Lynx-Letter HANDEL. Branchen vis-à-vis. Dirk Osterkamp im Gespräch mit Frank Lars Ibounig, Geschäftsführer Seidensticker GmbH.

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1 Ausgabe 03 März Lynx-Letter Branchen vis-à-vis HANDEL Dirk Osterkamp im Gespräch mit Frank Lars Ibounig, Geschäftsführer Seidensticker GmbH

2 Inhalt Editorial 03 Entscheidungen treffen auf Basis bester Informationen Technologie & Wissen 04 Auf dem Weg zur Unternehmensschaltstelle - Business Intelligence für bessere Entscheidungen Nachgefragt 06 Die Fachabteilung auf dem Regiesessel - Kerstin Birkholz zu aktuellen Trends im BI-Umfeld Branchen vis-à-vis 08 Dirk Osterkamp im Gespräch mit Frank Lars Ibounig, Geschäftsführer Seidensticker GmbH Projekt & Praxis 10 Straffe Führungskultur als Erfolgsgarant für globales SAP Roll-out bei DORMA 12 Doppelspitze - Lynx mit neuem Vorstand Lynx und SaM planen gemeinsames Joint Venture in Minsk Glosse 13 Ich weiß ja nicht, was haben denn Osterhasen mit bunten Eiern zu tun? Veranstaltungen 14 Review & Preview 15 Veranstaltungskalender Impressum 02 LYNX-Letter 03

3 Editorial Entscheidungen treffen auf Basis bester Informationen Liebe Leser, neu sein heißt für mich erst einmal lernen. Mich eindenken, einlesen, vertraut machen und vor allem neue Menschen kennenlernen. Zusammen mit allen Lynx-Mitarbeitern und meinem Vorstandskollegen Dirk Osterkamp haben wir uns viel vorgenommen. Du bist Lynx und Kundenerfolge aktiv gestalten sind unser interner und externer Strategieansatz. Dass Lynx ein sicherer Partner ist, haben wir in den vergangenen Jahren bewiesen. Jetzt nutzen wir die Chance, für unsere Kunden Ideengeber zu sein - verstärkt zum Thema Managementberatung. Innovation gepaart mit Wissen und Erfahrung ist unser USP für die nächste Stufe der Wertschaffung für unsere Kunden. In diesem Lynx-Letter stellen wir Ihnen Business Intelligence aus unserem Blickwinkel vor. Entscheidungen zu treffen auf Basis bester Informationen, ist die Grundlage für die erfolgreiche Steuerung von Unternehmen. Zur Entscheidungsfindung bedienen wir uns diverser Werkzeuge. Der Aufwand, um aus unterschiedlichen Datenquellen die relevanten Informationen zu generieren, ist dabei häufig sehr komplex. Ganz nebenbei stellt sich dann noch die Frage, wie vertrauenswürdig diese Informationen sind oder sein müssen. Ideal ist es, wenn die IT nicht nur unterstützt, sondern für die Unternehmensführung systemgestützte Entscheidungsgrundlagen auf Basis bester Informationen erzeugt. Genau das sehe ich als priorisiertes Zukunftsthema für unsere Partnerschaft. In diesem Sinne freue ich mich auf den Dialog mit Ihnen. Ihr Karsten Noss LYNX Branchenkenntnisse FERTIGUNG HANDEL BANKEN KONSUMGÜTER Branchen vis-à-vis 08 Dirk Osterkamp im Gespräch mit Frank Lars Ibounig, Geschäftsführer Seidensticker GmbH, zur Unternehmenshistorie und Geschichte der Bekleidungsindustrie, zum Welthandel und Fachhandel, zu Innovationen, Mode und E-Commerce in Deutschland. Lesen Sie das Interview auf Seite 8. Straffe Führungskultur als Erfolgsgarant für globales SAP Roll-out bei DORMA 10 Stringente Projektführung und Prozess-Templates schaffen die Rahmenbedingungen für ein weltweites Roll-out über Länder hinweg. SAP xrpm einschließlich cprojects helfen dabei. Lesen Sie mehr auf Seite 10. LYNX-Letter 03 03

4 Technologie & Wissen Auf dem Weg zur Unternehmensschaltstelle Unternehmen wollen per Business Intelligence Hinweise für bessere operative oder strategische Entscheidungen gewinnen. Nachdem die Grundlagentechniken über eine ausreichende Reife verfügen, lösen innovative Analyse- und Prognosekonzepte dieses Versprechen mehr und mehr ein. Das Thema Analyse- und Planungssoftware neudeutsch Business Intelligence (BI) ist hochaktuell. Und das rührt nicht nur aus dem Aufruhr im Markt, der von der Einkaufstour der großen Akteure im Geschäft mit Unternehmenssoftware ausgelöst wurde. Die Einkäufe sind zwar der äußere Beleg für die wachsende Bedeutung des Themas. Die zuvor in den Projekten kurz Reporting. Von»Intelligence«konnte hingegen weniger die Rede sein. Seitens der SAP, die heute zu den führenden Werkzeuganbietern gehört, wurde anfangs durchaus dem entsprechend nur ein Business Information Warehouse angeboten. Kurzum, das Augenmerk lag darauf, zunächst per Integration den relevanten Informationen aus den DV-Systemen den Weg in das Analysesystem zu weisen. Heute entspricht»business Intelligence«tatsächlich dem Sammeln und Aufbereiten der Informationen zu nützlichen Erkenntnissen. Dennoch sollte niemand die Komplexität der technischen Basiskomponenten auf die leichte Schulter nehmen. dominierenden technischen Fragestellungen werden zunehmend vom realen Anwendungsbezug verdrängt. Als BI vor rund zehn Jahren seitens der Gartner Group zum eigenständigen Thema erhoben wurde, stand das»business«im Namen in erster Linie für die überschaubare Aufgabe einer finanzorientierten Berichterstattung, Ein Blick zurück... Kern einer BI-Infrastruktur ist in der Regel eine eigene Datenbank, das Data Warehouse. Gefüllt wird dieses Datenlager aus operativen Systemen mit Hilfe der so genannten ETL-Techniken. Das Akronym ist hier Programm: Denn im Einzelnen handelt es sich um die Extraktion (Extract) geeigneter Daten aus den Datenquellen wie ERP-Systemen, die Transformation (Transform) derselben in ein standardisiertes Format, die im Anschluss in das Data Warehouse geladen (Load) werden. Die Daten werden nun diversen Auswerteverfahren zugeführt. Diese können auf der simplen Zusammenfassung von Verkaufszahlen über den betrachteten Zeitraum beruhen. Ebenso werden aber auch komplizierte statistischmathematische Analysemethoden, Mustererkennungsverfahren oder Analogie-Schlussverfahren auf die zusammengetragenen Daten angewandt. Die Fachbegriffe in diesem Zusammenhang sind Online-Analytical-Processing (OLAP) als hypothesengestützte Analysemethode auf so genannte mehrdi- 04 LYNX-Letter 03

