F E R N U N I V E R S I T Ä T

Transkript

1 1. Korrektur 2. Korrektur F E R N U N I V E R S I T Ä T FAKULTÄT für WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT Matrikelnummer Name: Vorname: KLAUSUR IM HAUPTSTUDIUM: MODUL 31701: Personalführung und Organisation Personalführung TERMIN: 07. September 2012 PRÜFER: Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler Aufgabe Gesamt Maximale Punktzahl Erreichte Punktzahl Gesamtpunktzahl: Note: Datum: Unterschrift des Prüfers: 1

2 FernUniversität in Hagen Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Diplom-/Bachelorklausur am 07. September 2012 ( Uhr) Im Fach Personalführung und Organisation (12 SWS u. 16 SWS) Modul Personalführung Prüfer: Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler Bearbeitungshinweise: 1. Die Klausur besteht aus vier Aufgaben. 2. Bei der Ergänzungsaufgabe (Aufgabe 3) führen unzutreffende Angaben zu keinem Punkteabzug. Die Regelung zur Bewertung der Multiple-Choice Aufgabe (Aufgabe 4) finden Sie der Aufgabe unmittelbar vorangestellt. 3. Insgesamt sind maximal 100 Punkte erreichbar. 4. Die Klausur besteht mit dem Deckblatt aus 15 Seiten. Prüfen Sie bitte die Vollständigkeit! 5. Die Klausur muss komplett abgegeben werden. 6. Bitte schreiben Sie Ihre Antworten direkt auf die dafür vorgesehenen Linien oder Antwortfelder. Alle Ausführungen, die darüber hinausgehen, werden in der Bewertung der Klausur nicht berücksichtigt. 7. Für Notizen können Sie die Rückseiten der Aufgabenblätter verwenden. Diese werden in der Bewertung der Klausur ebenfalls nicht berücksichtigt. 8. Es sind keine Hilfsmittel zugelassen. 9. Vergessen Sie bitte nicht, die Klausur mit Ihrem Namen und Ihrer Matrikelnummer zu versehen, und unterschreiben Sie die Klausur auf der letzten Seite unter der letzten Aufgabe. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg! 2

3 Klausur im Fach: Personalführung und Organisation Modul 31701: Personalführung Termin: 07. September 2012 Prüfer: Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler Aufgabe 1 (23 Punkte): Als ein Medium entpersonalisierter Führung wird in der jüngeren Vergangenheit zunehmend die Organisationskultur bezeichnet. a) Was versteht man unter einer Organisationskultur und wodurch beeinflusst diese das Verhalten der Mitarbeiter? (Bitte schreiben Sie Ihre Antwort direkt in das nachstehende Antwortfeld!) b) Welche Kulturausprägungen lassen sich nach der Kulturtypologie von Deal/Kennedy unterscheiden? (Bitte schreiben Sie Ihre Antwort direkt in das nachstehende Antwortfeld!) 3

4 Antwort: c) Nennen Sie die Ebenen der Kultur nach Schein und geben Sie jeweils zwei Charakteristika pro Ebene an! (Bitte schreiben Sie Ihre Antwort direkt in das nachstehende Antwortfeld!) d) Die Kritik am Kulturmanagement erfolgt im Wesentlichen in zwei Argumentationslinien. Dies sind zum einen die ethisch-normative und zum anderen die pragmatisch argumentierende Kritik. Welches sind die beiden Hauptkritikpunkte der beiden Linien? (Bitte schreiben Sie Ihre Antworten direkt in die dafür vorgesehenen Antwortfelder.) 4

