Ausschreibung für eine Tutorenstelle am Fachgebiet Marketing, 40 Monatsstunden

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1 Bekanntmachung Ausschreibung für eine Tutorenstelle am Fachgebiet Marketing, 40 Monatsstunden Durchführung von Tutorien und Sprechstunden Unterstützung der Lehre im Gebiet Marketing und ggf. in anderen Teilgebieten der allgemeinen BWL Erstellung von Lehrmaterialien Erwünschte Kenntnisse & Fähigkeiten: An: Aufgabengebiet: Bewerbungsfristende: Erfolgreich abgeschlossenes Vordiplom bzw. Bachelor mit absolviertem 3. Fachsemester Didaktische Erfahrungen PC-Kenntnisse Prof. Dr. Volker Trommsdorff an Frau Rösler, Abgabe im Sekretariat bei Frau Rösler Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff Klaus Heine ABWL Grundstudium Distributionspolitik 1

2 3 Strategische Situationsanalyse und Portfolioanalyse/Portfoliomanagement 2

3 Lernziele Strategische Planung kann man für Geschäftsfelder und ganze Unternehmen betreiben (hier: ABWL-VL), genauso aber auch für einzelne Produktinnovations-Vorhaben (SBWL-VL). Beides braucht strategisch relevante Informationen. Es sollte bewusst werden, dass dazu zwei ganz verschiedenartige Informationsgrundlagen zur Verfügung stehen: gesetzesartige Aussagen und singuläre Aussagen. Es sollte klar sein, dass die in der Theorie vorliegenden gesetzesartigen Aussagen (siehe VL 5) nicht ausreichen, um eine Strategie zu planen, geschweige denn sie operativ umzusetzen. Zugleich soll verstanden werden, dass die nötigen singulären Aussagen äußerst vielfältig sind, weil die Strategie, insbesondere Neuproduktstrategie, von zahlreichen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird. Die Lektion soll auch dazu erziehen, diese Faktoren zu systematisieren, um sie möglichst relevant (und insoweit vollständig) erfassen zu können. Es soll erkannt werden, dass sie in komplexen und dynamischen Wechselwirkungen miteinander verbunden sind und dennoch übersichtlich dargestellt und zu einem Gesamtwert künftige Wettbewerbsposition des neuen Produkts verknüpft werden können (Portfolioanalyse). Wichtig ist auch die Erkenntnis, dass die strategische Situationsanalyse (für Innovationsvorhaben) nicht auf Daten aus Vergangenheit und Gegenwart beschränkt bleiben darf, sondern Zukunftsanalysen einzuschließen hat, siehe das nächste Kapitel. 3

4 Inhalt 3: Strategische Situationsanalyse und Portfolioanalyse 3.1 Strategische Planung im Überblick 3.2. Strategische Situationsanalyse Bedeutung und Methodik Stärken-Schwächen-Analyse Chancen-Risiken-Analyse 3.3 Portfolioanalyse Ziel und Methodik Aussagefähigkeit und Grenzen 4

5 3.1 Strategische Planung im Überblick 5

6 Strategische Planung hat sich über viele Jahre stufenweise entwickelt 1950er Jahre Wandel der Verkäufer- in Käufermärkte bei generellen Wachstumstendenzen Entwicklung des modernen Marketing 1960er Jahre Marktfeldstrategien, Diversifizierung und Divisionalisierung Entwicklung systematischer strategischer Planung 1970er Jahre Portfolio-Analyse, Erfahrungskurven, Normstrategien, Konzentration auf Schwerpunkte 1980er Jahre Strategische Erfolgsfaktoren Internationalisierung 1990er Jahre Allianzen, Kooperationen, Fusionen Globalisierung 2000er Jahre Outsourcing, Virtuelle Organisationen, Innovationsnetzwerke 6

7 Gründe für die Strategische Marketing-Planung stagnierende Märkte Käufermärkte kürzere Produktlebenszyklen dynamischer technologischer Wandel verstärkte Umweltbelastung Wertewandel Folgen: Die Umwelt ist schwieriger zu prognostizieren - die Unsicherheit wächst - Methoden zur Reduktion der Unsicherheit sind notwendig 7