5 mensionale Datenwürfel, Data Mining oder mit Herkunft aus der Künstlichen Intelligenz das Case-based Reasoning (fallbasierendes Schließen). Mit solchen intelligenten Verfahren werden die Daten nach nicht sofort erkennbaren Beziehungen und Zusammenhängen durchforstet. Die Aufgaben der Datenaufbereitung und Analyse mischen sich auf dieser Ebene. Dabei erfolgen sie auch nicht zwangsläufig auf dem gesamten Datenbestand des zentralen Data Warehouse, sondern werden mit Blick auf Leistung oder Organisation für Teilbereiche, den so genannten Data Marts, vollzogen. Zusätzlich werden die eher serverbasierenden BI-Anwendungen von Anwender-Werkzeugen am Frontend für eigene Adhoc- Analysen, Berichte, Auswertung o.ä. komplettiert, wobei Excel zweifellos als De-facto-Standard gelten darf. In den Anfangszeiten wurden die Systeme in der Regel als reines Backup zu den produktiven ERP-Anwendungen installiert. Auf Basis der historischen Daten wurden Analyse und Berichterstattung angesetzt. Für mehr Agilität wurde BI im Zuge der Entwicklung zusätzlich operabilisiert. Das bedeutet zum einen den direkten Einbezug von Daten aus den operativen Anwendungssystemen in die Berechnungen. Zum anderen werden die operativen Prozesse kontinuierlich mit den Analyseergebnissen gefüttert, um kurzfristig Geschäftsprozesse neu ausrichten zu können. Spezielle Datenbanktechniken wie Komprimierung, speicherbasierendes Caching o.ä. wurden entworfen, um die Geschwindigkeit von Adhoc-Abfragen trotz riesiger Daten-Volumina zu erhöhen. Weitere Beschleunigung verspricht das Konzept der In-Memory- Datenbank, wie es beispielsweise im SAP NetWeaver BI Accelerator umgesetzt wird. Neben einer intelligenten, die Analyse unterstützenden Anordnung der Informationen wird der komplette Datenbestand im Direktzugriffsspeicher (RAM) und nicht wie gewohnt auf den langsameren Festplatten abgelegt.... und nach vorn Die kontinuierliche Verknüpfung der Unternehmensziele mit den Geschäftsprozessen trägt heute zum Business- Performance-Management (BPM) bzw. Corporate-Performance-Management (CPM) bei. Erfunden hat diesen Begriff im Übrigen der Gartner-Analyst Howard Dresner, der bereits Pate von Business Intelligence ist. BPM wird etwas sperrig als das Bündeln von Methoden, Werkzeugen und Prozessen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Profitabilität von Unternehmen umschrieben. Dabei werden neben der Analyse und dem Reporting die klassischen zukunftsbezogenen Prozesse wie Planung und Prognosen zur Seite gestellt und das über alle Ebenen der Unternehmensorganisation. Eingebunden sind zumeist auch Analyseinstrumente wie Balanced Scorecard (BSC), um die bereichsübergreifende Kontrolle und Steuerung von Unternehmenszielen zu unterstützen. Kontinuierlich werden dabei die Unternehmenskenngrößen (Key Performance Indicators - KPIs) kontrolliert und Aktivitäten einer Ursache- Wirkungs-Analyse unterzogen, um den Grad der Umsetzung der Unternehmensziele und -visionen nachzuvollziehen. Die Darstellung der Informationen selbst geschieht in der Regel visuell per Ampel, Performance-Tachometer etc. auf so genannten Info-Cockpit-Oberflächen. Solche umfassenden Lösungsansätze belegen, dass Business Intelligence... und wieder ein Hersteller weniger: BI-Markt in Aufruhr heute ein Werkzeugkasten zur Steuerung der gesamten Unternehmensleistung ist, der vielfältige Lösungsszenarien für unterschiedlichste Anforderungen und Geschäftsprozesse unterstützt. Damit verbunden ist ein Aufweichen der ursprünglich scharfen Trennlinie zwischen der transaktionsorientierten Unternehmenssoftware und den Data Warehouse-basierenden BI-Systemen. Die Einkaufstour von SAP & Co. lässt hier für die Zukunft eine noch intensivere Verbindung erwarten ganz im Sinne einer»business Intelligence«, die ihren Namen dann zu Recht trägt. Kerstin Birkholz Die Milliarden Dollar schweren Übernahmen von Hyperion durch Oracle, Business Objects durch SAP und zuletzt Cognos durch IBM drücken in jüngster Zeit der Konsolidierung im BI-Markt den Stempel auf. Beinahe schon in Vergessenheit geraten ist dabei, dass bereits zuvor Business Objects (BO) und Cognos selbst kräftig eingekauft hatten. Allein die neue SAP-Tochter BO hatte in den vergangenen fünf Jahren elf größere Akquisitionen darunter Acta, Cartesis, Crystal Decision und Inxight vollzogen. SAP wiederum hatte zuvor die Hyperion-Übernahme von Oracle mit dem Kauf von Outlooksoft, einem Spezialisten für Planungs- und Konsolidierungssoftware, gekontert. Künftig werden vier große Anbieter IBM, Microsoft, Oracle und SAP rund zwei Drittel der Umsätze generieren. Die verbleibenden Spezialisten wie SAS Institute, Microstrategy, Information Builders & Co. müssen kämpfen, um noch wahrgenommen zu werden. Für die Analysten von Gartner ist die Konsolidierung im Markt auch eine Folge der funktionalen Weiterentwicklung des Angebots. Bisherige Konzepte wie Reporting, OLAP (Online Analytical Processing) o.ä. zählen inzwischen zum Standardangebot. Die aktuellen Themen für Innovationen lauten arbeitsspeicherbasierende Analyse, Prognosemodellierung, intelligente Suchverfahren oder Visualisierung. Laut Gartner werden durchschnittlich 8,6% aller IT-Ausgaben pro Jahr bis 2011 auf die Performance-Technologien entfallen was dann einem Gesamtmarkt von weltweit etwa 7 Milliarden Dollar Marktvolumen entspricht. LYNX-Letter 03 05