5 Antwort: Ethisch-normative Kritik: Pragmatisch argumentierende Kritik: 5

6 Aufgabe 2 (23 Punkte) Lesen Sie sich die folgende Fallstudie aufmerksam durch und beantworten Sie bitte dann die untenstehenden Fragen dazu! Als Managementberater bittet Sie der Eigentümer und Geschäftsführer einer Autowerkstatt um die Analyse seines Führungsverhaltens. Als Eigentümer kümmert er sich um die buchhalterischen Sachverhalte der Werkstatt, er ist als Meister aber auch für die Führung von bisher vier Mechanikern im Werkstattbereich verantwortlich. Dies ist für ihn, wie er sagt, nicht immer ganz einfach, zumal er jetzt noch für eine Auszubildende im Bürobereich und einen Auszubildenden im Werkstattbereich verantwortlich ist. In einem ersten Gespräch mit ihm antwortet er Ihnen auf die Frage nach seinem Führungsverhalten folgendes: Grundsätzlich werden Aufgaben nur von mir angeordnet. Am Anfang des Tages verteile ich die Aufgaben an die Mitarbeiter und teile diesen mit, bis wann sie die Aufgaben zu erledigen haben. Selbstverständlich kontrolliere ich dann alles noch einmal selbst. Sechs Mitarbeiter zu führen ist nicht einfach, ich kann ja nicht an jedem Ort zur selben Zeit sein. Daher gibt es hier klare Regeln und Strukturen, an die sich jeder Mitarbeiter zu halten hat. Jedem meiner Mitarbeiter habe ich auch schon bei der Einstellung eine klare Rolle zugewiesen, die er hier zu erfüllen hat. Sie führen im Folgenden Einzelgespräche mit den Werkstattmitarbeitern. Herr Ludwig erzählt Ihnen, dass er schon über 25 Jahre Berufserfahrung hat. Ich weiß, wie der Hase läuft, so Herr Ludwig, habe schon jedes Auto wieder zum Laufen gebracht. Bin jetzt seit 12 Jahren hier. Meine Aufgaben erledige ich eigenverantwortlich, da braucht der Chef nicht immer zu kontrollieren. Er tut es aber dennoch. Frau Münzberg ist erst seit einer Woche im Betrieb und absolviert hier ihre Ausbildung zur Bürokauffrau. Erfahrungen in der Büroarbeit hat diese nicht, wie Sie erfahren. Schon am ersten Tag hat sie der Chef alleine Kundentermine vergeben und Rechnungen schreiben lassen. Das ist dann doch etwas viel Verantwortung für mich, die ich nicht übernehmen will. Ich habe ständig Angst, die Termine durcheinander zu bringen und weiß doch auch noch gar nicht, wie so eine Rechnung überhaupt aussehen soll, so Frau Münzberg. Ganz anders der Auszubildende Herr Kramer. Dieser sagt Ihnen, dass er sich schon immer für Autos interessiert hat. Er weiß genau, dass er später selbst einmal seinen Meisterbrief machen wird und möchte am liebsten schon jetzt alles alleine machen und so schnell wie möglich Verantwortung in der Werkstatt übernehmen. Dennoch sieht er ein, dass er noch viel lernen muss. Gestern z.b. hat ihn der Chef getadelt, weil er eigenständig einen Ölwechsel durchgeführt hat, aber dabei das falsche Öl verwendet hat. Ebenso wie Herr Ludwig, ist Herr Milchmann schon ein alter Hase im Werkstattbetrieb. Zwar ist er noch nicht solange dabei wie Herr Ludwig, aber mit allen Aufgaben in der Werkstatt bestens vertraut. Im Prinzip habe ich hier schon alles gemacht und auch immer zur vollsten Zufriedenheit des Chefs und der Kunden. Bei einigen Reparaturen bin ich mir aber 6

7 manchmal etwas unsicher, ob ich das auch alles so richtig mache. Ich trage damit ja eine Menge Verantwortung und da ist es mir sehr recht, dass der Chef sich das noch einmal selbst anschaut. Herr Inges zeigt sich wenig gesprächsbereit. Er hält die ganze Führungsanalyse für Quatsch und reine Zeitverschwendung. Zum vereinbarten Gesprächstermin erscheint er nicht. Später entschuldigt er sich, wegen akuter Zahnschmerzen einen Zahnarzt aufgesucht zu haben. Frau Melzer teilt Ihnen mit, dass sie es anfangs schwer hatte, im Betrieb von den Männern akzeptiert zu werden. Letztendlich hat sie hier aber jeden von ihren Kompetenzen überzeugt und ihr Chef sagt immer: Du übernimmst hier eines Tages den ganzen Laden. Sie lächelt darüber, ist sie doch erst seit knapp einem halben Jahr hier im Betrieb und stellt immer wieder fest, dass sie noch viel lernen muss. Beantworten Sie nun bitte folgende Fragen zum Fallbeispiel! a) Wie würden Sie das Führungsverhalten des Eigentümers mit Blick auf das Reifegrad- Modell von Hersey/Blanchard bezeichnen? Antwort: b) Bitte schätzen Sie nachfolgend den Reifegrad von Herrn Ludwig, Frau Münzberg, Herrn Milchmann und Herrn Kramer entsprechend der Reifegrad-Dimensionen des Reifegrad-Modells von Hersey/Blanchard ein! Antwort: Herr Ludwig = Frau Münzberg = Herr Milchmann = Herr Kramer = 7

