Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung

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1 Thema: IT-Governance Autor: Wolfgang Weigend, Principal Systems Engineer, BEA Systems Zeichen: ca Zeichen Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung Ein Königsweg, den auch viele deutsche Unternehmen einschlagen, um ihre IT-Infrastruktur möglichst effizient zu gestalten ist unter dem Schlagwort SOA, kurz für service-orientierte Architekturen in aller Munde. Dieser Ansatz ist insbesondere durch Standards wie Web Services und die hohe Akzeptanz für Java-Umgebungen und Business Process Management erfolgversprechend. Es ist jedoch nicht damit getan die technischen Herausforderungen zu adressieren. Um SOA durchzusetzen, brauchen Unternehmen vor allem eine leistungsstarke Governance, also Prozesssteuerung und Überwachung. Denn: unzureichende Verwaltungs-Tools sind eines der wesentlichen Problemfelder bei SOA-Projekten. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine aktuelle Studie der International Data Group: über die Hälfte aller Befragten gaben an, dass Organisation und Governance (O&G) die wesentlichen Störfaktoren beim Aufbau einer SOA sind. Wo drückt CIOs der Schuh, wenn es um SOA O&G geht? Durch SOA entstehen neue Herausforderungen bezüglich Service- Lebenszyklen, Technologiestandards und Teamaufgaben. Deshalb müssen Unternehmen eine Steuerung implementieren, die genau die Agilität der Prozesse unterstützt, die eine SOA ermöglicht. CIOs, die diese Governance nicht frühzeitig realisieren, drohen folgende Rückschläge: Zeitlicher Ablauf: Viele glauben, das Problem O&G kann man später angehen. Ein Missverständnis, das die Keimzelle für spätere Schwierigkeiten ist.

2 Mangel an Verständnis und Best Practices: Was O&G wirklich bedeutet und worin die Unterschiede zu traditionellen Organisationsstrukturen und IT-Governance-Planungen bestehen, wird oft nicht hundertprozentig verstanden. Angst vor Veränderung: Die Einführung einer SOA bedeutet eine kulturelle Veränderung in der Zusammenarbeit der Mitarbeiter: Neue Fähigkeiten und Rollendefinitionen werden benötigt. Dabei gilt: je größer ein Unternehmen ist desto mehr selbstständige Geschäftsbereiche bestehen und desto schwieriger sind deshalb Änderungen. Eine starke Governance entschärft genau diese Schwierigkeiten und ermöglicht einen schmerzfreien Wechsel. Nicht im Verantwortungsbereich des CIOs: Oft agieren SOA-Teams isoliert auf Abteilungsniveau ohne aktive Beteiligung an der Geschäftsstrategie. Typischerweise verhindern nicht festgelegte Service Level Agreements zwischen der zentralen IT-Abteilung und anderen IT-Bereichen den Informationsaustausch und die gemeinsame Prozesssteuerung. Dieser Kommunikationsfehler kann zu einer ungenau spezifizierten SOA führen oder - noch schlimmer - isolierte, kleine SOA-Initiativen begünstigen, die nicht zu unternehmensweiten Vorteilen, sondern wieder nur zu kleinen Teilprojekten führen. Best Practices helfen den CIOs Schiffbruch zu vermeiden Die folgenden acht Best Practices sorgen dafür, dass Organisation & Governance zielgerichtet in SOA-Projekte implementiert werden. Frühzeitiges persönliches Engagement: Wer sich als CIO frühzeitig einbringt und Entscheidungen über neue Regeln, Rollen und Verantwortlichkeiten trifft, wird die SOA-Einführung stark beschleunigen.

