s[i]gn Kundenservice im Wandel financial Management Technologie Innovationen mehr Intelligenz in Prozessen Best Practice

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1 s[i]gn Ausgabe 01/2014 financial Kundenmagazin Q_PERIOR AG Für Führungs- und Fachkräfte der Finanzbranche Management Exzellente Prozesse professioneller Service Technologie Innovationen mehr Intelligenz in Prozessen Best Practice Kundendialog kanalübergreifend optimieren Innovation & Prozessgestaltung Kundenservice im Wandel

2 [2] Inhalt s[i]gn Management Intelligente Anwendungslösungen, integriert in kundennahen Prozessen, sind der Schlüssel für eine intensive Kundenbindung. Moderne Betriebsmodelle, ganzheitlich gestaltet und umgesetzt, sichern zudem die Wettbewerbsfähigkeit. [4 7] Technologie Trendthemen, wie Künstliche Intelligenz, Business Process Management oder auch Big Data, sollten Finanzdienstleister möglichst frühzeitig adaptieren. Innovationen bergen erhebliches Potenzial. Das Spektrum reicht von mehr Freiraum für den Ausbau der Kundenorientierung bis hin zu Produktivitätssteigerungen. [8 9] Best Practice Kundenservice unterliegt einem dynamischen Wandel. Banken und Versicherer müssen sich auf die heutigen Dialoganforderungen ihrer Kunden einstellen und ihre Prozesse entsprechend flexibel gestalten oder anpassen. [10 11] Publikationen & Meldungen Ergebnisse der aktuellen Trend umfrage zum Thema IMD2/PRIP und Meldungen aus dem Hause Q_PERIOR. [12] Statement Professor Dr. Matthias Gouthier zu den Erfolgsfaktoren von Service Excellence. [13] Out of office Mailand Mode-Metropole mit Hang zur Exklusivität [14 15] Vom Kundendialog zur Service Excellence

3 Liebe Leser, Anton Taubenberger Walter Kuhlmann Das produzierende Gewerbe läutet mit Industrie 4.0 bereits die vierte industrielle Revolution ein sie verschmelzen Informationstechnik, Telekommunikation und Fertigung. Während mit Dampfmaschine, Fließbandfertigung sowie dem Einsatz von Robotern und Automaten die Produktivität immer weiter anstieg, schlägt nun die Stunde intelligenter, selbstlernender und eigenständig kommunizierender Systeme. Dank eingebauter Intelligenz organisieren Maschinen und Werkstücke sowohl sich selbst als auch die Produktion. Experten erwarten von diesen Cyberphysischen Systemen weitere, signifikante Produktivitätsfortschritte. Und wie innovativ ist die Finanzbranche? In welchem Maße nutzt sie technologische Fortschritte für Produktivitäts- und Serviceverbesserungen? So mancher Kunde wartet auch heute noch Tage auf eine Antwort- . Oder muss sich bei telefonischen Nachfragen auf immer neue Gesprächspartner einstellen. Wenn diese dann zudem nur bedingt handlungsfähig sind, weil relevante Informationen in Papierakten stecken, wird der betreffende Kunde für sich wohl kaum ein positives Dialogerlebnis verbuchen. Mit den heute verfügbaren Technologien könnten diese und ähnliche, wenig kundenfreundliche Szenarien bald zu den absoluten Ausnahmen gehören. Die Produktivitätsfortschritte in der fertigenden Industrie sind nur eines von vielen möglichen Vorbildern für die Dienstleistungsbranche. Dennoch könnten Banken und Versicherer erheblich mehr als bisher von der Technologie-Entwickung profitieren. Was mit intelligenten, selbstlernenden Systemen möglich ist, veranschaulicht das Internet. Die online angebotenen Bestellfunktionen reichen von der persönlichen Müslikreation bis hin zum virtuell konfigurierten Neuwagen. Ihre Q_PERIOR-Partner Editorial s[i]gn [3]

4 [4] Management Exzellente Prozesse professioneller Service Versicherer und Banken, die erfolgreich in einem dynamischen Marktumfeld agieren, verfügen über ein Betriebsmodell, welches der erwarteten Umfelddynamik gerecht wird. Umsetzungsstrategie, professionelle Methoden und der gezielte Einsatz neuer Technologien zur Produktivitätssteigerung spielen hierbei eine Schlüsselrolle. Ein Kristallisationspunkt ist das Kunden-Service-Center: Hier offenbaren sich sowohl der Grad an Service Excellence als auch Kundennähe. Die ehemals stabilen Fundamente der Finanzbranche geraten ins Wanken. Banken oder Versicherungen trafen über Jahrzehnte hinweg kaum auf Wettbewerb und konnten sich einer stabilen Nachfrage sicher sein. Nicht nur der gestiegene Kostendruck und die anhaltende Niedrigzinsphase machen den Verantwortlichen derzeit zu schaffen. In jüngster Zeit rückt ein weiteres Handlungsfeld verstärkt in den Fokus: das Management der Kundenkommunikation und der damit verbundenen kundennahen Prozesse. Diese Aufgabe unterliegt einer bisher kaum gekannten Veränderungsdynamik, verlangt somit höchste Aufmerksamkeit des Topmanagements. Heute wählen Verbraucher, die bestimmte Vorhaben finanzieren, ihr Geld anlegen oder Sicherheit suchen, im Internet aus einer großen Bandbreite an Angeboten die für sie passende Lösung. Und immer öfter werden sie, dank digitaler Transparenz, bei branchenfremden Anbietern fündig. Branchenfremden Wettbewerb ernst nehmen Insbesondere Dienstleister, die von Beginn an auf das Netz setzten, kommen den heutigen Anforderungen ihrer Kunden bereits sehr nahe und begleiten diese entlang des Kundenprozesses. Ebenso gehen sie auch ge-