8 c) Bei Ihrer Analyse des Führungsverhaltens haben Sie festgestellt, dass der Werkstatteigentümer den jeweiligen Reifegrad seiner Mitarbeiter stärker in seinem Führungsverhalten berücksichtigen sollte. Sie beschließen nun gemeinsam mit ihm, die Teilnahme an einem Führungstraining, um die aufgedeckte Differenz zwischen Ist- und Soll-Zustand zu beseitigen. Hierbei soll der Eigentümer ein situatives Führungsverhalten erlernen. Welche Phasen schließen sich nun entsprechend des Controlling- Regelkreises an? (Bitte schreiben Sie Ihre Antwort direkt in das nachstehende Antwortfeld!) Antwort: d) Welche Führungsstile nach Hersey/Blanchard ergäben sich für den Werkstatteigentümer in Abhängigkeit vom situativen Faktor Reifegrad des Mitarbeiters für die folgenden Mitarbeiter? Frau Münzberg = Herr Ludwig = Herr Kramer = 8

9 Aufgabe 3 (14 Punkte): Die Kontrolle organisationalen Handelns kann in unterschiedliche Prozesse und Medien segmentiert werden. a) Ergänzen Sie vor diesem Hintergrund die grafische Darstellung dieser Prozesse und Medien sozialer Kontrolle um die fehlenden Begriffe (a-f)! Form/Prozess der Kontrolle vor-organisationale soziale Kontrolle organisationale Potentialkontrolle a) b) Medium der Kontrolle vor-organisationale Sozialisation vor- organisationale Allgemein- u. Berufsbildung c) Allokation von Personal d) organisationale Aus- und Weiterbildung Unpersönliche Kontrolle persönliche Kontrolle durch Technik durch administrative Regelungen und Anreizsysteme e) f) durch Vorgesetzte 9

10 b) Nehmen wir an, Sie könnten durch die Medien der sozialen Kontrolle das Verhalten der Organisationsmitglieder mit Blick auf die arbeitsvertraglichen Verpflichtungen zu 100% steuern. Wäre dann Personalführung in dieser Organisation überhaupt noch notwendig? (Bitte markieren Sie für jede Antwortalternative, ob diese richtig oder falsch ist!) Nein, weil Personalführung ausschließlich zum Einsatz kommt, wenn die Mechanismen sozialer Kontrolle nicht ausreichen, um die arbeitsvertraglichen Verpflichtungen zu definieren. Ja, weil Organisationen soziale Gebilde sind, in denen ganz verschiedene Menschen über längere Zeit hinweg gemeinsam an der Erfüllung von Aufgaben arbeiten. Dies bleibt nicht ohne Spannungen und Konflikte. Diese können nicht allein durch organisatorische Mittel aufgefangen werden. 10

11 Aufgabe 4 (40 Punkte): Nachfolgend finden Sie 10 Multiple Choice Aufgaben nach dem Muster x aus n. Pro Aufgabe können mehrere Antworten richtig oder falsch sein. Bitte markieren Sie die Alternativen, die Sie für richtig halten mit einem Kreuz in der Spalte richtig. Falsche Alternativen markieren Sie bitte mit einem Kreuz in der Spalte falsch. Pro zutreffende Markierung erhalten Sie einen Punkt. (Das Auslassen einer Markierung wird als Fehler gewertet!) 1.) Bewerten Sie bitte folgende Aussagen zur charismatischen Führung: a.) Die Forderung nach charismatischer Führung ist ein Plädoyer für eine stärkere personale Steuerung in Organisationen und für eine direktive, interaktionelle Führung. b.) Charismatische Führung ist gut planbar, da jeder Führende selbst bestimmen kann, inwiefern er charismatische Handlungen ausführt, um so eine charismatische Führungsbeziehung gezielt herzustellen. c.) Hat sich einmal eine charismatische Führungsbeziehung zwischen Führer und Geführten entwickelt, so ist diese über die Zeit stabil. d.) Charisma ist eine höchst fragile Attribution, eine deterministische Beziehung zwischen dem Bestehen bestimmter Voraussetzungen und der charismatischen Führung besteht nicht. 2.) Bei folgenden Aspekten handelt es sich nach Lewicki/Bunker (1996) bzw. Shapiro/Sheppard/Cheraskin (1992) um unterschiedliche Vertrauensqualitäten: a.) Wertebewusstes Vertrauen b.) Integral-interaktives Vertrauen c.) Wissensbasiertes Vertrauen d.) Situationales Vertrauen 11

