomas Wiederkehr Wie ist das Geschäftsjahr 2002 für soultec gelaufen? Die Geschäftszahlen sind nicht so gut ausgefallen, wie wir das budgetiert hatten. Die Produktentwicklung von trueact verläuft nach Plan, und was die Partner anbelangt, haben sich unsere Vorstellungen mehr als erfüllt. Mit Softlab, Systor und PIT beispielsweise konnten wir in der Schweiz schon namhafte Unternehmen gewinnen, in Deutschland sind e-logic und in Österreich Nofrontiere, Cyberhouse und Direct n More an Bord. Da auch unsere Pipeline mit Kundenleads gut gefüllt ist und einige Deals unmittelbar vor dem Abschluss stehen, gehen wir mit grossem Selbstbewusstsein in das neue Jahr. Welche wichtigen Ziele haben Sie im abgelaufenen Jahr erreicht? Wir konnten trueact und einzelne Module von trueact bei grossen, namhaften Concept erlaubt beides. Es sieht vor, dass die Kunden für zuvor ganz genau definierte und über Service Level Agreements gemessene Leistungen bezahlen. Das ist ein paradigmatischer Wechsel verglichen mit dem Bodyleasing-Konzept und ermöglicht es, die Kosten zu senken und einen schnellen Return on Investment zu garantieren. Mit Customer Interaction Centers, die in die Wertschöpfungskette integriert sind, können Unternehmen ihre Kunden optimal betreuen und individualisierte Produkte und Dienstleistungen erbringen. Deshalb stehen viele Kunden dem Konzept sehr positiv gegenüber. Die schwierige wirtschaftliche Lage und eine allgemeine Verunsicherung haben aber noch viele Kunden darin gehemmt, die Umstellung wirklich konsequent anzugehen. Was sind Ihre wichtigsten Ziele für das nächste Jahr? Wir haben diese in der Balanced Scorecard festgelegt und haben uns anspruchsvolle Ziele in der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive Kunden einsetzen. Bei vielen Kunden konnten wir Potenzialanalysen und Pilotprojekte durchführen. Das Echo war überwiegend positiv. Sowohl die Mitarbeiter im Bereich Produktentwicklung als auch Marktbearbeitung haben Überdurchschnittliches geleistet. Wie wirkt sich die wirtschaftlich schwierige Lage auf die Marktchancen von trueact aus? Viele Kunden sind grundsätzlich misstrauisch gegenüber dem Nutzen von Softwaresuiten. Das mag mit den «verrückten» neunziger Jahren und vielen nicht eingelösten Versprechen zu tun haben. Jedenfalls gehen heute sehr viele Kunden ausgesprochen behutsam an neue Softwareprojekte, evaluieren genau und haben detaillierte Pflichtenhefte. Das ist grundsätzlich positiv, verlängert aber unseren Verkaufszyklus. Erschwerend kommen eingefrorene oder gar geschrumpfte Budgets hinzu: Viele Interessenten wollen, können aber im Moment nicht in ein solch umfangreiches Projekt investieren. Für trueact spricht indes, dass viele Kunden sich nicht nur auf neue e-commerce-projekte und neue e-channels konzentrieren, sondern bestehende Prozesse durch den innovativen Einsatz von Software optimieren wollen. Dafür eignet sich trueact ganz besonders. Wie begegnen Sie diesen Herausforderungen? gesteckt. Da wir die Strategie der Produktführerschaft mit dem Customer Care Concept anstreben, ist unser wichtigstes Ziel, die Kunden von dieser Produktführerschaft zu überzeugen und die hohen Ansprüche mit unseren Projekten und Dienstleistungen dann auch tatsächlich einzulösen. Wie sehen Sie die Marktaussichten für nächstes Jahr? Wir sind überzeugt davon, dass wir ein gutes Jahr haben werden. Denn die Mitarbeiter sind äusserst motiviert, und wir sind sehr gut