5 zielt auf die Kommunikations-Gewohnheiten der Konsumenten ein. Diese erwarten mehr oder weniger in Echtzeit sowohl maßgeschneiderte Problemlösungen als auch den hierauf abgestimmten professionellen Service. Lange Reaktions- beziehungsweise Wartezeiten werden kaum noch geduldet. Außerdem möchten sich Verbraucher im Vorfeld einer geplanten Kontaktaufnahme nicht erst mit der Organisation des Unternehmens auseinandersetzen, um einen geeigneten Ansprechpartner für ihr Anliegen zu finden. Auch wollen sie in der Regel selbst frei über den Kommunikationskanal entscheiden. Ein Beispiel für kundenzentrierte Angebote sind die inzwischen auf eine große Bandbreite von Themen spezialisierten, internetbasierten Serviceportale. So helfen beispielsweise mobile.de oder auch auto scout24.de bei der Suche nach einem Neu- oder Gebrauchtwagen, stehen dem Suchenden beratend bei der Ausstattung zur Seite und liefern, als zusätzlichen Service, auch gleich die passende Finanzierung und Versicherung. Insbesondere diesen Anbietern gelingt etwas, womit sich vor allem Banken und Versicherer immer noch schwertun, so Professor Dr. Jürgen Moormann, Leiter des Forschungscenters ProcessLab der School of Finance & Management in Frankfurt. Nach seiner Einschätzung wird es für die Wettbewerbsfähigkeit der Finanzdienstleister künftig entscheidend sein, aus dem erkannten, individuellen Bedarf des jeweiligen Kunden die geeignete Lösung herzuleiten und diese dann in der für den Kunden genehmen Umgebung bereitzustellen. erfordere vor allem eine hohe Management Attention. Die Optimierung des Ressourceneinsatzes im Sinne der Kundenorientierung zählt nach Einschätzung von Brancheninsidern unbestritten zu den zentralen und in naher Zukunft unbedingt zu lösenden Herausforderungen. Für Banken und Versicherungen sind die Hürden allerdings besonders hoch. Die Unternehmen setzen aufgrund der in der Branche herrschenden Regelungsdichte heute bereits erhebliche Ressourcen in IT und Organisation ein, um die von Aufsicht und Gesetzgeber verursachten Aufgabenberge im vorgegebenen Zeitrahmen abzuarbeiten. Wie die aktuell anstehenden, von der EU initiierten Auflagen, IMD2 beziehungsweise MIFID2 zeigen, werden für die Umsetzung in naher Zukunft kaum weniger, sondern eher mehr Ressourcen benötigt. Angesichts dieser Problematik haben die Unternehmen offensichtlich nur wenig personelle beziehungsweise finanzielle Bewegungsfreiheit. Damit fehlt Freiraum, den sie für Innovationen und IT- Modernisierungen respektive für den Ausbau der Kundenorientierung, nutzen könnten. Strategie anpassen und Freiräume schaffen Dr. Arno Müller, Associate Partner bei Q_ PERIOR und spezialisiert auf das Themenspektrum Kundenmanagement und Prozessgestaltung zeigt einen möglichen Ausweg aus diesem Dilemma: Um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es unabdingbar, dass den Unternehmen ausreichend Handlungsspielraum für Innovationen verbleibt. Die Herausforderung annehmen Der erste Schritt, diesem Ziel näher zu kommen sei, Hans-Günter Hagen, Geschäftsführer der ITyX Technology den bisher verfolgten Industrialisierungsansatz und GmbH, Köln, und intimer Kenner der Finanzbranche rät: das bestehende Betriebsmodell auf den Prüfstand Der zunehmende Wettbewerb durch branchenfremde zu stellen. Müller weiter: Zunächst ist ein klar auf Anbieter ist ein schleichender Prozess, den Banken und den Kundennutzen und auf künftige Umfeldentwicklungen ausgerichtetes Zielbetriebsmodell zu erarbeiten, Versicherer aufmerksam verfolgen müssen, um mittelfristig nicht den Anschluss zu verlieren. welches insofern auch die künftigen Anforderungen Insbesondere geht es aus seiner Sicht darum, an die IT-Architektur beschreibt und offen für Innovationen ist. den scheinbaren Widerspruch zwischen Kundenorientierung und Industrialisierung aufzulösen. Wer Auf dieser Grundlage könne dann im Rahmen [5] den Service professionalisieren will, um die Distanz eines Optimierungsprojektes die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens systematisch auf zum Kunden zu verkürzen und belastbares Vertrauen aufzubauen, und sie so enger an das Unternehmen mögliche Freiräume im vorgenannten Sinne untersucht werden. Mit diesem Vorgehen ist dann auch zu binden, benötigt entsprechende Ressourcen, so Hagen. Und diese müssten im personellen Bereich die für das Topmanagement notwendige Transparenz als auch im Bereich der IT erst einmal rekrutiert respektive aufgebaut werden. Dies koste Zeit, Geld und über Aufwände, Realisierungsstand und Nutzeninkasso sichergestellt.

6 [6] Betriebsmodellmodernisierung Eine 2013 von Q_ PERIOR durchgeführte Trendumfrage unter Führungskräften der Finanzbranche offenbart, dass nur rund jedes zehnte Unternehmen ihr bestehendes Betriebsmodell im Rahmen eines konkreten Optimierungsprojektes ganzheitlich modernisiert. Damit gestaltet derzeit nur eine Minderheit der Unternehmen ihre Prozesse und die IT-Unterstützung mit Blick auf den derzeitigen und den künftig zu erwartenden Kundenbedarf. Rund jeder zweite Teilnehmer zeigte sich davon überzeugt, dass die gegebenen Nutzenpotenziale der Industrialisierung bisher nur zu einem geringen Prozentsatz ausgeschöpft wurden. Service Excellence Professor Dr. Gouthier, Autor des Beitrages Service Excellence auf Seite 13 dieser Ausgabe, sieht die Notwendigkeit zur Excellence- Orientierung aller Unternehmens- Ressourcen. Erst mit dieser ganzheitlichen Sichtweise sei das Ziel Service Excellence erreichbar. Ein in diesem Sinne ganzheitlicher Ansatz bei der Modernisierung des Betriebsmodells ist heute allerdings eher noch Ausnahme als Regel, wie eine Trendum frage zum Thema Betriebsmodellmodernisierung in der Finanzbranche zeigt (siehe Stichwort). Insofern verwundert es kaum, dass die mit der Industrialisierung bisher erreichten Fortschritte im Bereich Produktivität und Service in der Praxis nicht immer zufriedenstellend ausfallen. Florian Lang, Partner Q_PERIOR, weist auf die in der Finanzbranche oft noch fehlende ganzheitliche Sicht bei der Umsetzung von Industrialisierungsvorhaben hin: Die Ziele hohe Produktivität und Service Excellence sind nach seiner Einschätzung gleichgewichtet anzustreben (siehe Stichwort Service Excellence). Ebenso sei es erforderlich, möglichst alle Facetten der Industrialisierung zu beleuchten. Lang: Angesichts in der Regel knapper Ressourcen im Bereich IT und Organisation ist es im Vorfeld anstehender Optimierungen unumgänglich, zunächst möglichst alle im Unternehmen versteckten Verbesserungs- und Nutzenoptionen zu identifizieren und zu bewerten. Erst nach eingehender Chancen-/Risiken-Abwägung könne es dann im Rahmen eines Gesamtplanes darum gehen, die erkannten Potenziale zielorientiert mit den geeigneten Maßnahmen zu erschließen. Kerngedanke ist hierbei, den erwarteten Nutzen einer geplanten Optimierung oder einer Innovation möglichst realistisch einzuschätzen, so Lang. Auf diese Weise könne verhindert werden, dass wertvolle Ressourcen in Organisation und IT in Projekte gelenkt würden, die aus Unternehmensgesamtsicht keinen Mehrwert erzielen. Innovationen ganzheitlich vorantreiben Neben diesen eher nach innen gerichteten strategischen und operativen Überlegungen müssen sich die Unternehmen auch mit elementaren Verhaltensänderungen der Kunden auseinandersetzen. Das direkte Gespräch mit dem Call-Center-Mitarbeiter ist immer weniger eine Option (siehe Stichwort Avaya, Seite 7). In der Gunst der Kunden steht zunehmend der - Dialog, die Nutzung mobiler Apps oder auch von Self- Service-Portalen. Banken und Versicherer beginnen, auf diesen Trend zu reagieren. Technologie-Experte Hagen sieht die im Aufbau befindlichen Kundenportale allerdings mit Skepsis. Die Erfahrung zeigt, dass der Nutzungsgrad dieses Onlinekanals derzeit eher bescheiden ist. Häufig steht der betriebene Aufwand für die Implementierung nicht in einem ausgewogenen Verhältnis zum daraus für das Unternehmen zu erzielenden Nutzen. Der Grund aus seiner Sicht: Die Kunden unterhielten in der Regel Geschäftsbeziehungen mit einer Vielzahl von Finanzdienstleistungsunternehmen. Kunden erwarten von diesem Zugangskanal einen wahrnehmbaren Mehrwert. Um diesen zu bieten, müssten Kundenportale deutlich enger als bisher üblich mit den internen Geschäftsprozessen verknüpft werden. Arno Müller unterstreicht: Die Stoßrichtung der Industrialisierung und der damit in Zusammenhang stehenden Innovationsvorhaben muss klar sein. Beispielsweise darf etwa die Bereitstellung einer Self- Service-Plattform nicht zu weniger Kundenkontakt führen. Ansonsten läuft ein Unternehmen Gefahr, sich vom Kunden zu entfernen und mit dem geringer werdenden Kontakt auch weniger Verkaufsanlässe zu generieren. Müller verweist auf zwei wesentliche Aspekte: Was bei heutigen Portallösungen meist fehlt, sind klare Regelungen, welche Folgeaktivitäten aufgrund eines Kundenkontaktes, wenn möglich automatisch, angestoßen werden müssen. Ebenso mangele es häufig an der Prozessintegration. Somit werde das mit einer Self-Service-Plattform angestrebte Ziel, den hierüber eingereichten Input auch für das eigene Unternehmen in Mehrwert umzusetzen, in der Regel verfehlt. Müller erläutert an einem Beispiel: Eine Kontoverbindungsänderung steht oft im Zusammenhang mit einer beruflichen Veränderung des Kunden. Wird dieser Zusammenhang erkannt, ist es möglich, hieraus einen kundenbezogenen Anlass zu generieren. Allerdings wird das Erkennen dieser Zusammenhänge derzeit oft noch den Mitarbeitern in den Service-Centern überlassen. Der zweite wesentliche Aspekt ist vor dem Hintergrund der massiv zunehmenden Online-Kommunikation, wie etwa der -Nutzung zu sehen. Müller verweist auf erhebliches, bislang von den Unternehmen kaum genutztes Effizienzpotenzial: Um die meist unstrukturierten Inhalte aus s, SMS oder anderen Dokumenten in strukturierte zu wandeln und damit standardisiert in weiterverarbeitende Prozesse einzusteuern, bedarf es neuer Ansätze für die Gestaltung der Kundenschnittstelle. Die Themen Kundenportal und Kundenkontakt- Management bieten sich nach seiner Einschätzung geradezu an, den Einsatz lernfähiger Software zu prü-