12 3.) Mittels der folgenden Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale werden im Job-Description-Survey intrinsisch motivierende Arbeitskontexte charakterisiert: a.) Aufgabenganzheitlichkeit b.) Aufgabenbedeutsamkeit c.) Aufgabenvielseitigkeit d.) Aufgabenteilbarkeit 4.) Die Zuordnung von Führungsstilen zu den Führungssituationen erfolgt nach dem Entscheidungsmodell der Führung (Vroom u.a.) über mehrere Entscheidungsregeln. Diese Entscheidungsregeln schließen jeweils eine Teilmenge aus der Menge der Führungsstilalternativen für bestimmte Konstellationen der Führungssituationsdeterminanten aus. Die folgenden Entscheidungsregeln dienen danach der Sicherung der Akzeptanz: a.) Vertrauensregel b.) Fairnessregel c.) Strukturregel d.) Konfliktregel 12

13 5.) Im Rahmen einer funktionalen Begründung von Führung wird davon ausgegangen, dass viele Problemlösungen ein gemeinschaftliches Handeln von Personen erfordern. Dabei ergibt sich ein Koordinationsbedarf, der letztendlich entweder durch Kooperation oder durch Führung gedeckt werden kann. Die Ableitung von Führung aus dem Koordinationsproblem basiert auf den folgenden Annahmen, die erfüllt sein müssen, damit diese Schlussfolgerung zwingend erscheint: a.) Koordinationsformen sind in unterschiedlichem Maß effektiv und/oder effizient. b.) Führung ist die Koordinationsform, die als einzige ein Optimum an Effektivität und Effizienz der Koordinationsformen ermöglicht. c.) Hinsichtlich der Standardisierung der Koordinationsformen wird ein Optimum angestrebt. d.) Von allen Koordinationsformen ist Führung die effizienteste und/oder die effektivste. 6.) Personalbeurteilungen a.) beziehen sich auf die Einschätzung verhaltens- und funktionsbezogener Faktoren. b.) beziehen sich auf die Einschätzung leistungsbezogener und persönlichkeitsrelevanter Faktoren. c.) können eine Grundlage für die Entlohnung und den Einsatz eines Mitarbeiters schaffen. d.) können dem Andorra-Phänomen unterliegen. 13

14 7.) Innerhalb der Substitutionsstheorie bewirken Moderatorvariablen a.) als Substitute denselben Effekt auf die Führungserfolgsgrößen wie das Führungsverhalten. b.) als Substitute einen dem Führungsverhalten konträren Effekt auf die Führungserfolgsgrößen. c.) als Neutralisierer denselben Effekt auf die Führungserfolgsgrößen wie das Führungsverhalten. d.) als Neutralisierer einen dem Führungsverhalten konträren Effekt auf die Führungserfolgsgrößen. 8.) Im Anschluss an die Phasen Forming und Storming bezeichnet die Phase des Norming nach Tuckman (1965), a.) dass die Gruppenmitglieder geeignete Aufgaben und Regeln für die Zusammenarbeit definieren. b.) dass die Gruppenmitglieder ihre Energie ganz der Aufgabe widmen. c.) dass die Gruppenmitglieder selbst ausprobieren, welches Verhalten in welcher Situation akzeptabel ist. d.) dass die Gruppenmitglieder einen offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen pflegen. 14

15 9.) Bitte bewerten Sie folgende Aussagen verschiedener Führungstheorien zum Führungserfolg! a.) Innerhalb der Machttheorie der Führung wird Führungserfolg als davon abhängig gesehen, inwiefern Führende zur Teilung von Macht bereit sind. b.) Innerhalb der Lerntheorie der Führung wird Führungserfolg als davon abhängig gesehen, ob es gelingt, das Mitarbeiterverhalten durch Maßnahmen zur Verstärkung erwünschten Verhaltens und zur Reduzierung unerwünschten Verhaltens in die gewünschte Richtung zu lenken. c.) Innerhalb der Rollentheorie der Führung wird Führungserfolg als davon abhängig gesehen, inwieweit Geführte zur Übernahme einer Führungsrolle vom Führenden motiviert werden. d.) Innerhalb der Transformationalen Führungstheorie wird Führungserfolg als davon abhängig gesehen, inwiefern es dem Führenden gelingt, eine austauschtheoretische Interaktionsbeziehung mit den Geführten herzustellen. 10.) Mit Hilfe des Feedforward-Prinzips im Führungscontrolling a.) kann die vergangenheitsorientierte Steuerung durch eine zukunftsorientierte Steuerung ergänzt werden. b.) werden falsifizierte Hypothesen über die Wirkung vergangener Maßnahmen an zukünftigen Maßnahmen getestet. c.) können eventuelle Abweichungen von Planwerten antizipiert werden. d.) wird eine Feedback-Steuerung im Führungscontrolling ersetzt. 15