6 Nachgefragt Die Fachabteilung sitzt immer häufiger auf dem Regiesessel Kerstin Birkholz, Bereichsleiterin Business Intelligence bei der Lynx-Consulting AG, zu den aktuellen Entwicklungen rund um Business Intelligence Tipps für ein erfolgreiches BI-Projekt Wissen, was man will Prototyping für ausgewählte Funktionen Kurze Projektlaufzeiten, Quick wins Performancefrage differenziert angehen Penibel auf die Datenqualität achten Frau Birkholz, Analysten diskutieren über die BI-Durchdringung eines Unternehmens. Damit verknüpft ist meist das Bild einer emanzipierten Fachabteilung. Decken sich diese Aussagen mit Ihren Eindrücken von Lynx- Kunden? K. Birkholz: Ein klares Jein als Antwort auf diese Frage! In der Vergangenheit lag die Entscheidung zum Aufbau eines BI-Systems in den Händen der IT-Abteilung. Grund dafür waren zum einen technische Aspekte bei der Auswahl von Anbieter und Systemarchitektur. Zum anderen ist BI-Fachkompetenz in der Unternehmensstruktur etablieren die Einführung eines BI-Systems eine technische Herausforderung, da zum Reporting aus einem SAP CRM oder einem SAP xrpm heraus zwangsläufig ein SAP Business Warehouse eingerichtet werden muss. Dort jedoch, wo der weitere Ausbau des BI-Systems ansteht, hat die Fachabteilung den Regiesessel eingenommen. Warum schlüpft die Fachabteilung denn in die Treiber-Rolle? K. Birkholz: In den vergangenen zehn Jahren entwickelte sich BI zu ei- nem Werkzeug, mit dem sich die gesamte Unternehmensleistung steuern lässt. Es sind mittlerweile Lösungsszenarien für unterschiedlichste Anforderungen und Geschäftsprozesse integriert worden. Das macht BI für die Fachabteilung so spannend. Insbesondere Themen wie Management Dashboards, Balanced Scorecard oder integrierte Unternehmensplanung haben die Fachanwender durch täglichen Mehrwert überzeugt. Und Erfolg macht bekanntlich Lust auf Mehr! Wie sollte ein Projekt grundsätzlich aufgezogen werden, um den Erfolg zu garantieren? K. Birkholz: Erforderlich ist eine detaillierte Aufstellung der Anforderungen und - vielleicht noch mehr - des angestrebten Nutzens. Unabhängig vom Blueprint der Anforderungen sollte man ausgewählte Szenarien dann durch Prototyping testen. Dies gilt insbesondere für erstmalig verfügbare innovative Features. Erfahrungsgemäß sind für diese in kurzfristigen Zeitabständen Nachbesserungen des Herstellers zu erwarten. Ein Prototyp bietet den späteren Nutzern die Gelegenheit, sich mit System und Look-and-Feel vertraut zu machen. Gleichzeitig lassen sich die Anforderungen und ihre Umsetzung mit Blick auf Kosten-/Nutzenrelationen kritisch überprüfen. Da sich ein Prototyp in der Regel problemlos in die produktive Landschaft überführen lässt, ist der anfallende Zusatzaufwand vertretbar. Im Übrigen besitzen BI-Vorhaben genau genommen gar keinen Projektcharakter. Denn auch nach dem Go-live ist quasi als Wesens- 06 LYNX-Letter 03

7 Die drei wichtigsten Fragen im Vorfeld - Machen Investitionen in BI-Software überhaupt Sinn, wo heute bereits Standardsysteme mit BI-Funktionalität ausgestattet sind? - Warum kommt die Fachabteilung immer mehr in die Treiber-Rolle? - Wie sollte ein Projekt grundsätzlich aufgezogen werden, um den Erfolg zu garantieren? zug erfolgreicher BI-Einsätze - mit iterativen Weiterentwicklungen zu rechnen. Gleichwohl wird wiederholt Kritik am Einsatz von BI laut. Insbesondere Datenqualität und Performance werden bemängelt! K. Birkholz: Höchste Datenqualität ist unerlässlich. Von dieser Vorgabe darf man keinen Millimeter abrücken. Unsere Projekte zeigen, dass fünf bis zehn Prozent der einzubeziehenden Daten aus den Vorsystemen deutliche Qualitätsmängel aufweisen. Für den Performanceaspekt empfehle ich eine eher differenzierte Herangehensweise. Denn eine pauschale Aussage zu einer verträglichen Wartezeit bei akzeptablen Kostenstrukturen lässt sich pauschal nicht treffen. Es gilt, zwischen dem Wunsch der Fachabteilung nach einer zeitnahen Antwort- und Bearbeitungszeit sowie dem Bestreben der IT-Abteilung, die Kosten für performancesteigernde Maßnahmen möglichst gering zu halten, abzuwägen. Heute sind ja Standardsoftwaresysteme bereits mit eigener BI-Funktionalität ausgestattet oder lassen sich über Zusatzkomponenten des Herstellers entsprechend aufrüsten. Machen da Investitionen in zusätzliche BI-Software überhaupt noch Sinn? K. Birkholz: Die Frage lässt sich nicht ein- deutig beantworten. Klafft eine Lücke zwischen den Anwenderanforderungen und den Möglichkeiten der integrierten BI-Funktion, kann der Einsatz eines weiteren BI-Tools sinnvoll sein leider verbunden mit neuen Medienbrüchen und zusätzlichen Kosten für Administration und Wartung. Einige der Lynx-Kunden setzen beispielsweise parallel zum SAP BW mit Cognos ein weiteres Frontend-Tool ein und zwar bewusst, um auf ein leistungsstarkes, flexibles Frontend setzen zu können. Was spricht denn mit Blick auf den Integrationsaspekt für bzw. gegen einen kombinierten Einsatz? K. Birkholz: Es geht um Flexibilität versus Integrationstiefe. Während der Anwender verständlicherweise eine offene und flexible Planung fordert, in die er auch manuell eingreifen kann, will die IT-Abteilung durch Integration der Planung Medienbrüche vermeiden und Fehlerquellen ausmerzen. Die BI-Funktionalität eines ERP- Systems erlaubt beispielsweise eine stark integrierte Planung, hält jedoch den Handlungsspielraum des Endanwenders gering. Mit Excel als Planungstool hingegen ist ein immenser Fundus an Flexibilität für den Endanwender gegeben. Es existiert dann jedoch bestenfalls eine schmalbrüstige Integration in die vorhandene Unternehmenssoftware. Also kein Platz für Excel in der Planung? K. Birkholz: Nein! Mit dem Konzept der BI-integrierten Planung im SAP NetWeaver 2004s beabsichtigt beispielsweise SAP, beiden Anforderungsextremen gerecht zu werden. Per Business Explorer werden hier Planungslayouts, so genannte Planqueries, als Excel- oder Web-Anwendungen erstellt, die für alle Anwender eines definierten Planungsgebiets gleich sind, lokal gespeichert und offline vom Anwender nach eigenen Bedürfnissen erweitert werden können. Im Unterschied zu den starren, sequentiellen Planungsprozessen im ERP-System erlaubt die BI-integrierte Planung eine freie Definition von Planungsszenarien und baut zugleich auf dem zentralen Datenbestand des SAP BW auf. Mancher Analyst scheint die Situation weniger erfreulich einzuschätzen. Erst kürzlich beklagten auf dem diesjährigen BI Summit in Amsterdam Vertreter von Gartner, dass der BI-Einsatz in den Unternehmen nur abteilungsfokussiert sei und insgesamt zu wenig den wirtschaftlichen Unternehmenszielen dienen würde. K. Birkholz: Das kann ich für Lynx- Kunden nicht bestätigen. Denn mit dem Ausbau der vorhandenen BI- Systeme werden ja insbesondere betriebswirtschaftliche und firmenstrategische Aufgabenstellungen adressiert. Um der wachsenden Bedeutung von BI gerecht zu werden und langfristig den Erfolg zu sichern, helfen wir unseren Kunden, einschlägige Fachkompetenz auch organisatorisch in der Unternehmensstruktur zu verankern und ein BI Competence Center einzurichten. Dessen Mannschaft sollte neben Mitarbeitern der IT-Abteilung auch Anwender aus der Fachabteilung umfassen. Kerstin Birkholz LYNX-Letter 03 07

