Customer Analytics im Marketing-Praxiseinsatz Start Small Grow Fast

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1 Customer Analytics im Marketing-Praxiseinsatz Start Small Grow Fast Pascal Jaberg Leiter Vertriebs- und Channelmanagement Zürich, 19. Mai 2015 gateb Big Data im Marketing

2 AUSGANGSLAGE BLKB Regional tätige Universalbank 750 Mitarbeiter, 636 Vollzeitstellen Billanzsumme: CHF 21 Mia Betriebsertrag: CHF 356 Mio Jahresgewinn: CHF Mio Anzahl Kunden: Marktanteil: 57% Hauptbank-Marktanteil: 37%

3 COST-INCOME-RATIO SZKB BLKB AKB (Gruppe) LUKB (Stammhaus) Migrosbank BKB (Stammhaus) TKB SGKB (Gruppe) BEKB (Stammhaus) Raiffeisenbank (Gruppe) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

4 BETRIEBSERTRAG JE MITARBEITER BLKB AKB (Gruppe) SZKB Migrosbank TKB BKB (Stammhaus) SGKB (Gruppe) Raiffeisenbank (Gruppe) kchf

5 VERTRIEBS-STRUKTUR DER BLKB Fähigkeiten und Kapazitäten Kanäle & Touch Points strategy Action PLATFORM & ANALYSIS 24 Niederlassungen mit 200 Kundenberatenden Mobiler Bank-LKW mit 6 Haltestellen 60 Bankomaten Kundencenter Inbound mit 40 MA Kundencenter Outbound mit 9 MA Direct Mail / Digital Marketing & Social Media BLKB-Portal, Web-Banking & Mobile Banking Own Media & Earned Media Klassische Kommunikation Sponsoring & Events

6 GROSSWETTERLAGE FÜR UNIVERSAL-BANKEN SPEZIALISIERUNG INDUSTRIALISIERUNG NEGATIVZINSPOLITIK WÄHRUNGSSCHWANKUNGEN REGULATION KUNDENBEDÜRFNISSE/ -VERHALTEN DIGITALISIERUNG KONSOLIDIERUNG

7 DAS KUNDENVERHALTEN VERÄNDERT SICH Embrace new entrants 72% Are Highly connected, with an always-on mentality. 94% 72% 92% are active users of online banking are active users of mobile banking are active users of social media Are not as tied to the branch experience 39% Would consider using a branchless digital bank (compared to just 16% for those over 55) Are in touch with their spending 66% Follow a budget (compared to 36% for those over 55) Are Seeking advice through emerging channels 22% Look for financial advice via social media (compared to 3% for those over 55) Would be likely to bank with non-financial services companies with wich they do business (compared to 27% for those over 55) Source: Accenture 2014 North America Consumer Digital Banking Survey. The Digital Disruption in Banking, Demons, demands, and dividends»

8 HERAUSFORDERUNG KUNDENERWARTUNGEN Kundenerwartungen an ein zeitgemässes Banking Neupositionierung und Integration der Kontaktpunkte 27% Proaktivität im Dialog 71% Personalisierung 51% Instant & analytisch 48% would consider a branchless digital bank consider their banking relationship to be transactional rather than relationship driven Want their bank to proactively recommend products and services for their financial needs Are interested in realtime and forwardlooking spending analysis Source: Accenture 2014 North America Consumer Digital Banking Survey. The Digital Disruption in Banking, Demons, demands, and dividends»

9 AKTIONSFELDER FÜR MARKETING & VERTRIEB Marketing & Vertriebsinitiativen der BLKB strategy Customer Centricity Kundenverständnis ausbauen Planungs- und Steuerungsfähigkeit verbessern Customer Journey 2 3 Neue Kanäle anbinden und integrieren Action PLATFORM & ANALYSIS Bestehende Kanäle neu ausrichten Kunden-Dialog intensivieren Personalisierungsgrad erhöhen Customer Analytics Ausbau der Systeme und Fähigkeiten in Bezug auf die Kunden-Analytik Aufbau Crosschannel-fähiges Kernbanken-System 1

