Was prägt die Herausforderungen in der Gegenwart? Was prägt die Herausforderungen in der Zukunft?

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1 Balanced Scorecard Ist das die lange gesuchte Lösung? Geschäftsführer der H. Brühne Baustoff- und Transport GmbH & Co KG, Dortmund Download unter Vortrag auf der Balanced Scorecard Erfahrungen & Erkenntnisse 15. November 2001, Essen Folie: 1 Anzahl Mitarbeiter : 80 Umsatz: 27 Mio DM Standorte: Warstein, Wetter, Duisburg, Dortmund Eigentümer: Heinrich Brühne, Familienbesitz in der 3. Generation Gegründet: 1898 Branchen: Betrieb von Steinbrüchen, Baustoffhandel, Entsorgungsdienstleistungen und Recycling Angewandte Managementmethoden: u.a. EFQM, Balanced Scorecard, Wissensmanagement Einführung der BSC in drei operativen Bereichen, davon 1 bereits seit einem Jahr produktiv mehr unter Folie: 2 1

2 Was haben wir lange gesucht? Was prägt die Herausforderungen in der Gegenwart? Was prägt die Herausforderungen in der Zukunft? Was müssen wir suchen? Folie: 3 Es bedarf der Anwendung neuer Methoden, neuer Fähigkeiten, Verhaltensweisen und neuer Werte, um in einer sich ändernden Welt bestehen zu können. Lernbericht des Club of Rome, 1979 Zunehmende Veränderungen Erhöhung der Komplexität Zunehmende Entscheidungsunsicherheit im Management Erhöhte Anforderungen (qualitativ + quantitativ) bei den Mitarbeitern Veränderung der angewandten Methoden Folie: 4 2

3 Herausforderung durch veränderte Arbeitswelt Stärkere Freizeitorientierung Zunehmende Veränderungen Veränderung der Arbeitswelt Gestern Heute Vermehrte Lernzeit Vermehrte Projektarbeit Tagesgeschäft Sinkende Personalbudgets Prozesse Projekte Lernen Folie: 5 Zielsetzung: Erhöhung von Lern-. Projekt- und Prozesseffektivität Veränderung der Arbeitswelt Gestern Risiko Lernen Ziel Tagesgeschäft Neue Methoden Fähigkeiten Verhaltensweisen Werte Tagesgeschäft Prozesse Projekte Lernen Folie: 6 3

4 Unternehmen finden immer häufiger ein dynaxes Unternehmensumfeld vor dynaxes Unternehmensumfeld Dynamik hoch Wicked Zone niedrig niedrig Komplexität hoch Folie: 7 Die Herausforderung Die notwendige Anpassungszeit steigt, die vorhandene Zeit reduziert sich Anpassungszeit benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik 1900 Wachsende Komplexität und Dynamik 2000 Folie: 8 4

5 Creating the High Performance Organization Systems Thinking HPO Business Process Orientation Organizational Learning Aus: Richmond, Barry: Handbuch des Process Improvement Module des Programms für system dynamics und Systemsimulation ithink/stella System Thinking Experimental Learning Laboratory with Animation Folie: 9 Veränderung von Planungsmethoden hoch Rollierende Planung Planspiele Dynamik niedrig einfache Planung keine Planung Granulierte Planung Parametrisierte Planung Simulation Planversionen niedrig Komplexität hoch Folie: 10 5

6 Veränderung von Controllingmethoden hoch Frühwarnsysteme nötig, um noch auf Kurs zu kommen Flexibles Unternehmen lernende Organisation Dynamik niedrig Bei Abweichung gegensteuern Zeit reicht aus Risikocontrolling niedrig Komplexität hoch Folie: 11 Eskalation zur Verdummungsgesellschaft durch Überregulierung Bleibt Lernen aus wird Regulierung nötig Lernende Organisation Regulierung Zunehmende Regulierung Vermindert das Lernklima Folie: 12 6