8 Das strategische Dreieck beeinflusst die Marketingziele Marktforschung unterstützt strategische und operative Entscheidungen Kunden (Consumer Insight) (Bedarf und Nachfrage) Unternehmen (Stärken und Schwächen) Wettbewerber (Stärken und Schwächen) Umfeld strategisch Ziele Kommunikation Markt- Forschung Strategien operativ Produkt M a r k e t i n g M i x Preis Distribution 8

9 Phasen der Strategischen Planung Leitlinien und visionäre Ziele Geschäftsfelder Strategische Situationsanalyse Ist-Portfolios Geschäftsfeldstrategien Ziel-Portfolios Geschäftsfelder-Marktanalysen im Detail Produkt-, Werbe-, Preis-, Vertriebs-Strategie je Geschäftsfeld Operative Marketingplanung und Budgetierung Marketing-Kontrolle 9

10 Strategische Planung als Führungsprozess Leitlinien Strategie Anpassung Vorstand SGE-Leiter Funktion Regionen Alternative n Analyse Ausführun g 10

11 Geschäftsfelddefinition Business Mission What is our business and what should it be? Früher Beispiele Heute BARTEC Elektronische Bauteile Sicherheit OSRAM Glühlampenproduktion Beleuchten DIEHL Uhren Regeln, Schalten KRONE Telefone Kommunikation 11

12 Strategische Geschäftseinheit (SGE) repräsentieren voneinander abgegrenzte, in sich homogene, untereinander heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben. SGE kann - ein Unternehmensbereich - eine Produktgruppe - ein einzelnes Produkt sein Anforderungen an SGE: Sie sollen in sich homogen, untereinander heterogen sein eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen einen Wettbewerbsvorteil haben eine bedeutende Marktstellung erreichen (können) eigenständig steuerbar und liquidierbar sein 12

13 Strategischer Geschäftseinheiten werden nach vier Prinzipien gebildet Marktprinzip Führungsprinzip externe Kunden u. Wettbewerber unternehmerisch eigenständig SGE Clusterprinzip Synergieprinzip intern homogen, extern heterogen nicht negative, aber positive Beziehung zu anderen SGEs Quelle: Becker,

14 Dreidimensionales Schema zur Bestimmung von SGEs (Abell 1980) Funktionserfüllungen Bedürfnisse Needs Zielkundengruppen Marktsegmente Länder Technologien Fähigkeiten Skills 14

15 3.2 Strategische Situationsanalyse 15

16 Strategische Situation Faktor Wert günstig ungünstig extern Chance Risiko intern Stärke Schwäche nutzen ausbauen meiden abbauen 16

17 Strategische Situationsanalyse - Systematik 17

18 Die Komplexität der Situation wird durch Kategorisierung und Konzentration auf relevante Informationen systematisch reduziert 1 Abgrenzung des zu untersuchenden Gesamtmarktes 2 Festlegung der Beschreibungskriterien 3 Identifikation von Indikatoren für die Beschreibungskriterien 4 Erhebung der Ausprägungen der Indikatoren 5 Gewichtung der Beschreibungskriterien 6 Bewertung der Daten für jedes Kriterium auf einer Punktskala 18

19 Mit der SWOT 1 -Analyse kann der Wettbewerbsvorteil systematisch erfasst werden Potentialanalyse Konkurrenzanalyse Marktanalyse Umfeldanalyse Unternehmens-ressourcen (Marketing, Finanzen, Personal,...) Unternehmens-performance (Marktziele, Ertragsziele,...) Innovationspotentiale... idealtypischer Weise werden die Wettbewerber auf denselben Dimensionen analysiert wie das eigene Unternehmen Branchen-entwicklung Technologieanalyse Kundenanalysen (Struktur, Bedarf, Zufriedenheit,...)... Gesetzliche Rahmen-bedingungen Politische Entwicklungen... Stärken-Schwächen- Analyse Chance-Risiken- Analyse Wettbewerbsposition 1: SWOT = Strengthes and Weaknesses, Opportunities and Threats 19