3 SOA Vorteile priorisieren: Nachdem sich SOA zu einer Mainstream- IT-Strategie entwickelt hat, wurden die zu erwartenden Vorteile über die Maßen propagiert und oft weit über das real Machbare hinaus eingeschätzt. Deswegen gilt es die wirklichen Benefits zu priorisieren, um klar zu zeigen, wohin die SOA-Reise führt. Grenzen festlegen: Die zugrundeliegende Organisationsstruktur und die architektonischen Richtlinien müssen vom Top-Management diskutiert und bestätigt werden. Entwicklung einer konzeptionellen SOA-Organisation: Die Entwicklung eines Organisations-Modells hat sich als ein effektiver Weg erwiesen, um Fragestellungen innerhalb des Führungsteams unter Vermeidung von bereichsspezifischen Gesichtspunkten zu behandeln. Die so erarbeiteten Kriterien können später näher modifiziert werden. Zuerst kommen vier Kernprozesse: Nicht alle Softwareprozesse müssen sofort angegangen werden. Im Gegenteil, zuviel zu früh kann den Erfolg hemmen. Vielversprechend ist es zuerst vier Kernprozesse zu adressieren: SOA Architekturmanagement - ein strukturierter Prozess für alle beabsichtigten Veränderungen, der umfasst wie diese überprüft und in die SOA-Referenz-Architekturen implementiert werden. SOA Projektmanagement - prüft bei allen Projektausgaben die Übereinstimmung mit der SOA-Roadmap. So wird sichergestellt, dass bestehende Services bestmöglich ausgenutzt oder dass, wo erforderlich, neue Services so entwickelt werden, dass sie ein hohes Wiederverwertungspotenzial haben. SOA Alignment - zusätzlich zu bestehenden Prozessen definiert man formale Entwicklungs- und Architekturkriterien als Schlüsselkontrollpunkte. Ziel hierbei ist es, die Übereinstimmung mit den SOA-Richtlinien und den Geschäftszielen zu gewährleisten.

4 SOA Infrastrukturmanagement - Versionskontrolle für bestehende und neue Services. Den Kulturschock erleichtern: Wie bei der SOA-Einführung sollte man auch die Governance schrittweise von Projekt-zu-Projekt implementieren und einen Big Bang vermeiden. Anfangs können beispielsweise ohne große Änderungen virtuelle Rollen und Gruppen eingesetzt werden. Auch Prozesse müssen Biss haben: Da SOA Governance ein Schlüssel zum Erfolg ist, müssen die Kontrollausschüsse auch entsprechend Zähne zeigen können. Anfangs kann ein solches Komitee auch genutzt werden, um die Kommunikation untereinander zu verbessern, aber mit der Zeit sollte es den nötigen Druck oder Biss entwickeln, nämlich dann, wenn es gilt Kernprozesse zu implementieren und die Einhaltung zu erzwingen. Das richtige Maß an externer Hilfe nutzen: Für viele Anbieter kommen die angestrebten organisatorischen Veränderungen einer Lizenz zur Beratung gleich. Budgetkritische CIOs vermeiden dagegen jede Hilfe von außen. Aber: externe Berater, die unbelastet von organisationsinterner Politik agieren, sind sehr hilfreich sein, wenn es darum geht, Prioritäten abzustimmen, neue Rollen zu definieren und einen O&G Implementierungsplan aufzusetzen. Genau diese schwierigen Schritte können mit Hilfe von einigen, sagen wir zwei bis drei, externen Beratern umgesetzt werden, die dafür sorgen, dass die richtigen internen Teams von Anfang an involviert werden. SOA Organisation und Governance bedarf jedoch nicht einer Armee aus Beratern, wie sie teilweise beschworen wird. Ausdauer und Geduld sind gefragt Was Unternehmen wirklich für SOA Governance benötigen ist Zeit und Hartnäckigkeit. Veränderungen erschrecken die meisten Mitarbeiter und sie

5 finden nicht über Nacht statt. Wer sich frühzeitig persönlich engagiert und einen pragmatischen Ansatz für die Umsetzung der O&G Veränderungen wählt, wird sein Unternehmen auf den Erfolg vorbereiten, den eine breit angewandte SOA bewirkt.

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