vorbereitet. Wir bewegen uns weg von reinen IT-Themen hin zu Businessthemen. Mit unserem Customer Care Concept und der Branchenorientierung sind wir dafür optimal gerüstet. Zwar ist das Ausgabenverhalten unserer grossen Kunden nach wie vor sehr defensiv. Das grosse Interesse an unserem Konzept sowie die bis anhin unerreichte Anzahl von erstklassigen Kundenleads sind jedoch Anzeichen dafür, dass wir überdurchschnittlich profitieren können, sobald die Investitionsneigung zunimmt. Neben der Vollversion von trueact haben wir basierend auf der identischen Technologie eigenständig funktionstüchtige Module erstellt. Sie eignen sich dafür, bestimmte Funktionalitäten abzudecken und eine inkrementelle Implementation der Vollversion vorzubereiten. Ein solches Vorgehen haben beispielsweise die Österreichischen Bundesbahnen gewählt. Sehr wesentlich ist, dass wir unseren Kunden in den allermeisten Fällen neben den strategischen Vorteilen auch einen schnellen Return on Investment aufzeigen können. Die Einbettung in die seit über dreissig Jahren erfolgreiche und finanzstarke POLYDATA Gruppe gibt unseren Kunden zudem eine grosse Sicherheit, dass trueact auch in Zukunft Bestand hat und weiter entwickelt wird. Was sind die weiteren Entwicklungsschritte für die Customer Interaction Suite trueact? Wir ermöglichen in Zukunft eine noch schnellere Anbindung an die gängigsten Softwaresysteme. Zudem werden wir weitere Interaktionskanäle wie Chat, SMS und Voice-over-IP einführen. Der Funktionsumfang für die Prozessautomatisierung wird kontinuierlich ausgebaut. Und schliesslich werden wir auch die Forschungsarbeit mit Hochschulen im Bereich Spracherkennung weiter vorantreiben. Was erwarten Sie für das kommende Jahr? Durch die erfolgreich abgeschlossenen Partnerschaften und die grosse Anzahl von Interessenten erwarten wir ein markant ansteigendes Projektportfolio. Geografisch gesehen sind wir überzeugt davon, in Deutschland besser Fuss fassen zu können. Da viele unserer Partner gesamteuropäisch tätig sind, sind paneuropäische Projekte bei grossen Unternehmen möglich.

12 4/2002 1/ Service Managerin mit Herz und Kopf Zwei Gründe gaben den Ausschlag dafür, dass Sabine Verborg heute bei der PIDAS als Service Managerin tätig ist: der Wunsch nach einem Umgang mit Menschen und nach einer beruflichen Umgebung, in der sich Kompetenz rasch in Resultate umsetzt. Das berufliche Ziel, mit Menschen zu tun zu haben, war für Sabine Verborg schon von Anfang an klar. Als Erstausbildung studierte sie im heimatlichen Westfalen Sozialarbeit und betreute anschliessend unter anderem Jugendliche. Die Rahmenbedingungen zeigten aber, dass eine eigenverantwortliche Tätigkeit auf lange Sicht nicht möglich war. zwischen Mensch, Organisation und Technik ist das eigentliche Geheimnis erfolgreicher Projekte.» Dies gilt längst nicht nur für externe Mandate. Prozesse verbesserte Verborg auch innerhalb der PIDAS im Rahmen des Projekts AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung). Ein Konzept als Marktvorteil Gesamtleitung POLYDATA Aktiengesellschaft Lindenstrasse Zürich Tel. 01/ Fax 01/ Internet: oder: www. pidas.com oder: Schweiz PIDAS Aktiengesellschaft Güterstrasse Basel Tel. 061/ Fax 061/ Deutschland PIDAS Deutschland GmbH Lederstrasse Reutlingen Tel / Fax 07121/ POLYDATA GmbH Krefeldstrasse Aachen Tel. 0241/ Fax 0241/ Österreich PIDAS Ges.m.b.H. Wienerbergstr. 