20 Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die eigenen Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber Potenzialanalyse Ist die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichts-punkt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen. Vergleich Konkurrenzanalyse Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für strategische Entscheidungen von Bedeutung sein können. Verbindung Verbindung mit Chancen/Risiken Stärken-/Schwächen-Analyse Stärken Schwächen Aussagen über das eigene Unternehmen 20

21 Die Wettbewerberanalyse muss viele Fragen beantworten Fragen Beispiele Wer ist Wettbewerber? In welchen Geschäftsfeldern tätig? Wie groß? Wie erfolgreich? Welche CIA s? Weitere Variablen? Welches Portfolio? Welche Strategie? Welche Marktbearbeitung? Innovationsrelevante Besonderheiten? Rechtsform, Eigentümer, Standorte,... Funktionen, Marktsegmente, Technologien Umsatz, Beschäftigte,... Gewinn, Cash Flow, Wachstum,... Patente, Image, Vertrieb,... Märkte, Standorte, Technologien,... Ausgewogenheit, Schwerpunkte,... Akquisitionen, Internationalisierung,... Aggressiv, expansiv, kooperativ,

22 Globaler Vergleich mit einem Wettbewerber wir sind teurer Kostensenkung + Qualitätsprogramm Image ausbauen Preise beobacht. wir sind schlechter wir sind besser Mengenstrategie + Qualitätsprogramm Preis erhöhen? wir sind billiger 22

23 Benchmarking Definition Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber) Arten des Benchmarking strategisch - operativ interner konkurrierender branchenfremder Vergleichspartner partnerschaftlich offener verdeckt indirekter Vergleich Merkmale des Benchmarking Kosten Qualität Flexibilität Kundenzufriedenheit Zeit Prozesse Produkte Technologien Verhalten quantitativ qualitativ 23

24 Methoden der Wettbewerbsanalyse durch eigene MaFo Beobachtung Konkurrenzprodukt-Analyse, Messebesuche, Geschäftsbegehung, Außendienstbeobachtungen,... Publikationen Studien, Geschäftsberichte, Stellenanzeigen, Werbung und PR, Datenbanken, Presse/TV... Befragung Konkurrenten (z.b. über eigene Kunden, Institute),Händler, Lieferanten/Mitarbeiter der Konkurrenz, Berater,... Patentanalyse Reichweite des Patentschutzes, der Patentlaufzeit, Patentierungsstrategien... 24

25 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Produkte. Produkt-Stärken-/Schwächenanalyse Kriterium schlechter besser Eigenes Produkt Preis Wettbewerbsprodukt 1 Kundenberatung Wettbewerbsprodukt 2 Modulares Sortiment Design Funktionsumfang Ausfallsicherheit Produktimage Verbindungslinien dienen nur der Visualisierung, stellen keine Funktion dar. Die Punkte stellen diskrete Werte dar. Gesamt 25

26 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Ressourcen. Ressourcen-Stärken-/Schwächenanalyse Kriterium schlechter besser Eigenes Unternehmen Marktposition Wettbewerber 1 Herstellerimage Wettbewerber 2 Finanzpotenzial F&E-Potenzial Produktionspotenzial Personalpotenzial Logistik Produktfaktoren und Ressourcenfaktoren können je nach Problemstellung variieren. Gesamt 26

27 Branchenanalyse zwischen Wettbewerb und Umfeld Untersuchungsobjekte Lieferanten, Händler, Kunden, Wettbewerber Untersuchungsmerkmale Innovationen, Marktstrukturen, Marktwachstum, Produktionstechnik, Vertriebstechnik, Marketing, Umfeldeinflüsse Publizierte Daten Studien, Wirtschaftspresse, IHK-Berichte, Wettbewerber-Werbung, Amtliche Statistik Datenbezugsquellen Verbände, Kammern, Behörden, Institute, Unis, Verbraucherorganisationen, Dienstleister, Banken, Wirtschaftsprüfer, Berater, Eigene Marktforschung, Außendienst, Einkauf 27