8 Dirk Osterkamp im Gespräch mit Frank Lars Ibounig, Geschäftsführer Seidensticker GmbH Branchen vis-à-vis HANDEL Unternehmensgruppe Seidensticker D. Osterkamp: Herr Ibounig, als Umberto Eco 1980 seinen ersten Roman»Il nome della rosa«veröffentlichte, hatte Seidensticker schon längst im Namen der Rose eine Erfolgsgeschichte mit Weltgeltung geschrieben, nicht wahr? F. L. Ibounig: Ja. Das war Schwarze Rose, das Kulthemd aus den 50er und 60er Jahren. Es war der größte Erfolg der Hemdengeschichte im Nachkriegsdeutschland. Aber die Geschichte des Hauses Seidensticker beginnt bereits 1919, als Firmengründer Walter Seidensticker mit 23 Jahren seine Ich- AG gründete. Heute befindet sich das Unternehmen bereits in der dritten Generation in Familienbesitz. Walter Seidenstickers Nachfahren haben das Unternehmen zu Europas größtem Hemdenhersteller gemacht. Das Unternehmen ist mit vielen eigenen Marken im Geschäft, von denen die Traditionsmarke Seidensticker nur eine ist. Weiter gehören zu den Geschäftsbereichen die Lizenzmarken und das Handelsmarkengeschäft. Seidensticker, die mit Abstand bekannteste Herrenhemdenmarke Deutschlands, vereint so viel Kompetenz in Hemden wie kein anderes Unternehmen der Welt von Walter Seidensticker gegründet, ist die international agierende Unternehmensgruppe heute in 78 Ländern vertreten. Die Bielefelder Zentrale steuert einen Weltkonzern mit rund Beschäftigten in einem globalen Beschaffungsnetzwerk und betreut rund Shopkunden. 50 Kreative entwickeln weltweit 35 Kernkollektionen. Produziert wird hauptsächlich in Asien, u.a. mit zwei eigenen Produktionsstätten in Shanghai und Hanoi. Der Gruppenumsatz betrug 2006 / 2007 rund 259 Millionen Euro. Bereits in der dritten Generation familiengeführt, rangiert der deutsche Hemdenhersteller unter den Top 3 weltweit. Stetige Innovation wie das bügelfreie Herrenhemd oder der unverlierbare Knopf markieren den Erfolgsweg der Seidensticker. Ihr gehören heutzutage neun Eigenmarken und sieben Lizenzen, allesamt eingeführte Brands, die wie camel active oder Schwarze Rose ein ausgesprochen hohes Renommee genießen. Nicht umsonst wurde Seidensticker 2004 von The Brand Council zum Superbrand gekürt, der auf mehr als 700 Millionen produzierte Hemden zurückblickt. D. Osterkamp: Eco dachte natürlich nicht an Herrenoberbekleidung, sondern an die Poetik und die Komödie des Aristoteles. Welche Philosophie verfolgen Sie als vertrieblicher Vordenker der so renommierten Traditionsmarke Seidensticker? F. L. Ibounig: Hinter manchen Marken stehen Investoren. Hinter Seidensticker steht Familie. Mit ihrem Namen. steht auf einem Motiv einer vielbeachteten Fachhandelskampagne der Marke Seidensticker. Das sagt alles. Wir sind geprägt durch unseren Namen, der ja kein Kunstname ist. Wir sind leidenschaftlich und haben Anspruch. Unsere fest definierten Werte sind Zuverlässigkeit, Beständigkeit, Innovation und Tradition. Das lebt die Familie Seidensticker ihren Mitarbeitern vor. Die Firmenphilosophie gründet also auf Qualitätsbewusstsein und einem Arbeitsethos, das sich westfälischer Tradition verbunden weiß. D. Osterkamp: Die Bekleidungsindustrie durchlebt eine globale Revolution. Wo steht dabei Seidensticker und wo auf der Welt sind Sie vertreten? F. L. Ibounig: Das, was für viele Unternehmen heute die globale Revolution bedeutet, hat die Unternehmensgruppe Seidensticker bereits Anfang der 60er Jahre begonnen. Zunächst mit Betrieben in Spanien vertreten, hat die Gruppe recht bald auch in Asien beschafft. Bereits seit 1974 haben wir eine eigene Tochtergesellschaft in Hongkong. Heute ist Asien neben Osteuropa der wichtigste Produktionsstandort. Wir fertigen mittlerweile in zwei eigenen Produktionsstätten in China und Vietnam für viele Geschäftsbereiche der Gruppe. D. Osterkamp: Wo früher die alteingesessenen Textilwarenhäuser in der Innenstadt ihre Ladengeschäfte hielten, macht heute der Strukturwandel Ihren Partnern im Einzelhandel schwer zu schaffen. Versprechen die Seidensticker Stores in den exponierten Geschäftslagen und den Malls der Metropolen da Abhilfe? 08 LYNX-Letter 03