7 fen (siehe auch Beitrag Seite 8 9). Die heute im Markt verfügbaren Anwendungslösungen beziehungsweise Plattformen übernehmen sowohl kanalübergreifend das Routing von Vorgängen, Kontakten und Dialogen als auch das Erkennen und Verstehen der hieraus resultierenden Inhalte. Im Verbund mit Business-Prozess-Management (BPM)-, Customer-Relation-Management(CRM)- oder auch Enterprise-Content-Management(ECM)-Tools ist es gundsätzlich möglich, unterschiedlichste Nutzergruppen, einschließlich externer Vertriebspartner, enger in den Kundenprozess einzubinden. Müller: Mit diesen modernen, die Methoden der sogenannten Künstlichen Intelligenz nutzenden Plattformen, kommen die Unternehmen dem Ziel einer kundenbezogenen End-to-End- Prozessgestaltung deutlich näher. Ein Ziel dieses ganzheitlichen Ansatzes könnte auch sein, die kundenbezogenen Prozesse, unabhängig vom Eingangskanal, noch weiter nach außen, an die betreuende Außendienstorganisation zu verlagern und gleichzeitig effizienter zu gestalten. Gelingt dies, könnten mit diesem Konzept sowohl die Mitarbeiter im Außendienst als auch in den Kunden-Service-Centern sehr effektiv von Routineaufgaben entlastet und gleichzeitig der Kundenservice individueller gestaltet werden, so Müller. Bestehende Hürden gezielt beseitigen Beraterkollege Christoph Hahn verweist in diesem Kontext auf eine in der Finanzbranche noch häufig bestehende Hürde in Form heterogener Systemlandschaften: Um die verschiedenen Nutzergruppen in den Gesamtprozess einzubinden, ist eine bereichsübergreifende IT-Infrastruktur erforderlich. Ein modernes BPM-System schaffe hierfür nicht nur die Voraussetzungen, sondern sorge, bei entsprechender Gestaltung, für einen optimalen Ressourceneinsatz. Mit den heute im Markt angebotenen BPM-Plattformen ist es möglich, Geschäftsprozesse unabhängig von bestimmten technischen Plattformen abzubilden. Ebenso sorgen die mit BPM verfügbaren Tools für mehr Prozess-Transparenz. Durch die End-to-End-Abbildung von Geschäftsprozessen können Teilprozesse anhand von vorab definierten Kennziffern (KPIs) kontinuierlich optimiert werden. Dies sowohl in Bezug auf die Durchlaufzeiten als auch auf den Ressourcen-Verbrauch. Personalengpässe können so rechtzeitig erkannt und Bearbeitungszeiten beschleunigt werden. Auf den Punkt gebracht, bieten die heute verfügbaren Technologien für die Unternehmen der Finanzbranche durchaus praktikable Lösungsansätze. Allerdings treffen diese häufig im Bereich der IT-Abteilungen noch auf Vorbehalte: Sowohl BPM als auch KI-basierte Anwendungen beziehungsweise Systeme bleiben nach ihrer Implementierung überwiegend in der Verantwortung der Fachabteilungen. Ob es um Funktionsbeschreibung, die Rollenverteilung und damit verbundene Rechtevergabe geht, oder das Anlernen von KI-Tools durch erfahrene Sachbearbeiter: Sind diese Systeme erst einmal eingeführt, obliegt der IT nur noch das technische Monitoring beziehungsweise die technische Integration und Schnittstellenpflege. Dr. Heiko Maus vom Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz, sieht vor diesem Hintergrund allerdings ein Umdenken: Die früher eher als ein Thema des wissenschaftlichen Elfenbeinturms angesehene Künstliche Intelligenz durchdringt immer mehr den Alltag, wie Apples Siri zeigt, und die damit verbundenen spürbaren Vorbehalte schwinden. Die Unternehmen erkennen zunehmend den Nutzen KI-basierter, auf Basis von BPM in Geschäftsprozesse eingebetteten Lösungen. Arno Müller ergänzt: Die IT könnte die mit diesen Lösungen verbundene enge Einbindung der Fachbereiche und die so entstehenden Freiräume durchaus gezielt für die Erprobung und Implementierung von IT- Innovationen nutzen. Damit würden die Unternehmen den angestrebten Zielen Kundenorientierung und Kost eneffizienz einen wesentlichen Schritt näher kommen (Siehe hierzu auch Beitrag 10-11). Fazit Banken und Versicherer können den Spagat zwischen qualitativ hochwertigem Kundenservice und effizienten, kostengünstigen Prozessen schaffen. Grundlage hierfür ist ein auf künftige Umfeldanforderungen getrimmtes Zielbetriebsmodell. Effektiv und effizient umgesetzte Optimierungsprojekte stellen dann das Nutzeninkasso sicher. Allerdings ist hierfür eine ganzheitliche, auf den Kunden gerichtete Sichtweise des Topmanagements und Offenheit gegenüber Neuerungen unabdingbar. Unternehmen, die Innovationen früh adaptieren, haben gute Chancen, diese dann auch zur nachhaltigen Produktivitätssteigerung und für den Ausbau der Kundenorientierung zu nutzen. Und so ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Avaya-Studie Eine vom amerikanischen Telekommunikationsanbieter Avaya veranlasste Studie zum Kommunikationsverhalten zeigte bereits 2011 auf, dass der -Dialog zwischen Unternehmen und Verbrauchern ab 2012 erheblich bedeutsamer wird als das Telefonat: Über 50 % der deutschen Kunden wollen nicht mehr mit Service-Mitarbeitern telefonieren, sondern bevorzugen andere Wege der Kontaktaufnahme. Dialog [7]