28 Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und im darüber hinausgehenden Umfeld Marktanalyse Ist die systematische Erfassung aller interessierenden Sachverhalte, die die gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld) Umfeldanalyse Ist die Untersuchung der ökonomischen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld) Chancen + Risiken Chancen + Risiken Verbindung mit Stärken/Schwächen Chancen-/Risiken-Analyse Chancen Risiken Aussagen über die eigenen Märkte 28

29 Bei der Chancen-Risiken-Analyse wird die künftige Marktsituation durch Faktoren beschrieben, gewichtet und bewertet Gewichtete Marktkriterien Gewichtete Faktoren Bewertung 0,15 Marktgröße 0,15 Marktpotential 0,35 Marktqualität 0,10 Umfeldsituation 0,25 Markteintrittsbarrieren 1 1,00 0,35 Zahlungsbereitschaft 0,10 Trendbereitschaft 0,15 Verhältnis zur Technik 0,25 Fremdsprachenkontakt 0,15 Mobilität 1 1, Maß für die Markattraktivität 2,83 Hinweis: Die Marktkriterien und die Faktoren können von Markt zu Markt verschieden sein. Quelle: Innovationswerkstatt der TU Berlin,

30 Die Kundenanalyse hat zu ermitteln, welche Anforderungen/Bedürfnisse die Kunden haben Fall 1 Anforderungen/Bedürfnisse sind allgemein bekannt (Basis-Knowledge) Fall 2 Kunde hat Anforderungen/Bedürfnisse genau spezifiziert (Market Pull) Fall 3 Kunde kann Funktionsanforderungen allein nicht operationalisieren (kundeninteraktive Entwicklung) Fall 4 Kunde kennt künftige Anforderungen / Bedürfnisse (noch) nicht (Technology Push, Schlüssel-Knowledge) 30

31 Kundenanalyse kann auch bedeuten: Analyse der Kunden der Kunden mitdenken Kunde des Kunden Wettbewerber Wettbewerbsvorteile des Kunden Wettbewerber des Kunden Kunde Kundenprobleme/Potentiale Wettbewerbsvorteile Stärken/Schwächen Wir 31

32 Die Umfeldanalyse untersucht für Chancen und Risiken relevante, über den Markt hinausgehende, Umfeldbedingungen Wirtschaft Kaufkraft, Konjunktur, Inflation,... Politik Gesetze, Bürokratie, Gewerkschaften,... Umwelt Rohstoffe, Entsorgung, Sekundärlasten,... Demographie Anzahl der potentiellen Kunden, Altersstruktur,... Technologie Substitutionsprodukte, Technologieentwicklung,... 32

33 3.3 Portfolioanalyse 33

34 BCG: stellt Marktanteil und Marktwachstum gegenüber hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question-marks Marktwachstum Produktlebenszyklus niedrig Cash-Cows Poor Dogs 34

35 Das Portfolio der Boston-Consulting-Group bietet vier Strategieoptionen A hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question Marks Wachstumsphase: Finanzmittel aus Umsatz erwirtschaftet Einführungsphase: Hoher Finanzmittelbedarf Wachstumsstrategie Offensivstrategie oder Verkauf Marktwachstum niedrig Reifephase: Finanzmittelüberschuss Cash Cows Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel - überschuss Poor Dogs Abschöpfungsstrategie Desinvestitionsstrategie 35

36 Ein ausgewogenes BCG-Portfolio hat Cash Cows und Innovationen gutes Portfolio schlechtes Portfolio Produkt /SGE hoch hoch Marktwachstum niedrig niedrig hoch niedrig hoch niedrig relativer Marktanteil relativer Marktanteil Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung,

37 McKinsey stellt Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke gegenüber Marktattraktivität (marktbezogen) niedrig mittel hoch SGEs Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 niedrig mittel hoch Wettbewerbsstärke (unternehmensbezogen) 37

38 A Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen Marktattraktivität Marktvolumen Marktgröße, -wachstum Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential Preis-Spielraum Investitionsintensität Wettbewerbshärte Eintrittsbarrieren Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Inflation Staatseingriff Wertewandel Technologiewandel Umweltschutz Beschreibung, Bewertung und Gewichtung Wettbewerbsstärke Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Führungssystem Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt 38