7 Lernstationen 1 Die Grenzen des Wachstums, Club of Rome 1972 Zukunftschance Lernen, der Lernbericht des Club of Rome 1979 Rio, Agenda 21, UNESCO-Konferenz Rio 1992 Lernfähigkeit: Unser verborgener Reichtum, 1996 UNESCO- Bericht zur Bildung für das 21. Jahrhundert. Die Kunst vernetzt zu denken, Prof. Frederic Vester, Club of Rome 1999 Memorandum über Lebenslangen Lernen, Europäische Kommission 2000 Das Leben im 21. Jahrhundert gestalten lernen Bund-Länder Kommission 21, 2001 Folie: 13 Zukunftschance Lernen tradiertes Lernen (Lernen nach Schock) innovatives Lernen (Lernen ohne Schock) Deutsche Übersetzung: Zukunftschance lernen, Bericht der achtziger Jahre Club of Rome Hrsg. Von Aurelio Peccei - München, 1980 (Goldmann-Verlag) Antizipation (geistige Vorwegnahme der Zukunft) Partizipation (Mitbestimmung der Individuen an Entscheidungsprozessen) Bewältigung von Komplexität Erweiteter Sinnbezug Folie: 14 7

8 Das Leben im 21. Jahrhundert gestalten lernen InfoBox Kompetenzen von Dorothee Harenberg und Gerhard de Haan BLK-Programm 21 Bildung für eine nachhaltige Entwicklung, Projektträger:Freie Universität Berlin Lernziele zur Gestaltungskompetenz 1) Vorausschauendes Denken. Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich von Zukunftsszenarien und entwürfen Utopisches Denken gekoppelt mit Kreativität und Phantasie. Imaginationsvermögen 2) Fähigkeit zu interdisziplinären Herangehensweisen bei Problemlösungen und Innovationen 1) Das Erkennen und Verstehen von Systemzusammenhängen 2) Fähigkeit zu vernetztem Denken 3) Umgang mit Komplexität 4) Problemorientierte Verknüpfung mehrerer Fächer und Denkweisen 3) Vernetzungs- und Planungskompetenz 1) Vorausschauendes Planen in vernetzten Systemen 2) Abläufe vorausdenken und selbständig organisiert planen 3) Nebenfolgen und Überraschungseffekte einkalkulieren 4) Einbeziehen der schnellen Veränderbarkeit und Vorläufigkeit des planungsrelevanten Wissens. Fehlerfreundlichkeit I Folie: 15 Das Leben im 21. Jahrhundert gestalten lernen InfoBox Kompetenzen von Dorothee Harenberg und Gerhard de Haan BLK-Programm 21 Bildung für eine nachhaltige Entwicklung, Projektträger:Freie Universität Berlin Lernziele zur Gestaltungskompetenz 4) Fähigkeit zur Gemeinschaftlichkeit und Solidarität 1) Gerechtigkeitskonzepte entwickeln. Verteilungs-, Leistungs- und Besitzstandsgerechtigkeit 2) Fähigkeit, solidarisch empfinden und handeln zu können 3) Emotionale Fähigkeit wie Empathie und Mitleid und Fähigkeit zur Humanität und Toleranz 5) Verständigungskompetenz und Fähigkeit zur Kooperation 1) Teamfähigkeit, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit 2) Verständigungsprozesse moderieren und ergebnisorientiert steuern können 3) Konflikte demokratisch bewältigen. Konsensbildung 4) Transkulturelle Verständigung 5) Neue Formen der Partizipation finden. Beteiligung aller gesellschaftlichen Gruppen 6) Fähigkeit, sich und andere motivieren zu können 7) Kompetenz zur distanzierten Reflexion über individuelle wie kulturelle Leitbilder 1) Fähigkeit zur Selbsterkenntnis. Eigene Interessen und Wünsche erkennen und kritisch prüfen 2) sich selbst im eigenen kulturellen Kontext zu verorten 3) Das eigene Verhalten als kulturell bedingt wahrnehmen. 4) Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Leitbildern II Folie: 16 8

9 Das Leben im 21. Jahrhundert gestalten lernen InfoBox Kompetenzen von Dorothee Harenberg und Gerhard de Haan BLK-Programm 21 Bildung für eine nachhaltige Entwicklung, Projektträger:Freie Universität Berlin Lernziele zur Gestaltungskompetenz III 8) Kompetenzen in der Wissensgesellschaft 1) Dynamisches und interdisziplinäres Wissen 2) In der Informations- und Wissensflut mit der Komplexität des Wissens zurecht kommen 3) Eigenständige Aneignung und Bewertung von Informationen Folie: 17 Lernstationen 2 Innovation und Lernperspektive in der Balanced Scorecard Innovation und Lernen im EFQM-Modell Wissensmanagement Folie: 18 9