8 [8] Mehr Intelligenz in die Prozesse bringen Technologie Innovationen Unternehmen, die sich mit Trendthemen, wie Künstliche Intelligenz, Business Process Management oder auch Big Data, frühzeitig auseinandersetzen, haben einen entscheidenden Vorteil. Sie können das in diesen Technologie-Innovationen steckende Potenzial bereits nutzen, während andere noch abwarten. Kosteneinsparungen, effizientere Prozesse, verbesserter Ressourceneinsatz sind ebenso möglich wie mehr Kundennähe und höhere Qualität im Kundenservice. KI-basierte Systeme Ein in der Praxis recht passabel funktionierendes Beispiel für KI-basierte, selbstlernende Systeme liefert Apple mit seinem menschlich anmutenden, virtuellen Assistenten Siri, dem der Hersteller sogar einen Schuss Humor verpasste. Auf Smartphone oder Tablet-PC installiert, reagiert Siri auf die menschliche Stimme, sendet SMSoder -Nachrichten, führt auf Wunsch Anrufe aus oder setzt Erinnerungstermine. Die Anwendung demonstriert anschaulich, wie der direkte Dialog Mensch- Maschine im Prinzip funktioniert: Das System steuert selbsttätig die Interaktion mit dem Menschen. Es fragt, wenn erforderlich nach und hält den Dialog so lange aufrecht, bis die Aufgabe erfüllt ist. BPM und Multichannel Durch die mit Business Process Management(BPM) mögliche, vollständige Abbildung End-to-End gestalteter Prozesse können erhebliche Effizienzgewinne erzielt werden. Aufgaben lassen sich weitgehend automatisieren und damit in die Dunkelverarbeitung verlegen. Neuerungen erfolgreich im eigenen Unternehmen umsetzen ist generell nicht leicht. In der Regel treffen entsprechende Initiativen schnell auf erhebliche Vorbehalte. Insbesondere wenn diese den Bereich der IT betreffen. Dabei werden die Zyklen immer kürzer, bis neue Technologien im Markt verfügbar sind. Abwarten, bis andere Unternehmen Innovationen erfolgreich erproben, ist heutzutage dementsprechend eine eher riskante Strategie. Letztendlich ist nicht auszuschließen, dass der Wettbewerb schneller ist, und gezielt vorangetriebene Innovationen erfolgreich im Geschäft umsetzt. Beschleunigte Prozesse dank Big Data und BPM Beispiel Big Data: Laut einer im Januar 2014 von Pierre Audoin Consultants (PAC) veröffentlichten Studie setzen sich inzwischen viele Unternehmen intensiv mit den Möglichkeiten des In-Memory Computing von SAP HANA auseinander. Der Aufmerksamkeitswert für diese neue Technologie ist hoch. Immerhin verspricht der Software-Gigant auf seiner Webseite blitzschnelle Analysen riesiger Datenmengen, beschleunigte Innovationen und optimierte Transaktions- und Analyseverarbeitung. Allerdings steckt die geschäftliche Nutzung, wie die Studienautoren ausführen, derzeit noch in den Kinderschuhen und es mangelt an Business Cases. Das zu erwartende hohe Investment in dedizierte Hardware erkennt die Mehrheit der Befragten noch als wesentliches Hindernis. Dabei birgt HANA nicht nur aus Anbietersicht die Chance für erhebliche Gestaltungspotenziale. Gelingt es SAP, die hohen Einstiegshürden zu reduzieren, dürfte auch für mittelgroße Finanzdienstleister der Weg offenstehen, mit dieser Technologie ihre Prozesse bis hin zum Realtime Business zu beschleunigen, so Berater Christoph Hahn, bei Q_PERIOR für die Themen Technologie und Innovation zuständig. Er nennt als Beispiel den Bereich Kundenservice. So ermögliche HANA Suchanfragen, die ein Besucher einer Self-Service-Plattform eingibt, Realtime auszuwerten. Im Verbund mit intelligenten, KI-basierten Software-Agenten und der heute verfügbaren Prozessportal-Technologie, werde es möglich, für den potenziellen Kunden in diesem Moment passende Angebote oder Services anzubieten. Im Hintergrund sorge eine moderne BPM-Plattform für eine ganzheitliche Prozessunterstützung (siehe hierzu auch sign , Seiten 4 7). Ebenso können mit diesem Ansatz neben dem Internetnutzer auch weitere Gruppen, wie mobiler Außendienst oder Makler kanalübergreifend eingebunden werden. Unternehmensweites Prozessmanagement Auf dieser Grundlage rückt dann auch das Ziel einer möglichst ganzheitlichen Prozesssteuerung in greifbare Nähe. Mit dem Tool Operational Process Intelligence (OPI) bietet beispielsweise SAP inzwischen eine intelligente Plattform zur schnellen Auswertung großer Datenmengen, wie etwa Prozesskenndaten in BPM-Systemen. Verknüpft mit messbaren Zielen (KPIs) steht den Prozessverantwortlichen damit ein modernes Controlling-Instrument zur Verfügung. Hahn weiter: Mit OPI ist darüber hinaus auch eine bereichsübergreifende, kontinuierliche Prozessoptimierung realisierbar. Mit diesem Tool ließen sich nicht nur die aus einem BPM-System stammenden Informationen analysieren. Besonders interessant ist aus seiner Sicht, dass

9 Prozesskenndaten auch aus weiteren, nicht auf BPMbasierenden, IT-gestützten Prozessen eingebunden werden können. Auf diese Weise ist eine Gesamtsicht auf alle relevanten Geschäftsprozesse möglich. Die daraus zu gewinnenden Erkenntnisse sind insbesondere für eine optimale und weitgehend automatisierte Ressourcen-Zuweisung beziehungsweise -Steuerung von Bedeutung. Hahn sieht in diesem Konzept einen wesentlichen Zusatznutzen: Mit weitgehend automatisierten Prozessen steigt erfahrungsgemäß die Transparenz. Damit leiste dieser Ansatz einen wesentlichen Beitrag zur Compliance-Sicherung und Revisionssicherheit (siehe auch Beitrag sign , Seite 8 9). Intelligente Systeme und Prozesssteuerung Ein anderer mit diesem Tool verbundener Nutzenaspekt sei ebenfalls nicht zu unterschätzen: Die unter anderem durch Predictive Analytics zu gewinnenden Erkenntnisse sind für eine zielgerichtete weitere Automatisierung außerordentlich wertvoll, erklärt Hahn. So liefere etwa das SAP-Tool prozessbezogene Informationen für eine mögliche Standardisierung von Aufgaben. Er verweist in diesem Kontext auf KI-basierte Anwendungen. Nach seiner Einschätzung lohnt eine intensivere Auseinandersetzung mit dieser inzwischen gereiften Technologie: Optimal und im richtigen Umfeld, wie etwa an der Kundenschnittstelle eingesetzt, ebnen KI-basierte Anwendungen den Weg für einen kontinuierlichen Zuwachs an Prozessintelligenz und -qualität. Dr. Heiko Maus vom Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) unterstreicht diese Einschätzung und weist auf eine derzeit noch häufig anzutreffende Integrationsform selbstlernender Softwareanwendungen hin, die sich nach seiner Einschätzung jedoch in naher Zukunft erheblich verändern wird: Bisher setzte die Integration dieser Systemkomponenten vor den Geschäftsprozessen an. Das bedeutete, die KI-basierten Systeme ordneten beispielsweise schriftbasierte Inhalte vorab definierten Folgeprozessen zu, extrahierten die hierfür erforderlichen Daten und übergaben diese dann schließlich an ein weiterverarbeitendes, konventionelles System. Insofern funktionierten sie lediglich als Trigger, die problembezogen gezielt Geschäftsprozesse auslösten. Heute sind diese KI-basierten Lösungen nach Einschätzung von Maus jedoch so weit, dass diese in modernen IT-Infrastrukturen bereits integraler Bestandteil von Geschäftsprozessen sind. Damit würden sie den Anforderungen an eine flexible Prozesssteuerung deutlich näher kommen. Vor dem Hintergrund zunehmend internetbasierter Kommunikation seien Kunden-Service- oder -Kontakt- Center hierfür ein lohnendes Anwendungsfeld mit hohem Optimierungspotenzial (siehe hierzu Seite 10 11). Maus nennt ein Beispiel, welches die Leistungsfähigkeit der heutigen Generation selbstlernender Anwendungslösungen veranschaulicht: Das System wartet auf ein Eingangssignal, wenn etwa ein Kunde noch antworten muss. Und führt erst bei Eingang der Antwort die Bearbeitung selbsttätig fort. Dieses im weitesten Sinne intelligente Verhalten führe zu einer erheblich verbesserten Prozessperformance. Ebenso unterstützten diese Systeme professionelles Multichannel-Management: Für den Fall, dass das vorgenannte System aufgrund einer via eintreffenden Kundenanfrage eine erste Antwort- aussandte, um weitere Informationen anzufordern, kann der betreffende Kunde dann je nach Gusto wieder über den Kanal aber auch über Telefon, SMS oder auch Post antworten. Fazit Mit den heute am Softwaremarkt verfügbaren Produkten können selbst komplexe Anwendungsfälle, die sich früher einer Automatisierung weitgehend entzogen, softwaregestützt verarbeitet werden. Gleichzeitig liefern intelligente Tools Informationen zur Ressourcensteuerung und eröffnen damit neue Möglichkeiten zur Prozessoptimierung. Die Auseinandersetzung mit innovativen Technologien lohnt sich auch aus Kundenperspektive. Performante und weitgehend fehlerfreie Prozesse sorgen für Kundenzufriedenheit. Dialog [9]