39 Normstrategien im McKinsey-Portfolio A Wettbewerbsstärke Marktattraktivität niedrig mittel hoch hoch selektiv: spezialisieren Nischen suchen ggf. akquirieren investieren: segmentiert führen? Schwächen abbauen Stärken aufbauen investieren: wachsen Führerschaft erlangen maximal investieren mittel desinvestieren: spezialisieren Nischen suchen Austritt erwägen selektiv: Wachstumssegmente? Spezialisierung selektiv investieren investieren: Wachstumssegmente? stark investieren Position halten niedrig desinvestieren: dem Führer folgen Austritt vorbereiten desinvestieren: Geschäft mitnehmen minimal investieren Austritt erwägen selektiv: Gesamtposition halten cash flow mitnehmen Erhaltungsinvestitionen Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung,

40 Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse Portfolioanalyse anschauliche Darstellung / didaktisch wertvoll gute Übersichtlichkeit einfach zu handhaben Verdichtung strategischer Daten legt Erfolgspotenziale und Probleme offen Erhebung der Daten teilweise aufwändig subjektiver Hintergrund der Bewertung wird verdeckt es ist "nur" ein Hilfsmittel Scheingenauigkeit Synergie- bzw. Sortimentseffekte nicht sichtbar 40

41 Beispiel Portfoliomanagement bei ThyssenKrupp: Zielkriterien für Kerngeschäftsfelder Markt Wachstum Volumen/Globalität Zyklizität Produkt Kundennutzen Kundenanforderung Preis/Qualität Wettbewerb Position Marktanteile Wettbewerber Kerngeschäftsfelder Innovation Potenzial Lebenszyklus Eintrittsbarrieren Rentabilität/Liquidität Return on Capital Employed ThyssenKrupp Value Added Kapitalintensität Free Cash Flow 41

42 Was ist aktives Portfoliomanagement? Optimierung der Portfoliostruktur durch: Schließen von strategischen Lücken z.b. mit geeigneten Akquisitionen (z.b. Akquisition Atlas Electronics, 2006) Rechtzeitiger und profitabler Rückzug aus Randaktivitäten (z.b. Desinvestition ThyssenKrupp Wohnimmobilien, 2004) Rechtzeitiger und profitaber Rückzug aus unprofitablen Bereichen (z.b. Desinvestition Metal Cutting, 2005) Strategische Maßnahme zur Steigerung des Wertbeitrags 42

43 Zielsetzung des Portfoliomanagements: Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wert-Generieren und Cash- Generieren ThyssenKrupp Value Added TKVA ( Wertbeitrag ) Wertgenerierer: Hoher Cash Bedarf für Wachstum Wertgenerierer: Positiver Free Cash Flow aus stabilem, wachsendem Geschäft Wertverzehrer: Cash-Bedarf zur Verlustdeckung Wertverzehrer: Positiver Free Cash Flow Free Cash Flow 43

44 Wert-Generierer und Cash-Generierer: Ist-Situation bei ThyssenKrupp (2004/2005) TKVA in Mio STEEL AUTO Serv Tech Elev Free Cash Flow in Mio. 44

45 Wert-Generierer und Cash-Generierer: Ist-Situation bei ThyssenKrupp (2004/2005) TKVA in Mio Elevator Automotive Services Technologies Steel Free Cash Flow in Mio

46 Wachstum durch Akquisitionen spielt wieder eine stärkere Rolle Weltweite Zunahme der Transaktionen Kontinent USA Zunahme der Transaktionsvolumens in % Wichtige Transaktionen 2005/2006 (z.t.laufend) Volumen ca. 48 Mrd. 42 Mrd. Europa +35% 16 Mrd. 19 Mrd. 4 Mrd. Asien +47% 11Mrd. 7 Mrd. 46

47 Zielsetzung des Portfoliomanagements: Weltmarktführerschaft Beispiel: ThyssenKrupp Stainless Übernahme der Stahlwerke Südwestfalen 1974 Weltmarkt-Position 1 im Kaltflachbereich Erwerb der Acciai Speciali Terni 1975 Fusion der Stainless Aktivitäten von Krupp und Thyssen % Gründung der TK Stainless und Aufstockung der Aktienanteile an der Mexinos auf 90% % 235 Gründung Des Joint Ventures Shanghai Krupp Stainless Nov Produktionsstart 1. Phase Shanghai Krupp Stainless % 16% 14% Verkauf Quartoblech; Restrukturierg. und Ausbau SSC-Aktivitäten in West- Europa % Gründung TK Stainless International; Weiterer Ausbau Vertriebsnetzwerke 2004 Weltmarktanteil in % 13% 3% 8%