10 Unsere ungelösten Probleme von heute sind sozusagen die Restposten unseres Problemlösens von gestern nur dass dieser Rest immer grösser wird, je mehr wir versuchen, ihn mit einem Denken von gestern zu beseitigen Ulrich/Probst, St. Gallen Folie: 19 Dynamischer Zuwachs von Managementwissen Stakeholder Value SM EVA RMS ERP IAS BSC VM SCM QMS B2B PM UMS EFQM Internet CRM EIP KM Basel2 USGAAP KonTraG Shareholder Value Logo Folie: 20 10

11 STOP! Verständnis und Umsetzung nicht möglich Stakeholder Value SM EVA RMS ERP IAS BSC VM SCM QMS B2B PM UMS EFQM Internet CRM EIP KM Basel2 USGAAP KonTraG Shareholder Value Logo Folie: 21 Integriertes Managementsystem durch systemisches Denken Systemisches Management Stakeholder Value SM EVA RMS ERP IAS BSC VM SCM QMS B2B PM UMS EFQM Internet CRM EIP KM Basel2 USGAAP KonTraG Shareholder Value Logo Folie: 22 11

12 Systemisches Denken, Lernen und Wissen in der modernen Managementpraxis nicht systemisch Jeder neue Managementansatz wird für sich alleine betrachtet Komplexität wird erhöht systemisch Jeder neue Managementansatz wird in einem einzigen Managementsystem integriert Komplexität wird reduziert bzw. der Umgang mit Komplexität verbessert Neuer Managementansatz steht im Vordergrund Neuer Managementansatz steht im Hintergrund, wichtig ist die Bedeutung und Beziehung im bestehenden Managementsystem Folie: 23 Die Vielzahl der neuen Managementansätze helfen vielleicht der Beratungs-, Schulungs- und IT-Branche, dem Management und der Wirtschaft insgesamt sind sie eher hinderlich, da sie die Entwicklungsgeschwindigkeit eher bremsen statt forcieren. Dies ist es aber, was wir unbedingt benötigen! Folie: 24 12

13 Elementorientiert Ganzheitlich Denken vernetzt systemisch + ST System dynamics Einzelne Elemente eines Systems werden berücksichtigt Trennung von Management- Systemen Risiko/Qualität/ Umwelt/Arbeits- Sicherheit etc. Alle Elemente eines Systems werden berücksichtigt Abstimmung Zwischen den Systemen Alle Elemente eines Systems sowie deren Beziehungen werden berücksichtigt Integration der Systeme Innerhalb eines Systems Vernetzt + systemtheoretischer Bezug Anwendung der Systemtheorie St. Galler Modell Viable System Model systemisch + Modellierung und Simulation mit der system dynamics language Modellierung Simulation Planspiele Folie: 25 Umdenken Trennen, strukturieren Teilelemente getrennt betrachten Vernetzen Die Beziehungen der Elemente betrachten Wir brauchen keine neuen Systeme, wir müssen das System dessen Teil wir sind nur verstehen und gestalten lernen. Folie: 26 13

14 Intelligente Organisationen: Strukturen für organisationale Intelligenz und Kreativität Managementebenen Orientierungsgrundlagen Bezugsgrößen, Zielkategorien Normatives Management Systemethos, Systemdynamik Systemkultur, Systemstruktur Entwicklung Lebensfähigkeit Komplexität Strategisches Management Kundenprobleme, Problemlösungen, KK Markt-/Leistungsposition Schlüsselfaktoren (CSF) Neue Erfolgspotentiale Bestehende Erfolgspotentiale Operatives Management Erträge/ Aufwände Erfolg Einnahmen Ausgaben Liquidität (KK=Kernkompetenzen/-fähigkeiten, CSF=Critical Success Factors) Beitrag von Prof.Dr. Schwaninger, Universität St. Gallen In: Wissen im Wandel; A.Papmehl, R. Siewers, Wien 1999 Zeithorizont Folie: 27 werte-wandel-wirtschaft Befragungsaktion der Wirtschaftsjunioren bei der IHK Dortmund im Jahr 2000 Der Stellenwert des Wertes ist in den letzten 5 Jahren... eher gestiegen : Egoismus, Schnelligkeit, Sicherheitsstreben eher gesunken : Moral, Ehrlichkeit, Solidarität, Hilfsbereitschaft, Vertrauen 69% sagen der Ehrliche ist schnell der Dumme 63% sagen die Anforderungen des Marktes schränken die Moral ein 62% trauen dem Gegen-den-Strom-Schwimmen eine höhere Erfolgschance zu 53% sagen Bei steigendem Erfolg sinkt die Schwelle zur Untugend 25% sagen Unternehmer haben Vorbildfunktion in unserer Gesellschaft 68% sagen Unternehmer sollten Vorbildfunktion einnehmen 94% halten einen Werte-Wandel in der Wirtschaft für nötig 64% halten einen Werte-Wandel in den nächsten 5 Jahren für unrealistisch Folie: 28 14