10 [10] Best Practice Customer Service Center Service für Kunden ganzheitlich automatisieren Mobility verändert massiv das Verbraucherverhalten. Während vor knapp fünf Jahren Servicetransaktionen noch überwiegend per Telefon erfolgten, muss sich die Service-Center-Organisation auf neue Kommunikationskanäle, veränderte Kundenerwartungen und Geschäftsprozesse einstellen. Praxisbeispiele Der AXA Konzern verarbeitet mithilfe eines KI-Systems spartenübergreifend den kompletten Posteingang über alle Eingangskanäle, wie Post, Fax und . Nach eigenen Angaben beträgt das täglich verarbeitete Volumen rund Seiten. Die Postbank setzt bei der Verarbeitung ihres Posteingangs auf lernfähige Software im Bereich des Inputmanagements. Derzeit werden täglich mit diesem System mehr als Dokumente verarbeitet. Mit Smartphone oder Tablet-PCs können Verbraucher rund um die Uhr und nahezu an jedem Ort online sein. Ob zu Hause oder im Cafe, unterwegs im ICE oder Flugzeug, für viele ist dies die beste Gelegenheit, die Zeit für Informationsbeschaffung oder zur Klärung von Fragen zu nutzen. Statt zu telefonieren, wird einfach eine oder SMS versandt, oder auch das Web- beziehungsweise App- Angebot eines Anbieters genutzt. Wie aktuelle Studien zum Verbraucherverhalten zeigen, ist die für eine deutliche Mehrheit der Verbraucher inzwischen der beliebteste Weg, mit Unternehmen in Kontakt zu treten. Und damit offensichtlich einfacher, als deren Hotline anzurufen. Erwartung an Dialogfähigkeit steigt dramatisch Die Auswirkungen des Trends zum möglichst digitalen Dialog spüren Banken und Versicherungen unmittelbar. Die digitale Eingangspost und die daraus resultierenden Archive wachsen exponentiell. Das Problem: Die Inhalte von s sowie anderen elektronischen Dokumenten sind weitgehend unstrukturiert und entziehen sich in den meisten Fällen regelbasierten Geschäftsprozessen. Expertenschätzungen gehen von einem Anteil unstrukturierten Contents aus, der in einer Größenordnung von 70 bis 80 Prozent liegt. Aus der Flut der täglich auf die Unternehmen einströmenden Kundenmitteilungen ist somit nur ein geringer Teil für eine standardisierte, regelbasierte Prozessverarbeitung beziehungsweise Dunkelverarbeitung geeignet. Noch vor einigen Jahren fehlten für den Praxiseinsatz ausgereifte Technologien, um die anfallende Flut nicht standardisierten Contents über alle Eingangskanäle hinweg weitgehend automatisiert zu bearbeiten. Heute versprechen auf dieses Thema spezialisierte Anbieter, wie etwa Group Business Software, ITyX oder Insiders Technologies, mit dem Einsatz selbstlernender Systeme Effizienzverbesserungen zwischen 30 und 70 Prozent. Kern selbstlernender Systeme ist die Mustererkennung. Insbesondere der Dialog zwischen Kunde und Unternehmen erfolgt voice-, bild- oder textbasiert. Kunden setzen auf Service Excellence Mit dem anhaltenden Trend zur Mobilität steigen auch die Verbraucheranforderungen: Moderne Konsumenten sind heute bestens informiert und vernetzt. Entsprechend hoch ist deren Erwartungshaltung an die Qualität und Professionalität der Service-Center von Dienstleistungsunternehmen. Produktinformationen, Anfragen oder Beschwerden sollen möglichst in Echtzeit bereitgestellt beziehungsweise beantwortet werden. Call- oder Service-Center, die mehr oder weniger noch die Rolle einer Telefonzentrale wahrnehmen, entsprechen diesen Anforderung bei Weitem nicht mehr. Professor Dr. Matthias Gouthier, Autor des Beitrages Seite 13: Service Excellence ist heute insbesondere für Finanzdiensleister der wichtigste Faktor zur Kundenbindung und für die Neukundengewinnung. Insofern sind effiziente, auf den Kundenbedarf abgestimmte Serviceprozesse unabdingbar. Er warnt darüber hinaus, den Einfluss vernetzter Verbraucher auf das Konsumverhalten und die Kundenloyalität zu unterschätzen. Bleibt eine zu lange unbeantwortet oder nimmt die Antwort nicht genügend Bezug zum zugrundeliegenden Problem, müssen die betreffenden Unternehmen mit entsprechenden Reaktionen rechnen. In Zeiten von Facebook und Twitter können sich solche Erfahrungen schnell verbreiten. Mit entsprechenden Folgen für das Image der Anbieterunternehmen. Vor diesem Hintergrund geht es für Banken und Versicherer darum, den Service am Kunden ganzheitlich zu