9 F. L. Ibounig: Der Facheinzelhandel und die Warenhäuser sind nach wie vor die wichtigsten Vertriebskanäle. Unsere eigenen Stores, von denen wir im letzten Jahr die ersten vier in Deutschland eröffnet haben, sind sehr gezielt ausgesuchte Standorte. Wir eröffnen nur dort, wo sich unsere Handelslandschaft leider ausgedünnt hat oder wo die Kaufkraft größer ist als das bestehende Angebot unserer Händler. D. Osterkamp: Nimmt der eingesessene Textilfachhandel es Ihnen denn nicht übel, dass Sie mit dem eigenen Online-Shop den Endkunden adressieren? Denn das World Wide Web bringt den Welthandel ja sozusagen bis in die Etagenwohnung. F. L. Ibounig: In unserem mit Lynx erarbeiteten Online-Shop sind unsere Händler eingebunden. Am Ende des Bestellvorgangs wählt der Endverbraucher, ob er seine Bestellung beim naheliegenden Händler selbst abholen möchte oder direkt geschickt bekommt. Unabhängig davon bekommt der Händler eine Provision. Für uns ist die Einrichtung der Online-Shops genau wie die der eigenen Stores eine strategische Entscheidung, weil wir weitere Vertriebswege brauchen, um das Wegsterben des Facheinzelhandels zu kompensieren. Außerdem bieten uns diese Vertriebskanäle einen direkteren Kontakt zum Endverbraucher, woraus wir viele Erfahrungen über die Akzeptanz und Darstellungsform unseres Angebots sammeln können. D. Osterkamp: Die neue Seidensticker Kollektion für Frühling und Sommer liegt in den Auslagen Ihrer Händler. Sie haben derweil schon die Herbstmode 2008 in Arbeit oder gar schon das Frühjahr Wohin geht denn der Trend in diesem Jahr? F. L. Ibounig: Ja, aktuell verkauft unser Vertrieb gerade die Kollektion Herbst / Winter 2008 und unsere Produktmanager sind tatsächlich schon mit der Kollektion Frühjahr / Sommer 2009 beschäftigt. Für den kommenden Winter sind im Hemdenbereich schlanke Silhouetten gefragt, dezente Details und klassische Farbkombinationen. D. Osterkamp: Walter Seidensticker, der Unternehmensgründer, soll gesagt haben, alles, was er in seinem Leben angefasst habe, sei zu Hemden geworden. Inzwischen haben Sie sogar den»unverlierbaren Knopf«herausgebracht. Wie halten Sie den Innovationsprozess in Ihrem Unternehmen aufrecht? F. L. Ibounig: Die Familie Seidensticker zeichnet ein hoher Pioniergeist aus. So war schon der Firmengründer der erste, der in der Bekleidungsindustrie die Taktfließbandarbeit einführte. Die zweite Generation war es, die das erste Markenhemd in Deutschland auf den Markt brachte, und auch die dritte Generation ist ständig dabei, mehr Nutzen für den Endverbraucher zu bringen. So wurde das bügelfreie Hemd weiterentwickelt. Der neue Stoff ist nicht nur bügelfrei, sondern zugleich atmungsaktiv. Und der unverlierbare Knopf geht wirklich nicht mehr ab. Dabei wird der so genannte Knopfstiel mit einem hochelastischen Garn umwickelt, das dann in sich verschmolzen wird. Ständig arbeiten wir an unseren Produkten. Dazu holen wir uns nur die besten Partner ins Boot, die auf ihrem jeweiligen Gebiet Spezialisten sind, und arbeiten kontinuierlich in einer Projektgruppe an unseren Ideen. D. Osterkamp: Wir können dieses Jahr auf»50 Jahre bügelfreies Hemd in Deutschland«zurückblicken eine Innovation, die Seidensticker in Deutschland eingeführt hat. Andere Innovationen, wie der Londoner Kragen, wurden sogar zum Modetrend. Woher bekommen Sie Ihre Ideen für die Kollektionen? F. L. Ibounig: Wir informieren uns nicht nur über die Modenschauen, sondern sehen mit den Augen eines Trendscouts auf den Straßen die Menschen an. Außerdem spielen gesellschaftliche Entwicklungen eine Rolle. So kann z.b. die Tatsache, dass mehr Menschen Urlaub in Deutschland machen, sich insofern in unserer Kollektion widerspiegeln, als die Farben ruhiger und erdbezogener werden. Oder wir bemerken in der Möbel- und Autoindustrie einen Trend zur Farbe Weiß. Die Einflüsse sind also vielfältig und die Verantwortung der Produktmanager ist groß, daraus eine Kollektion zu entwickeln, von der sie erst rund 12 Monate später wissen, ob sie gelungen ist. D. Osterkamp: Vielleicht denken wir demnächst einmal gemeinsam über die virtuellen Trends in der Bekleidungsindustrie nach. Ich danke Ihnen jedenfalls herzlich für dieses interessante Gespräch und wünsche Ihnen und Ihren Partnern in jedem Fall auch rosige Zeiten im Internet. Dirk Osterkamp LYNX-Letter 03 09

10 Straffe Führungskultur als Erfolgsgarant für globales SAP Roll-out bei DORMA Unternehmenssoftware buchstabiert sich bei DORMA»SAP«und das in der gesamten Gruppe weltweit. Eine stringente Projektführung und Prozess-Templates schaffen die Rahmenbedingungen für das schnelle, erfolgreiche Roll-out in die einzelnen Länder und Weltregionen. SAP xrpm einschließlich des Werkzeugs cprojects soll dabei helfen. Projekt & Praxis FERTIGUNG Die DORMA Gruppe Der Türsystemhersteller DORMA, der im Sommer 2008 den 100. Geburtstag feiert, kann auf eine eindrucksvolle Unternehmensentwicklung zurückblicken. Binnen eines Jahrhunderts wuchs der Zwei-Mann-Betrieb der Gründerzeit zum international führenden Systemanbieter von Produkten rund um die Tür mit Produktions- und Vertriebsstätten weltweit. Der Erfolg hat einen guten Grund. Innovation und Qualität genießen bei DORMA den höchsten Stellenwert. Ihre Produkte sind in vielen Großgebäuden der Welt zu finden. Internationale Flughäfen, Hotels sowie Kongress- und Verwaltungsgebäude rund um den Globus nutzen die Türsysteme des Unternehmens. Zu den spektakulären Referenzobjekten gehören der Burj Dubai, mit 700 Metern zurzeit das höchste Gebäude der Welt, der Turning Torso in Malmö, das Capitol in Washington sowie das Bundeskanzleramt und der Reichstag in Berlin. Global ausgerichtet Trotz der globalen Ausrichtung laufen die Fäden des Türsystemherstellers DORMA, als internationaler Systemanbieter in den Bereichen Türschließtechnik, mobile Raumtrennsysteme und Glasbeschlagtechnik Weltmarktführer, ist auch bei automatischen Türsystemen Weltspitze. In der Sicherungstechnik bei Zeit- und Zutrittskontrolle ist DORMA Deutschlands Nr. 1 in der Flucht- und Rettungswegtechnik. Die international operierende Gruppe mit Hauptsitz in Ennepetal und mit Produktionsstätten in Europa, Singapur, Malaysia, China sowie Nord- und Südamerika umfasst 69 Gesellschaften in 45 Ländern und beschäftigt weltweit rund Mitarbeiter. Als eines ihrer Servicezentren ist das SSC IT der interne IT-Dienstleister, der u.a. den weltweiten SAP-Betrieb der Gruppe verantwortet. auch in Zukunft an der Pforte zum Sauerland zusammen. Das gilt für das 2006 eröffnete»regional Logistics Center Central Europe» in Wuppertal- Langerfeld, das mit höchster Effizienz Kunden, Werke und Tochtergesellschaften in Zentraleuropa, Skandinavien und den neuen osteuropäischen Märkten bis nach Vorderasien bedient. Das gilt aber noch mehr für die Datenverarbeitung, die der interne Dienstleister Shared Service Center IT (SSC IT) am Ennepetaler Stammsitz für die gesamte Unternehmensgruppe bereitstellt. Dabei setzt das SSC IT konsequent auf SAP als Lösung für die betriebswirtschaftlichen Aufgabenstellungen. Mit Rückendeckung des Vorstands werden sukzessive die IT-Systeme für alle Gesellschaften der DORMA Gruppe auf den Standard eingeschworen. Akquirierte Unternehmen machen in diesem Punkt keine Ausnahme. Im Gegenteil, die IT-Verantwortlichen betrachten die Festlegung auf standardisierte SAP- Prozesse als ideale Voraussetzung, neue Tochterfirmen in kürzester Zeit eng in die Ablaufstrukturen der Gesamtgruppe einzubinden. Zentral für die Regionen Auslöser und Startpunkt dieser IT- Strategie war die vor rund zehn Jahren eingeleitete Modernisierung der Unternehmenssoftware. Die Einführung von SAP R/3 nutzte man zugleich zur Zentralisierung und Vereinheitlichung der Anwendungslandschaft in der Unternehmensgruppe. Sowohl die bestehende SAP R/2-Implementierung in Ennepetal als auch die ERP-Pakete anderer Couleur (z.b. Steeb ERP in Frankreich) wurden peu à peu auf die seinerzeit hochmoderne Unternehmenssoftware überführt. So werden 10 LYNX-Letter 03