48 Programm Desinvest 33+ Strategisches Potenzial Steel Carbon Steel Stainless Steel Automotive Chassis Body Powertrain Elevator Central/Eastern Northern Europe Americas Southern Europe/Middle East/Africa Asia/Pacific ES/PBB Accessibility Technologies Plant Technology Marine Mechanical Engineering Services Industrial Services Materials Services Europe Material Services North America Special Products Real Estate (Wohnimmobilien) KEP EWK Berkenhoff QDF Stahl Company Federn (LKW) Milford Werk LIanelli Plastics Darcast Alu Castings Nicht-strategische Beteiligung Zerspanung EnCoke Henschel Stahlbau Turbinenkomponenten Polymer Novoferm Elasstomertechnik BVI NoskeKaeser Werkzeugmaschinen Umweltservice Schalungen/Gerüste Media Services Werkzeugstahl (EWK) Handel Übersee TRT Druckerei Triaton Gruppe TMH 20 wenig rentable Geschäfte* - davon offen: 4 Umsatz 0,4 Mrd EBT 11 Mio CE 0,2 Mrd 10 rentable Geschäfte, nicht Kerngeschäfte* - davon offen: 1 Umsatz 0,3 Mrd EBT 13 Mio CE 0,1 Mrd Quartoblech Aktivitäten LA.RE. GalvaSud Röhrenwerk Fuchs SWB Stahlformguss Dortmunder Eisenbahn Hoesch Contecna Greening Donald Phillips & Temro Desinvest 33+ Otto India Sheffield Automation G&L Motion Control TK INSA Facilities Services Sievering Wiscore Infoscreen Eckhardt Marine Böhler Thyssen Schweißtechnik (Corporate) TK3 (Real Estate) 48

49 Due Diligence Was ist Due Diligence? ordentliche und pflichtgemäße Sorgfalt Sorgfältige Analyse und Prüfung des Akquisitionsobjektes mit dem Ziel, alle wesentlichen Chancen und Risken standardisiert zu erheben Kernelemente Zieldefinition der Due Diligence (allgemein/funktionsspezifisch) Organisation des Due Diligence-Teams Informationsanforderungen für Data Room festlegen Management-Meetings organisieren Data Room / Betriebsbesichtigungen Teamübergreifende Kommunikation Due Diligence-Report 49

50 Due Diligence - Organisation Projektleitung und -koordination Organisation, Management, Personal Technologie Geschäftsaktivitäten Finanz- und Rechnungswesen Rechtsangelegenheiten Organisation, Führungskräfte Produkte Marketing, Strategie Controlling,Planun g, Berichtswesen Verträge Verwaltung, EDV Personal F & E Märkte, Kunden Wettbewerber Lieferanten Werke, Produktionsprozesse Rechnungswesen Steuern Immat. Vermögen, Patente, Lizenzen Umwelt, Energie Kommunikation/ Public Relations Kostenstruktur Finanzen Immobilien Verkauf, Vertrieb,Logistik Versicherungen Fusionskontrolle 50

51 Kontrollfragen 1. Wie kann man die Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsposition eines künftig neuen Produkts nach Einflussbereichen und hierarchisch ordnen? 2. In wie weit bestehen Wechselwirkungen zwischen Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken? 3. Welche Informationsquellen kommen für die einzelnen Kriterien einer SWOT-Analyse in Betracht? 4. Wie kann man die Ergebnisse von SWOT-Analysen von mehreren Innovationsprojekten eines Unternehmens im Zusammenhang so darstellen, dass daraus die relativen Attraktivitäten bzw. Priorisierungen für das Unternehmen ersichtlich werden? 5. Wann und wie wendet man im Innovationsprozess SWOT-Analysen an? 51