11 verstehen. Doch wie können die Unternehmen die geforderte Service Excellence bieten und gleichzeitig der Kostenseite Rechnung tragen? Es geht im Kern um die Frage, welche der von den Kunden an die Unternehmen über die verschiedenen Eingangskanäle herangetragenen Aufgaben sinnvollerweise von einem Kunden-Service-Center geleistet werden können oder aufgrund der Komplexität an ein spezialisiertes Team abgegeben werden sollten. Eine weitere ist, wie die Aufgaben, die im Service-Center verbleiben, weiter automatisiert beziehungsweise unterstützt werden könnten. Die Herausforderung heißt demnach: konsequente Industrialisierung bei gleichzeitiger Individualisierung des Kundenservice. Service-Effizienz und Excellence im Einklang Für Andreas Klug, Vorstand der ITyX Solutions AG, einem auf das Thema intelligente Informationslogistik spezialisierten Lösungsanbieter, liegt ein wesentlicher Schlüssel für eine weitgehende Automatisierung von Service- Center-Aufgaben im Einsatz lernfähiger Software, die in der Lage ist, Muster in der Kunden- Kommunikation zu erkennen. Diese intelligenten Lösungen ermöglichen eine weitgehend IT-gestützte Verarbeitung schriftbasierter Inhalte. Klug: Rund 90 Prozent der an Kunden-Center über die unterschiedlichsten Kanäle herangetragenen Fragen und Probleme sind wiederkehrend und können beschrieben werden. Nach seiner Erfahrung aus realisierten Projekten könne lernfähige Software nach und nach den größten Teil des Kundendialogs übernehmen. Diese Systeme beobachten und analysieren, wie erfahrene Service-Mitarbeiter mit -, Brief- oder Fax-Dokumenten umgehen. Und ziehen daraus automatisch Schlüsse über den zugrunde liegenden Geschäftsprozess oder über mögliche suggestive Antworten zur Lösung von Problemstellungen. Klug weiter: Die Fähigkeit einer Organisation, den automatisierbaren Geschäftsprozess vom individuellen Kundenservice unterscheiden zu können, wird in naher Zukunft einen unschätzbaren Wettbewerbsvorteil schaffen. Er zeigt die Vorteile an einem Beispiel: Die korrekte Bewertung der Inhalte einer Kunden- und deren Zuordnung zu gegebenenfalls bereits vorhandenen konkreten Geschäftsvorfällen erfordere in der Regel erhebliche personelle Ressourcen und verursache damit Kosten. Zwar beschleunigen in der Praxis angewandte Methoden diese Aufgabe bereits erheblich, wie etwa durch automatisierte Identifikation des Absenders und den Zugriff auf Historienfunktion. Mit den heutigen KIbasierten Lösungen wird es nun zusätzlich möglich, die Mitarbeiter im Service-Center durch weitgehende Automatisierung von diesen einfachen, immer wiederkehrenden und beschreibbaren Vorgängen zu entlasten. Mit den freigewordenen Ressourcen könnten die Mitarbeiter sich dann mit individuellen, komplexeren Aufgabenstellungen ihrer Kunden auseinandersetzen. Das Ergebnis sind zum Teil erhebliche Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen, so Klug. Plattformübergreifende Multichannel-Lösungen Die in der Praxis zu findenden technischen Lösungsansätze zur Integration lernfähiger Systeme in vorhandene Serviceprozesse sind vielfältig. Die auf dieses Thema fokussierten Hersteller bieten integrierte Lösungen, die auch eine Zusammenführung aller Kommunikationskanäle ( , Post, Web, Social Media) ermöglichen. Ähnlich wie Standardsysteme, müssen diese über Schnittstellen in die vorhandenen Anwendungssysteme eingebunden werden. Dr. Michael Gillmann von Insiders Technologies, einem Spin-off des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI), und zuständig für das Produktmanagement, beschreibt an einem Beispiel die Praxisnähe dieser Lösungen: Die Digital Mailroom Suite von Insiders organisiert den gesamten Dokumenteneingang eines Unternehmens optimiert auf die Anforderungen eines intelligenten Multi-Kanal-Managements. Das Spektrum reiche vom Eingang der Dokumente, ihrer Klassifikation und der Extraktion der Informationen über die Bereitstellung bis hin zur unternehmensweiten Prozesskontrolle und -steuerung. Mit diesem Ansatz werden Dokumente aus allen Eingangskanälen über eine zentrale Plattform verarbeitet unabhängig davon, ob es um Papierpost, Faxe oder um elektronische Kommunikation über oder Internet geht. Die für Geschäftsvorfälle relevanten Dokumentinformationen würden effizient erfasst und durch die weiteren Prozessschritte geleitet. Fazit Mit dem Einsatz selbstlernender, intelligenter Systeme im Verbund mit modernen IT-basierten Plattformen, wie etwa BPM-, CRM-, ECM- oder Workflow-Management- Lösungen, sowie einer weitgehenden Integration dieser Systeme in bestehende Bestandsführungs- und Support- Anwendungen, kommen die Unternehmen der Finanzbranche dem Ziel Service Excellence ein gutes Stück näher. Sie erlauben eine effiziente Prozessgestaltung und Qualitätsverbesserungen aufgrund vollständiger Automatisierung geeigneter Aufgaben in Kunden-Service-Centern. Dialog [11]

12 [12] Publikationen Q_PERIOR Trendumfrage EU-Reformprogramm Versicherungen stehen 2014 vor einer massiven Herausforderung. Noch sind die meisten Unternehmen mit der Umsetzung bekannter Vorgaben und Auflagen, wie etwa Solvency oder SEPA, beschäftigt. Nun rollt mit IMD2 und PRIP die nächste Welle auf die Verantwortlichen zu. Trendumfrage IMD2 & PRIP Die EU will den Verbraucherschutz verbessern und dem Verbraucher mehr Transparenz verschaffen. Mit diesen Zielen treiben die EU-Regulierer ihr jüngstes Reformprogramm voran. Zu den darin geplanten Neuregelungen zählen Tipp auch die Versicherungs-Vermittler-Richtlinie (IMD2) sowie die Verordnung zu Packaged Retail Investment Products (PRIP). Die für Versicherer zu erwartenden Auswirkungen sind vielschichtig. Sie betreffen sowohl Unternehmensstrategien, -strukturen und -prozesse als auch den Markt für Finanzdienstleistungen insgesamt. Q_ PERIOR fragte Führungs- und Fachkräfte in der Assekuranz im Spätsommer 2013 nach den aus ihrer Sicht zu erwartenden Auswirkungen von IMD2/PRIP. Von den neuen Regularien erwarten fast alle befragten Führungs- und Fachkräfte einen massiven Anstieg der Information gegenüber den Kunden. Dies sowohl in Bezug auf den Umfang als auch auf den Detaillierungsgrad. Ebenso gehen rund 89 Prozent davon aus, dass durch IMD2 und PRIP die Komplexität der internen, verwaltungs- und kundenbezogenen Prozesse massiv zunehmen wird. 46,4 Prozent der Befragten stimmten dieser Annahme voll und 42,9 Prozent weitgehend zu. Mit 73,2 Prozent ist ein ebenfalls hoher Anteil davon überzeugt, dass auch die Vertriebsprozesse in dieser Hinsicht betroffen sind. Eine breite Mehrheit von 78,5 Prozent erwartet, dass der Umfang interner Regelungen signifikant steigt. Und damit auch der insgesamt zu betreibende Aufwand zur Sicherung der Compliance zunimmt. Gleichzeitig befürchten beinah drei Viertel der Befragten im Zusammenhang mit der Umsetzung von IMD2 und PRIP komplexer werdende Prozesse sowie steigende Kosten für Verwaltung und Vertrieb. Vor diesem Hintergrund ist bemerkenswert, dass die von der EU geplanten Neuregelungen die Versicherer offensichtlich weitgehend unvorbereitet treffen. Immerhin bestätigen 84,3 Prozent, dass in ihrem Unternehmen zu diesem Zeitpunkt noch keine Analyse und Folgeabschätzung der IMD2-Anforderungen erfolgte. Derzeit verfügt nur eine Minderheit über belastbares Wissen zu den mit IMD2/PRIP zusammenhängenden Anforderungen und den daraus abzuleitenden Handlungsfeldern, dem Handlungsbedarf und dem zu erwartenden Aufwand. Insofern sind 2014 nur wenige Versicherer in der Lage, Lösungsszenarien auf Basis einer umfassenden Problemanalyse der aus IMD2/PRIP resultierenden Anforderungen zu entwickeln. Der Mehrheit bleibt somit kaum genügend Zeit, neue Geschäftschancen auszuloten. Profession Kundenmanagement Florian Lang ist Partner bei Q_ PERIOR und hat sich 2011 als Inhaber und Geschäftsführer von agens Consulting maßgeblich für den Zusammenschluss mit ESPRiT Consulting und paricon eingesetzt. Der studierte Betriebswirt verantwortet bei Q_ PERIOR heute den Bereich Insurance Solutions. Seine Beratertätigkeit reicht zurück bis 1999 und umfasst vor allem Vertriebsund Kundenmanagement für Erstversicherer. Darüber hinaus zählen Prozess- und Organisationsberatung sowie Test- und Einführungsmanagement zu seinen Schwerpunkten. Für seine Aufgaben hält sich Florian Lang mit sportlichen Aktivitäten fit. Im Alltag zählt Laufen und Golfen zu seinem Lieblingsprogramm im Urlaub vor allem Segeln. Mehr Spielraum im IT-Budget Hohe IT-Fixkosten belasten zunehmend die unternehmerischen Wertschöpfungsketten. Denn die Anwendungsfelder von IT-Systemen haben sich kontinuierlich erweitert. Heutzutage kommt so gut wie kein Prozess mehr ohne IT aus umso wichtiger ist es, Prozesse und dafür benötigte IT-Systeme aufeinander abzustimmen. Das macht Kostenersparnisse von bis zu 40 Prozent allein im IT-Betrieb möglich. Mehr Informationen zum Thema Selective IT Cost Cutting: Meldungen Compliance-Seminare im Mai WM-Seminare mit Q_PERIOR: Am 9. Mai sprechen Christian Brockhausen und Sven Hirsekorn beim Aufbau-Seminar Compliance für Finanzdienstleistungen und am 13. Mai über BaFin-Prüfungen durch die Interne Revision. Mehr Informationen unter:

13 Service Excellence Kunden begeistern Erwartungen übertreffen Von Matthias Gouthier Service Excellence ist mehr als nur ein Schlagwort. Unternehmen im Allgemeinen und Finanzdienstleister im Speziellen haben erkannt, dass sie Kunden nicht mehr nur zufriedenstellen, sondern häufig sogar begeistern müssen. Dies funktioniert nur über das Angebot exzellenter Dienstleistungen. Seit Juli 2011 gibt es für die Implementierung von Service Excellence einen DIN-Standard. Dieser beschreibt, auf welche Aspekte Unternehmen zu achten haben und welche Anforderungen erfüllt sein müssen, um dem Ziel der Service Excellence näher zu kommen. Die Spezifikation DIN SPEC definiert ein Service-Excellence-Modell, das sich aus sieben Elementen zusammensetzt. Das erste Element besteht in der Überzeugung der Geschäftsführung, dass es sinnvoll ist, das Konzept der Service Excellence einzuführen und umzusetzen. Ohne ein nachhaltiges Commitment der Geschäftsführung kann ein derart umfassendes Managementkonzept nicht erfolgreich umgesetzt werden, zumal es sich um einen längerfristigen Implementierungsprozess handelt. Kunden wünschen sich eine möglichst einfache und unkomplizierte Handhabung bei der Abwicklung von Geschäften ( easy to do business with ). In diesem Kontext ist es entscheidend, dass sich der Gedanke der Service Excellence nicht nur auf kundennahe Bereiche, wie etwa Schalter, Callcenter oder Onlineauftritt, beschränkt, sondern auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgerollt wird. Um Kunden zu begeistern, müssen sich sämtliche interne Abteilungen als auch Zulieferer am Konzept der Service Excellence ausrichten. Das zweite Element widmet sich den unternehmerischen Ressourcen, wie Personal, IT, Finanzen und Organisationsstruktur. Gerade bei Aktivitäten wie dem Kundenservice spielen die Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Letztlich vermögen nur begeisterte Mitarbeiter die Kunden authentisch zu begeis tern. Dazu bedarf es der Schaffung von Handlungsspielräumen genauso wie der Möglichkeit, innovative und anspruchsvolle Herausforderungen im Arbeitsalltag erfolgreich bewältigen zu können. Mit der Vermeidung von Fehlern und Verschwendung setzt sich das dritte Element der Service Excellence auseinander. Es geht darum, eine entsprechende Kultur im Unternehmen zu etablieren. Gerade im Finanzdienstleistungsbereich können Instrumente des Lean Service Managements genutzt werden, um systematisch Fehler und Verschwendung zu identifizieren, zu managen und zu vermeiden. Das vierte Element ist der Erfassung der Kundenerwartungen und -erlebnisse ( Customer Experiences ) gewidmet. Nur wenn ein Finanzdienstleister die Erwartungen seiner Kunden kennt, können diese systematisch übertroffen werden. Hierfür müssen die Customer Touchpoints bekannt sein: Sämtliche Punkte bei denen der Kunde in Kontakt mit dem Unternehmen tritt, sind in Bezug auf die Servicequalität zu analysieren. Basierend auf den gewonnenen Kenntnissen über die Kunden ( Customer Insights ) können innovative Dienstleistungen entwickelt werden, die den Kunden positiv überraschen und damit begeistern. Bei diesem fünften Element der Service Excellence gilt es zu reflektieren, welche Dienstleis tungen der Kunde als Basisanforderung erwartet, welche Dienstleistungen ihn zufriedenstellen und welche ihn tatsächlich begeistern. So können an Geschäftsprozesse gekoppelte Social Media Tools helfen, individuell und schnell auf Kundenanliegen zu reagieren. Ein Beispiel hierfür sind Kunden-helfen-Kunden-Programme, um die Kundenkommunikation zum einen authentischer, zum anderen kostengünstiger zu gestalten. Die Messung von Kundenbegeisterung und deren Effekte steht im Blickpunkt des sechsten Elements. Gemäß der Erkenntnis: Nur was gemessen werden kann, kann auch gemanagt wer- Der Autor Prof. Dr. Matthias Gouthier ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und elektronische Dienstleistungen und Direktor des Centers for Service Excellence (CSE) an der Universität Koblenz- Landau. Als Initiator und Koordinator der DIN SPEC Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence erhielt er 2012 den Innovationspreis des DIN Deutsches Institut für Normung e.v. Derzeit leitet er als Chairman das europäische Projektkomitee Services Excellence Systems im CEN European Committee for Standardization (CEN/TC 420). Dessen Zielsetzung ist die Erarbeitung eines europäischen Standards zu Service Excellence, der im Frühjahr 2015 erscheinen wird. Kontakt: den, sollte die erzielte Kundenbegeisterung gemessen werden. Dies geschieht am besten durch eine direkte Abfrage bei den Kunden, da dadurch systematisch untersucht werden kann, was letztlich die Treiber der Kundenbegeisterung sind. Das siebte und letzte Element des Service- Excellence-Modells stellt schließlich die Wirtschaftlichkeitsanalyse dar. Hierbei gilt es zu überprüfen, ob die Einführung von Service Excellence zu positiven Effekten für das Unternehmen geführt hat, die in mittel- bis langfristiger Sicht die Kosten überwiegen. Einerseits sind größere Anfangsinvestitionen notwendig, um solch ein ganzheitliches Konzept umzusetzen. Auf der anderen Seite können schon sehr schnell erste positive Effekte durch Prozessverbesserungen, Reduktion von Beschwerdekosten und erleichterte Vertriebsaktivitäten durch zufriedenere bis begeisterte Kunden auftreten. Letztlich können Unternehmen, die sich in Richtung der Service Excellence bewegen wollen, zunächst an einzelnen Elementen ansetzen. Den Durchbruch erreicht ein Unternehmen jedoch erst dann, wenn es ein ganzheitliches Verständnis von Service Excellence entwickelt und umsetzt. Statement [13]