11 heute Deutschland, Frankreich, die Niederlande und Österreich von Ennepetal aus über einen Server für Zentraleuropa bedient. Ebenso wurden für Asien, Osteuropa oder Skandinavien eigene zentrale Maschinen aufgesetzt, mit denen das Stammhaus die Regionen mit Rechenleistung versorgt. Der Standard lautet dabei stets SAP. Auch ist bereits festgeschrieben, dass sämtliche Systeme mittelfristig auf die jüngste Version SAP ERP 6.0 vereinheitlicht werden. Globales Roll-out Zur fachlichen Vereinheitlichung im globalen Roll-out wurde vom Start weg ein so genanntes Template entworfen, um die Gesellschaften der DORMA Gruppe mit gleichartigen Prozessen auszustatten. Diese Musterschablone der Sollprozesse lässt sich allerdings nicht in jedem Fall 100%-ig einhalten, da sich die Geschäftsmodelle der einzelnen Firmen innerhalb der Gruppe zum Teil erheblich unterscheiden. Während beispielsweise das Geschäft der Division Glasbeschlagtechnik eher dem Schnellläufer-Charakter eines Massenversenders entspricht, tritt die Division Automatic im Grunde als Einzelfertiger an. Des Weiteren werden die nationalen Gesellschaften mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung geführt. Manche wie etwa Singapur sind primär als Produktionsstätte aktiv, andere wie Paris setzen auf den Vertrieb. Unabhängig von den individuellen Ausprägungen erweist sich das Template auch heute noch als ein hervorragendes Leittool, um den größten gemeinsamen Nenner in der Prozessgestaltung zu finden. Shared Service Center IT Die Koordination der Aktivitäten im Rahmen des Roll-outs erfolgt durch das Shared Service Center IT (SSC IT). Für jede der regionalen Töchter ist dort ein Key-Account-Manager als Ansprechpartner zuständig, um den Dienstleister-Charakter der internen IT zu unterstreichen. Man bemüht sich, die Projektteams für das Roll-out weitgehend mit internem Personal zu besetzen. Ein solches Vorgehen lässt sich mit Blick auf den anfallenden Arbeitsaufwand und die geforderten Skills nicht immer konsequent durchhalten. Dies gilt insbesondere für die Aufgabestellungen in den einzelnen Ländern. Fallbezogen bindet DORMA deshalb Experten externer Partner wie die Lynx Consulting Group in ihre Projektteams ein, um den Erfolg des Roll-outs zu sichern. Unter anderem sind Lynx-Mitarbeiter bei der Einführung von SAP ERP 6.0 in Russland von Referenzobjekt: Hauptbahnhof Berlin Minsk aus wie auch bei Projekten in Singapur involviert. Standard Procedures Das Roll-out in die einzelnen Länder folgte und folgt stets einem verbindlichen Prozedere, das im Wesentlichen aus den Schritten Ist-Aufnahme der vorhandenen Abläufe und Prozesse, Transformation in die Sollprozesse sowie Funktions- und Integrationstests besteht. Nach durchschnittlich zwei bis drei Integrationstests folgt die Going-live -Phase. Anfallende Customizingarbeiten und Funktionstests werden dabei in der Regel in Deutschland durchgeführt. Die Integrationstests sowie die Going-live -Phase einschließlich Schulung und erste Anlaufunterstützung in der Betriebsphase erhalten im Anschluss Unterstützung vor Ort. Das Projektmanagement ist bei aller partnerschaftlichen und teamorientierten Ausrichtung in der Steuerung konsequent von den starken hierarchischen Strukturen geprägt. Diese Vorgehensweise ist kein Selbstzweck, sondern mit Blick auf den Projektfortschritt simple Überlebensnotwendigkeit angesichts der vielfältigen kulturellen Unterschiede in den Ländergesellschaften. Agieren und koordinieren Diese Differenzen verschiedener Unternehmenskulturen oder Unternehmensführung werden häufig erst in den frühen Projektphasen in ihrer vollen Ausprägung transparent, sind der Verbreitung globaler Standards jedoch nicht immer förderlich. Konsequente Rückendeckung des zentralen Vorstands und eine hierarchische Projektleitung verhindern indessen, dass ein Abstimmungsprozess zu einer langwierigen, fruchtlosen Diskussion des Fachpersonals mutiert, wie es in europäischen Ländern durchaus geschieht. Läuft die Kommunikation dagegen strikt über die Vorgesetzten, bereitet die anstehende Umsetzung keinerlei Probleme. Entgegen landläufiger Vorstellung bereitet die Zeitverschiebung für die Projektorganisation und durchführung dagegen keinerlei ernsthafte Schwierigkeiten. Die einmal in der Woche angesetzten Videokonferenzen mit allen Projektbeteiligten aus Deutschland sowie den Mitarbeitern der jeweiligen Landesorganisation haben sich als ein hervorragendes Mittel bewährt, den Reiseaufwand auf ein absolutes Minimum zu begrenzen. Selbst nach der Produktivsetzung lassen sich hierüber auch Problemsituationen klären und beheben. Und für alles andere genügt das gewohnte Trouble-Ticket-System des Helpdesks der Ennepetaler Zentrale. Michael Lindner LYNX-Letter 03 11