10 1 CUSTOMER ANALYTICS

11 MATURITÄTSSTUFEN DER CUSTOMER ANALYTICS High Quelle: TDWI The Datawarehousing Institute Low Complexity ANALYSIS Why did it happen? REPORTING What Happens? PREDICTION What might happen? MONITORING What s happening now? Business Value BUSINESS INTELLIGENCE TECHNOLOGIES High Predictive analytics Dashboards, scorecards Cubes & visualisation utilities Queries, reporting & search tools

12 ARCHITEKTUR Anwendungen Business Applikationen Business Intelligence Business Analytics Automatisierung, Engines, Campaign Management Analytischer Marketing-Datamart acrm Operative Systeme, Quelldaten AFP

13 SERVICE-MODELL Externer Dienstleister + Jahreszielsetzungen der BLKB Business Cases zu möglichen Leads Selektion der Schwerpunkte Modellierung durch Businesss Analytics Aufbereitung der Leads Einbindung in Verkaufsprozess START SMALL Einsatz und Pilotierung einzelner ausgewählter professioneller BI / BA Tools. Modellierung erster Pilot-Modelle durch externe Dienstleister GROW FAST Ausbau der BI / BA Infrastruktur. Komplettierung der Suiten und Schaffung von Durchgängigkeit. Je nach Business Case, ergänzender oder substituierender Aufbau interner Business Analytics Ressourcen und Skills

14 DATENMODELL Kundenumfragen Externe Daten Mikrogeographie Info Scores ZEK Abfragen Transactions Income Expenses Savings Stammdaten 10 Geographie Sozio-Demographie 74 Produkte & Services Vermögen Portfolio Online Banking Mobile Banking 133 Contact History CRM Kampagnen Responses 90 START SMALL Integration erster Datenquellen aus den operationellen Quellsystemen in einen spezifischen Datamart GROW FAST Steter Ausbau des Daten- Modells. Integration von Webund Social Media Daten.

15 PREDICTIVE ANALYTICS Erstellung von Affinitätsmodellen NEUGELD I + II KREDITKARTEN HYPOTHEKEN I + II MANAGED FUND PORTFOLIO START SMALL Prototypischer Einsatz. Manuelle Erstellung und Einsatz erster Affinitätsmodelle. Test & Learn. Modell-Validierung. GROW FAST Stetige Erweiterung der Modell-Bibliothek in Bezug auf Anzahl und Qualität. Ergänzung der Bibliothek mit Churn-Modellen. Laufende automatisierte Aktualisierung der Modelle.

16 AFFINITÄTS-MODELLIERUNG Funktionsweise und Wirkung

17 AFFINITÄTS-MODELLIERUNG Funktionsweise und Wirkung DATA MINING BEST PRACTICE (Scherrer) MANAGED FUND PORTFOLIO Viele verschiedene Assets (Aktien, Funds) Wenig Diversifikation in den freien Assets Kleine Anzahl an Containern & BPs Hoher Anteil an fixen Wertanlagen Viel Vermögen in Funds und ein hoher Anteil an Swisscanto Fonds Viel Guthaben auf Sparkonto Höheres Alter Vermehrt Frauen Wenig Kontobewegungen und Kreditkartenumsatz Besitz diverse SwisscantoFonds Hat diverse Einzelaktien (Diversifikation) Besitz hohe Liquidität Besitz mind CHF Wenig Anlagekenntnisse Schlechte Erfahrungen mit den eigenen Anlagen gemacht Gewinnorientiert, aber dennoch preisbewusst Offen für Neues: Dialogdepot vs. Managed Fund Portfolio

18 2 CUSTOMER JOURNEY

19 VERKAUFS-CHANCEN FÜR KUNDENBERATENDE Cross-Selling Potentiale in der Individual-Ansprache ausschöpfen START SMALL Auslieferung von score-basierten «Verkaufs- Chancen» für Kundenberater und Kundencenter Outbound. Zur proaktiven verkaufs-orientierten Anwendung. Optimiert nach Akzeptanz-Wahrscheinlichkeit GROW FAST Next Best Activity / Next best Offer. Anzeige mehrerer Handlungsoptionen pro Kunde. Auch zur reaktiven Anwendung. Optimiert nach Akzeptanzwahrscheinlichkeit und Wirtschaftlichkeit.