14 [14] Out of office Galleria Vittorio Emanuele II Mailand Modemetropole mit Hang zur Exklusivität Hotel-Tipp Das Konzept des 5-Sterne- Hauses Boscolo Milano sieht eine Kombination aus Eleganz, zeitgenössischer Kunst und italienischem Stil vor. Das Hotel befindet sich im pulsierenden Stadtviertel Quadrilatero d oro und beherbergt neben einer Lounge- und einer Champagner-Bar auch zwei elegante Restaurants. Hervorzuheben ist der mit 600 qm größte SPA Mailands in futuristisch-modernem Wellness-Ambiente. Mehr Informationen unter: Die berühmte Scala, zwei gefeierte Fußballclubs und eine bedeutende Formel-1-Rennstrecke. Und immer wieder die Mode. Mailand ist für vieles berühmt. Die Stadt selbst genießt eher den zweifelhaften Ruf grau und etwas trist zu sein. Dass die geschichtsträchtige Wirtschaftsmetropole mehr zu bieten hat, lässt sich bei einer abendlichen Dinner-Fahrt an Bord der historischen Straßenbahn erleben. Eventagenturen wie die Incoming Mailand organisieren vor Ort entsprechende Corporate Events mit Catering und privatem Guide. Wollen Unternehmen ihre Mitarbeiter eher auf Trab bringen, etwa nach einer anstrengenden Konferenz oder einem üppigen Mittagessen, beispielsweise in der von Stars und Politikern gut besuchten traditionellen Trattoria Torre di Pisa, bietet sich ein Trendsport an, der sich derzeit in vielen Metropolen durchsetzt: Sightjogging. Begleitet werden die Läufer von joggenden Stadtführern. Diese vermitteln den Teilnehmern interessante Fakten und Anekdoten bei kurzen Zwischenstops an Sehenswürdigkeiten. Ein Personal Trainer wacht derweil darüber, dass der sportliche Aspekt nicht zu kurz kommt. Verschiedene Touren bietet etwa die Agentur art-milano. Wer als Organisator eines Unternehmens-Events mehr daran interessiert ist, seinen Gästen einen kulturellen Rahmen mit musikalischem Hintergrund zu bieten, dem erscheint sicher ein Opernabend in der Mailänder Scala als Pflichtprogramm. Abgerundet werden könnte dieses Ereignis von der Tour Hinter den Kulissen der Scala. Hierbei erschließt sich den Besuchern die Welt der Mu-

15 siker, Sänger und Tänzer, der modernen Bühnentechnik und in die Werkstätten der Schneider und Bühnenbildner (ebenfalls Incoming Mailand). Ein exklusives Erlebnis dürfte auch ein Privatkonzert mit Dinner in einem der vielen eindrucksvollen Pallazzi Mailands sein. Als kulturelle Ergänzung für Kunstfreunde bietet es sich an, in das Rahmenprogramm für Unternehmensgäste das Leben und Wirken Leonardo da Vincis aufzunehmen. Als das bedeutendste Werk seiner rund zwanzigjährigen Schaffenszeit am Mailänder Hof gilt das Letzte Abendmahl. Das Kunstwerk ist seit der Restaurierung, nach vorheriger Anmeldung, wieder in den Originalfarben zu bewundern und befindet sich im Dominikanerkloster Santa Maria delle Grazie. Sehenswert ist außerdem der von da Vinci entworfene Sala delle Asse im Castello Sforzesco, der vor allem durch perspektivische Illusionen der Wandmalereien beeindruckt. Aber auch die modernen Bauwerke Mailands, wie das Milano Congressi, sind auf ihre Weise imposant. Als eines der größten Kongresszentren Europas bietet es neben großzügigen Ausstellungsflächen 70 Konferenzräume und die Möglichkeit bis zu Menschen kulinarisch zu verköstigen. Das Stella Polare inmitten des Mailänder Messegeländes setzt ebenfalls auf ultra-modernes, futuristisches Design und flexibel anpassbare Räume. Für Meetings, Konferenzen oder Events in kleinerem Rahmen stehen geeignete Räumlichkeiten in den unzähligen Hotels der Stadt zu Verfügung. Mailänder Hotels haben allerdings, ungeachtet der Qualität, den Ruf, grundsätzlich sehr hochpreisig zu sein. Wer Exklusivität sucht, sollte das Seven Stars Galleria in Betracht ziehen. Es zählt, etwa neben dem Burj-Al-Arab in Dubai, zu den wenigen 7-Sterne-Hotels der Welt und bietet den Gästen der Suiten unter anderem privaten Butler- und Limousinenservice. Zusätzlich zu dem für Dinner und Veranstaltungen mietbaren Hotel-Restaurant La Sinfonia steht auch der Veranstaltungsbereich Le Sale del Re zur Verfügung. Das Hotel selbst befindet sich inmitten der bekannten Galleria Vittorio Emanuele II. Die Einkaufsgalerie zählt zu den repräsentativsten Gebäuden Mailands in bevorzugter Lage mitten in der historischen Altstadt. Hier finden sich vorrangig Geschäfte von Modedesignern wie Prada, Gucci, Massimo Dutti oder Louis Vuitton. Ebenso vertreten ist die Gastronomie, mit eleganten Restaurants, wie etwa das Savini oder die Bar Camparino. Ein besonderes Shopping-Erlebnis eröffnet auch die Gegend rund um die Via della Spiga. Die Designer- Läden drängen sich hier dicht an dicht. Am Thema Fashion kommt in Mailand ohnehin niemand vorbei. Schließlich zählt die Stadt zu den führenden Modemetropolen der Welt. Insider-Tipp Als eine der wenigen authentischen Weinbars in Mailand gilt die beliebte Cantine Isola mitten in Chinatown. Neben ausgewählten Weinen werden Häppchen und Antipasti angeboten. Via Paolo Sarpi 30, Di. So. 10:00 Uhr 21:30 Uhr. Für ein Frühstück oder den kleinen Lunch bietet sich die Bar Gattullo in der Nähe der Universität Bocconi an. Die Location gilt als eine der besten Adressen Mailands für Panini, Kuchen und Gebäck. Di. Sa. 7:00 Uhr 21:00 Uhr. Resto-Tipp Mit echter italienischer Küche punkten diese beiden Trattorias: Das Torre di Pisa bietet italienische Hausmannskost vom Feinsten. Das Interieur wurde seit den 60er-Jahren kaum verändert. Unter anderem der Mailänder Fotograf Oliviero Toscani ist hier Stammgast. Infos unter: Die Antica Trattoria della Pesa ist das älteste Gasthaus Mailands, bekannt und beliebt für ihre traditionelle lombardische Küche. Infos unter: [15]

16 s[i]gn financial Impressum s[i]gn financial Kundenmagazin der Q_PERIOR AG für Führungs- und Fachkräfte der Finanzbranche Erscheinungsweise: vierteljährlich Versand als Pressesendung Nr.: Herausgeberin: Q_PERIOR AG Sitz der Gesellschaft Berg/Starnberger See Schützenweg 9a Ansprechpartner Q_PERIOR, Ellerau Telefon: + 49 (0) Internet: V. i. S. d. P.: Florian Bongartz Gesamtherstellung (Konzept/Redaktion/Gestaltung): 4P Marketing Group, Verantwortlicher Redakteur: Gerhard Baumeister Artikel, die mit Autorennamen versehen sind, geben die persönliche Meinung des Verfassers wieder; sie stellen nicht unbedingt die Meinung der Herausgeberin dar. Fotos: Q_PERIOR AG; Johan Larson / fotolia. com; X n Y hate Z / fotolia.com; rangizzz / fotolia.com; Oleksandr Prykhodko / fotolia.com; Mario Savoia / fotolia.com; jim / fotolia.com; mipan / fotolia.com; fotomek / fotolia.com;

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