12 Doppelspitze Lynx mit neuem Vorstand entwicklung und Technologieberatung und bleibt neben seiner Vorstandstätigkeit weiterhin Geschäftsführer der Agrenon GmbH. Das im E-Business und Business Process Outsourcing so erfolgreiche 100%-ige Tochterunternehmen der Lynx bietet Lösungen und Eigenentwicklung im Bereich Business Process Integration, OFBiz und J2EE. Als Vorstand der Lynx-Consulting AG liegen seine Aufgaben in den Ressorts Beratung, Vertrieb, Expansion und in der fachlichen Beratung für Firmenbeteiligungen. Joint Venture Belarus Lynx und SaM Solutions kooperieren in Minsk Bielefeld - Mit einem neu bestellten zweiköpfigen Vorstand stärkt die Lynx ihr Projektgeschäft für einen Paradigmenwechsel in der IT. Als Nachfolger Peter Hüseners leiten Karsten Noss und Dirk Osterkamp die Geschicke der Lynx- Consulting AG. Während Karsten Noss die Lynx seit gut zwei Jahren in den Bereichen Vertrieb und Strategieentwicklung begleitet, gehört Dirk Osterkamp als ein Urgestein der Lynxe bereits seit 1988 der Gruppe an. Technische Expertise Dirk Osterkamp, Jahrgang 1960, ist seit nunmehr 22 Jahren in der Lynx Consulting Group tätig. Der Diplomingenieur der Elektrotechnik ist ein ausgewiesener Fachmann in der Software- Minsk - Gemeinsam mit der SaM Solutions startete Lynx zu Anfang diesen Jahres eine langfristige Zusammenarbeit in Weißrussland. Mit der Einstellung des ersten Mitarbeiters nahmen die Pläne zum Thema Nearshore konkrete Formen an. Engagiert in Osteuropa Für Lynx stehen drei Serviceangebote im Vordergrund ihres Engagements in Osteuropa. Zum einen begleitet Lynx Kunden im Rahmen von SAP- Projekten ins osteuropäische Ausland. Zum anderen bietet Lynx Kunden, die auf dem osteuropäischen Markt aktiv sind, die Durchführung des Application Supports an. In einer späteren Ausbaustufe des Geschäftsmodells ist der Aufbau eines eigenständigen Beratungsgeschäfts in Osteuropa geplant. Gestartet wurde derweil mit positiven Erfahrungen auf beiden Seiten. Seit Mitte Januar ist der erste weißrussische Lynx-Mitarbeiter in einem Projekt in Moskau involviert. Weitere Stellenbesetzungen sollen in den nächsten Wochen folgen. Wirtschaftlicher Sachverstand Karsten Noss arbeitete zunächst beratend mit den Entscheidungsträgern der Lynx zusammen. Seit November 2007 ist er Mitglied des Vorstands und stärkt in dieser Position die Lynx bei ihrem Vorhaben, die erstklassige Umsatzrendite weiter auszubauen und den Wachstumskurs des Unternehmens abermals zu steigern. Karsten Noss, Jahrgang 1961, war nach einer technisch-kaufmännischen Ausbildung in leitender Position international im Automobil-Umfeld tätig, bevor er sich vor 15 Jahren selbständig machte. Heute sind ganzheitliche Unternehmensentwicklung und -beteiligungen die Schwerpunkte seiner Tätigkeit. Als Vorstandsvorsitzender verantwortet er die Ressorts Finanzen, Personal, Organisation und Marketing sowie die Themen Investoren und Firmenbeteiligungen. Ganzheitlich denken Lynx begleitet aktiv den Paradigmenwechsel in der IT, erklärt Karsten Noss den neuen Kurs. Wir wollen an der Seite unserer Kunden frühzeitig erkennen, wo Prozesse optimiert werden können und wo wir als Ideengeber ganzheitlich beraten können. Grundstein dieses fokussierten Know-hows sind die neu definierten Competence Areas (CAs) innerhalb der Lynx. Unsere spezialisierten CAs zeigen alle erforderlichen Ansätze für IT und Management auf. Wie aus einem Baukasten heraus können wir proaktiv Lösungen für unsere Kunden ausarbeiten, erläutert Dirk Osterkamp. Lynx erschließt durch diese ganzheitliche Managementberatung neue Tätigkeitsfelder, innerhalb derer Kundenerfolge aktiv gestaltet werden. Gesche Schaffranietz 12 LYNX-Letter 03

13 Glosse Ich weiß ja nicht, was haben denn Osterhasen mit bunten Eiern zu tun? In der schönen Osterzeit, wenn die frommen Bäckersleut Osterlämmer zu Narzissen und Küken in den Auslagen ihrer Back-Shops drapieren, jene formschönen bröseligen Trockenkuchen, die mit Puderzucker bestäubt an Schneelämmer im Embryonalzustand erinnern, pünktlich zum Ende der Fastenzeit, in der ich mich des Fastens immer eisern enthalten habe, erwacht wie der kommende Frühling in mir ein schier unstillbarer Heißhunger auf kalte, hart gekochte Eier mit viel Salz. Den miesen Cholesterinwerten und dem latenten Bluthochdruck zum Trotz kann ich nesterweise Ostereier vertilgen. Was ich das ganze Jahr über an Partyeiern verdrückt habe, wird am Morgen des Ostersonntags Schlag auf Schlag übertroffen. Wir titschen beim Frühstück ja immer - so heißt das bei uns im Rheinland oder sagt man bei Ihnen dotzen? Sie kennen das nicht? Es geht um das härtest gesottene Ei des Osterfestes. Das ist nichts für Weicheier. Auge um Auge, Zahn um Zahn, Faust ums Ei sozusagen. Spitze gegen Spitze, Föttchen gegen Föttchen werden die Eier gegeneinander getitscht. Bei Unentschieden: Spitze gegen Föttchen - oder was sagt man bei Ihnen? Rund achtern? Wie auch immer. Es kostet naturgemäß die meisten den Kopf. Die Eier, versteht sich, nicht die Wettkämpfer. Das ist ja ein christliches Fest. Der Verlierer wird sogleich gepellt, gesalzen und dann mit vollen Backen aufgefuttert. Lecker! Dem enen sin Huhn... Bei gutem Wetter suchen wir die Ostereier im Garten, wenngleich mein Nachbar nicht mag, wenn wir ihm dabei über den Zaun steigen. Die Eier, so heißt es bei uns, habe der Osterhase im Garten versteckt. Mein Nachbar streitet das ab. Ich habe das als Kind auch nie so recht verstehen können, wieso ein Hase Eier legen soll, aber das sag ich ihm nicht. Doch unter uns: verstehen Sie das? Also, woanders in der Welt kennt man den Osterhasen jedenfalls nicht und ich rede jetzt nicht nur von den Osterinseln. In der Schweiz etwa bringt der Kuckuck die Ostereier. Der hat wohl schon immer fremde Nester belegt. Das kann man ja noch nachvollziehen. Bei den Westfalen erledigt der Fuchs diesen Job. Ja, der Osterfuchs! Ehrlich! Weil der so schlau ist - wie Lynxe halt, die kommen ja auch aus Westfalen. In Schwäbisch Hall weiß ich s nicht, aber in Thüringen ist der Hahn dafür zuständig. Ein Hahn, der Eier legt!? Welche Vorstellung? Wahrscheinlich eine frühemanzipatorische Heilsvision hühnerhöfischer Arbeitsteilung. Aus dem utopischen Gedanken der Gleichheit unter den Poularden geboren. Möglicherweise auch irgendein verwirrtes heidnisches Relikt, das unreflektiert mit Fruchtbarkeitssymbolen hantiert. Was weiß denn ich. Aber dann doch lieber ein Hase, oder?... is dem anderen sin Hasenstall Bei uns jedenfalls versteckt meine Frau die Eier, damit ich nicht so viele esse, sagt sie immer und lacht. Bei Regen übrigens im Wohnzimmer. Die findet man auch besser, selbst nach Monaten. Dann machen sie sich selber bemerkbar, was man im Garten ja nicht so deutlich feststellen kann. Verlorene Eier sind für die Katz. Deshalb zählt meine Frau sie immer, wenn wir vom Suchen zurück sind. Und sind alle da, dann gibt es das Ostersonntagsfrühstück mit dem beliebten Eiertitschen. Ich kann da richtig zuschlagen. Also reinhauen. Sie verstehen schon. Hart gekochte Eier mit Pumpernickel sind ein Traum. Den Vollmilchschokoladenosterhasen kann ich da nur die kalte Schulter zeigen, diesen umverpackten Nikoläusen. Selbst Schokoladeneier können mir nicht so richtig imponieren. Bis auf die mit Eierlikör. Heinz Bück LYNX-Letter 03 13