3/ Wien Tel. 01/ Fax 01/ Eine berufliche Weiterentwicklung lag daher nahe: Nach einer Zwischenphase bildete sie sich in Mannheim zur Wirtschaftsinformatikerin aus. «Ich suchte nach einem Gebiet, in dem sich Zukunftsperspektiven boten», begründet Verborg. Anspruchsvolle Kunden Als PIDAS Service Managerin leitet sie heute anspruchsvolle Mandate. Auf der Liste ihrer abgeschlossenen Projekte finden sich renommierte Auftraggeber wie die Grossbank UBS, der Pharmakonzern Novartis oder das deutsche Büromaterial-Unternehmen Herlitz. Gegenwärtig ist Sabine Verborg in Basel beim Dienstleister Johnson Controls dabei, die Prozesse effizienter und kostengünstiger zu machen. Bei ihrer täglichen Arbeit beschäftigt sich Verborg vorallem mit organisatorischen Fragen. Sie hilft bei der Formulierung von Visionen und Zielsetzungen, sie analysiert und verbessert Prozesse, zudem leitet sie die Arbeit in der entsprechenden Umsetzungsphase und stellt den laufenden Betrieb sicher. Ein soziales Engagement, das vorübergehend ganz im Mittelpunkt ihres Berufslebens stand, kommt ihr dabei zugute: Als Entwicklungshelferin war sie während einiger Zeit in Mittelamerika an einem Hausbauprojekt beteiligt. «Es galt, komplexe Aufgaben unter gänzlich ungewohnten Bedingungen anzupacken. Initiative zu entwickeln war ebenso wichtig wie eine gute Zusammenarbeit im Team», erinnert sich Verborg. Kommunikations- und Motivationsaufgaben fallen ihr deshalb heute leicht, gerade im Change Management. Sabine Verborg: «Das richtige Gleichgewicht Teamarbeit ist noch immer das A und O ihrer beruflichen Tätigkeit. Verborg Macherin mit hoher Sozialkompetenz: Sabine Verborg. weiss, dass sie in der PIDAS auf Unterstützung zählen kann: So hat das Unternehmen eine Third Level Factory aufgebaut, in der sich Spezialisten der unterschiedlichsten Ausrichtungen ergänzen. Breit gefächertes Wissen erlaubt es somit, komplexe Anwenderprobleme zu lösen. Zum Vorteil wird für Sabine Verborg erst recht die theoretische Grundlage, die ihr das Customer Care Concept (CCC) der PIDAS bietet. Dabei geht es darum, für den Kunden ein umfassendes Leistungsangebot mit klar definierten Kriterien bereitzustellen. Punktgenauer Service heisst der Leitbegriff ein grosser Schritt über das Body Leasing hinaus, über das PIDAS Aktiengesellschaft Lindenstrasse Zürich Tel. 01/ Fax 01/ soultec Aktiengesellschaft Güterstrasse Basel Tel. 061/ Fax 061/ simple Vermitteln von Mitarbeiterkapazität also. An Bedeutung gewonnen hat in diesem Umfeld die Notwendigkeit, immer das neueste Wissen einsetzen zu können. Verborg: «Die Entwicklung erfolgt so schnell, dass die Kunden das Know-how ausserordentlich schätzen, das wir ihnen bei der Beratung vermitteln. Bei der Durchleuchtung der Prozesse ist es damit möglich, Optimierungspotenziale zu erkennen und sie zu erschliessen.» Pluspunkte PIDAS Ges.m.b.H Metahofgasse Graz Tel. 0316/ Fax 0316/ PCALL Information Services GmbH & Co KG Telepark Bärnbach Tel / Fax 03142/ Italien PIDAS Italia Spa Via Lentasio Milano Tel. 02/ Fax 02/ DIE POLYDATA GRUPPE Verborg weiss, dass die Arbeit der PIDAS dem Kunden Pluspunkte im Wettbewerb verschafft: In den Projekten wird die Kostenstruktur gestrafft und erst noch der Service verbessert. Eine Quadratur des Kreises? «Keineswegs», erklärt Sabine Verborg, «in der Wertschöpfungskette der meisten Unternehmen ist das Effizienzpotenzial noch längst nicht ausgeschöpft.» Herausgeber: POLYDATA Gruppe, CH-8034 Zürich

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