20 CAMPAIGNING Affinitäts-orientierte Sales Stories bzw. Kampagnen START SMALL Optimierte Ansprache von Kunden mit hoher Affinität zum Kampagnen-Produkt. Erhöhung des Kampagnen- Erfolgs bei gleichzeitiger Reduktion des Ressourcen- Einsatzes. GROW FAST Event-based oder triggerbased Marketing. Identifizierung und Adressierung von Schlüssel- Events durch permanente Analyse der Kundendaten.

21 NEUAUSRICHTUNG FILIALNETZ Auf Basis Location Intelligence START SMALL Business Mapping. Visualisierung von geographischen Informationen mittels Mapping Tools. Kartendarstellungen für räumliche Auswertungen. - wo sind meine Kunden? - wo ist meine Konkurrenz? Usw. GROW FAST Location Analytics. Berücksichtigung von geographischen Abhängigkeiten in den Unternehmensdaten. - wo gibt es potentielle Kunden? - was passiert, wenn ich eine neue Filiale eröffne? Usw.

22 3 CUSTOMER CENTRICITY

23 KUNDEN-SEGMENTIERUNG Vermögen CHF 81k 100k 61k 80k 51k 60k 41k 50k 31k 40k 21k 30k 11k 20k 6k 10k k < Kunden ohne Konto Ablösung Hauptbank - Prod. Durchdringung <2 - wenig oder kein ZV Kunden mit Ausbau-Potential Transaktionsorientierte Kunden Traditionelle - ZV Selbstbedienung < 75% - Cash Selbstbedienung < 75% Moderne - ZV Selbstbedienung >75% - Cash Selbstbedienung >75% Inaktive - keine ZV-TRX - keine Cash TRX Finanzieren Sparen Anlegen Vorsorgen Jung Kunden mit Transfer-Potential Mid-Age Senior Kunden mit höherer finanzieller Reife und wenig Volumen START SMALL Aufbau einer verhaltens-orientierten Kundensegmentierung auf Basis von Customer Insights GROW FAST Weiterentwicklung zur Bedürfnisorientierten Segmentierung mittels Profiling und Clustering Produkt-Durchdringung

24 MARKETING-PLANUNG & OPTIMIERUNG Auf Basis Kundenpotential-Berechnungen START SMALL Die Potentialkunden-Mengengerüste in die Vermarktungsplanung einfliessen lassen GROW FAST Vermarktungsplanung analysieren, verschiedene Szenarien simulieren und die Planung mittels Algorithmen und Software optimieren.

25 FAZIT Transformatorische Kräfte in der Finanzindustrie Marketing-Management der BLKB Customer Analytics ist eine Schlüssel-Kompetenz für die erfolgreiche Bewältigung der Transformation

26 «Customer Analytics is a journey, not a project» Futuro Grundsatz,

27 LEARNINGS Customer Analytics ist eine Schlüsselkompetenz für die erfolgreiche Bewältigung der Zukunft Die Marketing-Effektivität wird durch den regelmässigen Einsatz von Customer Analytics erhöht Customer Analytics ist ein wirksames Mittel, aber kein Zaubermittel Customer Analytics kann seine Wirksamkeit nur im Einklang mit den übrigen Vertriebs- Fähigkeiten entfalten. Customer Analytics hat zudem seinen Preis. Managed Data als zentrale Voraussetzung Wirksame Customer Analytics benötigt eine solides Daten-Fundament Analytics as a Service ist eine valable Alternative zum internen Aufbau AaaS macht je nach Unternehmensgrösse und -Maturität Sinn. Als Pilot oder als permanentes Setup. CA kann aber nicht komplett outgesourct werden. Die Data-driven Company ist eine Geisteshaltung und kein Produkt

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29 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit Pascal