14 Veranstaltungen REVIEW SAP-Kongress - Handel und Konsumgüterindustrie / 14. Februar Leipzig Geschäftsprozesse gestalten - Beziehungen entwickeln! Leipzig - Die praktischen Erfahrungen mit dem Einsatz von SAP-Lösungen standen im Vordergrund des 11. SAP-Kongresses für Handel und Konsumgüterindustrie. Deshalb hatten vor allem Kunden der SAP das Wort: Metro, Ferrero, dm-drogerie markt, Lekkerland, Media-Saturn-Holding um nur ein paar der Firmen zu nennen, die sich mit einem Vortrag an dem Kongress beteiligten. Begleitet von einer Partnerausstellung im Foyer des Congress Centrums Leipzig, auf der Lynx mit einem eigenen Stand vertreten war, konnten spezielle Fragen mit Experten diskutiert und Erfahrungen der Branche ausgetauscht werden. Vernetzung von Prozessen Unter dem Motto Vernetzte Geschäftsprozesse für mehr Wert in Ihrem Unternehmen lud SAP zum Dialog mit Fach- und IT-Experten aus der Branche ein. Arbeitstitel wie Virtuell vernetze Unternehmen, Kooperation als Führungsaufgabe oder IT- und Prozessorganisation und SOA unterstrichen in zahlreichen Vorträgen die Notwendigkeit der Vernetzung. Denn mit einer ganzheitlichen Sicht auf die firmeninternen und externen Geschäftsprozesse und Integration in Wertschöpfungsketten kann der Erfolg des Unternehmens heute messbar gesteigert werden. Auch die Steuerung der Informationsflüsse in vernetzten Prozess- und Unternehmenslandschaften zeichnet sich als neuer Entwicklungstrend in den Branchen ab. Zudem behandelten viele Gespräche vor Ort das Thema Mittelstandslösungen: Die Durchdringungstiefe der IT im Mittelstand, die Gestaltung der Neukundenakquise und Fragen zur strategischen Partnerschaft für den Mittelstand wurden nicht nur am Lynx-Stand heiß diskutiert. An der Branche orientiert Lynx stellte den Besuchern der Partnerausstellung die unternehmenseigenen Lösungen für die Branchen Handel und Konsumgüterindustrie vor. Die Mischung aus technologischem Knowhow und ausgewählten Referenzprojekten, mit der sich Lynx präsentierte, inspirierte zahlreiche interessante Gespräche über unternehmensspezifische Fragestellungen, Handlungskonzepte und Erfahrungen aus der Praxis. Am Puls der Branche konnte Lynx die Beziehungen zu ihren Kunden weiterentwickeln, neue Themen aus der SAP- Welt konstruktiv diskutieren und branchentypische Ideen aufnehmen, die es verdienen, in das Lösungsportfolio integriert zu werden. Gesche Schaffranietz PREVIEW Zusammen mit unserer Partnerfirma AEB laden wir zum ein: Automatisierte Exportprozesse im SAP mit ATLAS Ausfuhr! 27. Mai 2008 in Bielefeld Mit ATLAS Ausfuhr dem elektronischen Zollabwicklungsverfahren, das ab Juli 2009 in Deutschland Pflicht wird ergeben sich in der Praxis erhebliche Änderungen. Das Verfahren zwingt Unternehmen dazu, ihre Zollabwicklung mehr als je zuvor in bestehende Logistikprozesse zu integrieren. Informieren Sie sich im Rahmen der über Möglichkeiten der ATLAS-Nutzung in Ihrem Unternehmen! Es erwarten Sie zollfachliches Know-how, ausgewiesene IT-Expertise und spannende Beispiele aus der Praxis. Mehr Informationen und Anmeldung unter oder über Telefon 0521/ LYNX-Letter 03

15 Veranstaltungskalender 2008: 24. April 2008, Bielefeld SAP Arbeitskreis bei Lynx 27. Mai 2008, Bielefeld Automatisierte Exportprozesse im SAP mit ATLAS Ausfuhr 29. Mai 2008, Bielefeld Management Consulting 05. Juni 2008, Bielefeld Anwendungsentwicklung & Open Source 12. Juni 2008, Bielefeld Business Intelligence 17. Juni 2008, Bielefeld xrpm SAP xapp Resource and Portfolio Management Impressum Herausgeber und verantwortlich für den Inhalt Gesche Schaffranietz Lynx-Consulting AG Johanniskirchplatz Bielefeld Tel.: Fax: Redaktion Riba:BusinessTalk GmbH Heinz Bück Tel.: Fachredaktion Storymaker GmbH Klaus-Michael Erben Tel.: Konzept/Strategie Riba:BusinessTalk GmbH Ralf Riba Tel.: Gestaltung INPUNKTO mediendesign Katrin Merschieve Tel.: August 2008, Bielefeld Customer Relationship Management 21. August 2008, Bielefeld Management Consulting 04. September 2008, Bielefeld Business Intelligence September 2008, Leipzig DSAG-Jahreskongress September 2008, Frankfurt SAP-Kongress für Banken 16. Oktober 2008, Bielefeld xrpm SAP xapp Resource and Portfolio Management 06. November 2008, Bielefeld SAP Arbeitskreis bei Lynx Alle Terminangaben ohne Gewähr. Die aktuellen Termine finden Sie immer unter Astrid Feuerabend Druck Tiemann GmbH & Co. KG LYNX-Letter 03 15

16 CONSULTING GROUP Lynx-Consulting AG Johanniskirchplatz 6 D Bielefeld Tel.: Fax:

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