15 Früherkennung von Risiken Die zur Verfügung stehende Lernzeit schrumpft wenn Krisen-Signale nicht wahrgenommen werden Liquiditätskrise Erfolgskrise Prozesskrise Strategiekrise Führungskrise Lernzeit Signal Zeit Folie: 29 BSC als Phasenmodell Ergebnisse der Veränderung Finanzen Veränderung der Befähigung Innovation + Lernen Prozesse Kunden Zeit Folie: 30 15

16 EFQM als Phasenmodell Veränderung der Befähigung Mitarbeiter Strategie Ergebnisse der Veränderung Prozesse Mitarbeiter G.Ergebnis Image Kunden Führung Ressourcen Zeit Folie: 31 Management von Erfolgsfaktoren Total Quality Management Controlling von Führung 360 Feedback Mitarbeiter Befähigerkriterien Strategie/ Politik Balanced Scorecard Rating Prozesse Mitarbeiter Kunden Image/ Schlüsselergebnisse Gesellschaft Skillmanagement Prozeß- Modell Mitarbeiterbefragung Customer Benchmarking Relationship Management W i s s e n s m a n a g e m e n t Ergebniskriterien Ressourcen/ Partnerschaften Rating ERP Management Cockpit Risikomanagement Management von Mißerfolgsfaktoren Controlling von Folie: 32 16

17 Folie: 33 Folie: 34 17

18 Folie: 35 Folie: 36 18

19 Folie: 37 Erkenntnisgewinne der BSC Methodenvergleich andere BSC z.b. MBO Festlegung von Vision und Strategie + ++ Strategieentwicklung + ++ Führen durch Zielvereinbarung + ++ Strategieumsetzungs-Performance ++ + Wissensmanagement in bezug auf Politik und Strategie Qualitätskennzahlen ISO EFQM ++ + BSC, ist der Prozess wichtiger als die Kennzahl? Folie: 38 19

20 Fazit (BSC, die lang gesuchte Lösung?) I + BSC fördert den Lernprozess zum Thema Strategieumsetzung, wenn BSC kommuniziert wird und die systemischen Zusammenhänge herausgearbeitet werden (keine IT-Leiche) + BSC fördert Integration von strategischem und operativem Management, wenn die strategieverantwortliche Führung tatsächlich sich in den BSC Prozess einbringt (keine Delegation, Nutzung als Führungsinstrument) + Eine Werte-Perspektive könnte das normative Management mit abdecken - Werden die Lernprozesse und das systemische Denken nicht gefördert erhöht die BSC Komplexität, statt sie zu verringern (Schuss nach hinten) - BSC wird nicht benötigt für Erarbeitung, Formulierung und Kommunizieren von Vision, Mission und Strategie (konventionelle Methoden vorhanden) - in der Regel werden Werte im Rahmen des normativen Managements nicht berücksichtigt Folie: 39 Fazit (BSC, die lang gesuchte Lösung?) II Die BSC bietet eine gute Chance zur systemischen Integration von normativem, strategischem und operativem Management und kann damit das Unternehmen auf dem Weg zur lernenden Organisation unterstützen. Meiner bisherigen Erfahrung nach wird die BSC eher dem alten Denken unterworfen und wird aus diesem Grund wie viele anderen Managementansätze als Mode-Erscheinung wieder verschwinden. Im Hause brühne wird der BSC-Prozess weiter verfeinert und um eine Perspektive Werte-Wandel ergänzt. Folie: 40 20

21 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! Beitrag mit Unterstützung von Brühne gruppe, Dortmund Baustoffe und Entsorgung im Zeichen der Zeit Dortmund Systemisches Denken, Lernen und Wissen in der modernen Managementpraxis Folie: 41 21