Nachhaltig erfolgreiches IT-Consulting

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1 Rolf Scheuch, OPITZ CONSULTING GmbH Nachhaltig erfolgreiches IT-Consulting Vom ICH über das DU zum WIR Beziehungstiefe als Erfolgsfaktor Unterschiedliche Erwartungen der Kunden an die Fähigkeiten eines IT-Dienstleisters rechtfertigen unterschiedliche Wettbewerbsstrategien der IT-Dienstleister. Hierbei zeichnet sich der nachhaltige Erfolg eines IT-Dienstleisters im Wesentlichen von der dauerhaften Erfüllung der Erwartungen des Kunden an ihn ab. Diese komplexe Kunden-Lieferanten-Beziehung muss den Akteuren transparent sein. Insbesondere spiegeln die Fähigkeiten des IT-Dienstleisters den zu erwartenden Zusatznutzen und spielen eine entscheidende Rolle bei der Erfüllung der Erwartungshaltung des Kunden. Keywords Customer-supplier-relationship, Competitive Strategy, addedvalue, relationship management Stichworte Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Wettbewerbsstrategie, Zusatznutzen, Beziehungsmanagement 1. Einleitung IT-Dienstleister müssen sich angesichts der für 2010 von der BIT- KOM prognostizierten Stagnation des deutschen ITK-Marktes verstärkt der Frage stellen: Was ist eigentlich ihr Zusatznutzen (added-value) beim Kunden im Vergleich zu anderen Wettbewerbern? Diese recht banale Frage wirft bei der Analyse für jeden IT- Dienstleister einige entscheidende wettbewerbsstrategische Fragestellungen auf. Je nach dem gewünschten Beziehungsmodell des Kunden zu seinem IT-Dienstleiter, muss individuell geprüft werden, ob man als Lieferant dieses Modell des Kunden langfristig akzeptieren kann. Aus dem gewünschten Beziehungsmodell mit seinem IT-Dienstleister leitet der Kunde die Rahmenbedingungen und Kriterien an die gewünschten Fähigkeiten des IT-Dienstleisters ab, die er für seine Entscheidung nutzt. Der IT-Dienstleister muss im Rahmen seiner individuellen Strategie entscheiden, ob er die Fähigkeiten aufbauen möchte, um den Anspruch des Kunden zu genügen. Kein Kunde kauft jemals eine Dienstleistung. Er kauft immer den zu erwartenden Nutzen aus der Dienstleistung. (frei nach Peter F. Drucker) In den letzten Jahren hat sich die Beziehung von Lieferant und Kunde dramatisch verändert. Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und suchen im Rahmen der vertikalen Disintegration im Bereich der IT nach leistungsfähigen Partnern. Anderseits gewinnt die IT bei der Unterstützung der betrieblichen Prozesse stetig an Bedeutung ein Ausfall der IT an wenigen Stunden kann bereits die Insolvenz des Unternehmens bedeuten bzw. neue Geschäftsmodelle sind ohne IT-Einsatz nicht vorstellbar. Somit steigt der Wunsch nach starken und belastbaren Beziehungen zu dem IT-Dienstleister. Der direkte Nutzen (Preis, Volumen und Sicherheit) ist ausreichend im Rahmen der Sourcing-Strategien wissenschaftlich untersucht und verstanden, konnte man doch recht einfach die typischen Ansätze zur Berechnung des Customer-Value auf den Lieferanten spiegeln. Dieser Artikel zeigt auf, dass erst der indirekte Nutzen (Netzwerk, Innovation) die Basis der erhofften belastbaren Beziehungen von Lieferant und Kunde bestimmt. Insbesondere basieren diese Beziehungen auf gemeinsamen Zielen und sind auf den zukünftigen gemeinsamen Erfolg ausgerichtet. Vom ICH über das DU zum WIR - als Kernaussage für eine nachhaltige Kunden-Lieferanten-Beziehung? Ich möchte dies unwissenschaftlich - am Beispiel der Beziehung von Mann und Frau aus meiner männlichen Lieferanten-Sicht erläutern. Das ICH steht im Wesentlichen im Vordergrund bei einer Beziehung, die eher auf einen kurzfristigen Gewinn beruht. Beide Partner kommen meist zeitlich befristet zusammen: Spaß und Abenteuer 24 Information Management und Consulting 25 (2010) 2

2 IT Consulting stehen hier wohl im Mittelpunkt. Ein Austausch ist nicht unüblich. Ist dies eine Grundlage für eine längere Bindung? Fraglich. Hier fehlt ein tieferes Vertrauen und ein Zusatznutzen, der MICH eher einzigartig macht. Eine Differenzierung fehlt. Diese entsteht, aus männlichen Sicht zumindest, durch die Hinwendung zum DU. Was ist der Wert oder Zusatznutzen für meinen Partner? Rosen, Einbindung in mein privates Netzwerk und ein Beachten meinerseits der Bedürfnisse des Anderen. Naja, auf Dauer ist dieses Geben doch recht anstrengend. Jetzt kommt das WIR zum Tragen. Hier kommt neben dem belastbaren Vertrauen auch eine gemeinsame Zukunftsplanung ins Spiel. Man möchte als WIR gemeinsame Ziele verfolgen. Ok, eines der ältesten gemeinsame Ziele ist das Co-Creation. In diesem Artikel beschreibe ich, wie die grundlegenden Ideen aus der Betrachtung des Customer-Value für die Bewertung der Kunden-Lieferanten-Beziehung genutzt werden können. Ich werde im Folgenden die Begriffe Transaktionale Beziehung, Zusatznutzen-orientierte Beziehung und An gemeinsamen Zielen ausgerichtete Beziehung als Beziehungsmuster der Kunden-Lieferanten-Beziehung näher erläutern. Ich werde beschreiben, wie man ein Portfolio an Fähigkeiten (ein Capability-Ansatz) aufstellen kann, um seine Aktivitäten an die gewünschte Beziehungstiefe auszurichten. Der Artikel schließt mit einer Diskussion möglicher Strategien von Time&Material-Anbietern (Body-Leasing), Projekthäusern (und System-Integratoren) und Outsourcern, um ein Portfolio an Fähigkeiten zu besitzen, um die gewünschte Beziehungstiefe zum Kunden zu erwerben und zu halten. 2. Was ist ein IT-Dienstleister? Um den Begriff des IT-Dienstleisters zu schärfen, möchte ich kurz auf die Analysen des Marktes der IT-Beratungsgesellschaften in Deutschland durch Lünendonk [3] zurückgreifen. Lünendonk (siehe auch Abb.1) hat die Lieferanten von IT-Dienstleistungen in unterschiedliche Tätigkeitsfelder eingeteilt. In den folgenden Ausführungen möchte ich die Management-Berater und die BITP (wie in Abb.1) ausschließen. Die Entwicklung der BITP erscheint mir noch zu frisch, um ein klares Bild von ihrer Abbildung 1: Anbieterstruktur der IT-Dienstleister nach Lünendonk (2007) Positionierung und der Entwicklung zu haben. Andererseits gehen die Management-Berater nicht tief genug in die IT-Dienstleistung, um diese im IT-Kontext des Artikels zu betrachten. Ich möchte mich somit auf die IT-Dienstleister konzentrieren, deren Tätigkeitsfeld im Bereich IT-orientiertes Business Process Consulting, IT-Technologie-/Infrastrukturberatung, IT-Systemintegration inkl. der Systemwartung- und -entwicklung sowie den IT-Systembetrieb liegt. Laut Untersuchungen von Lünendonk (2007) decken die 25 TOP- IT-Beratungs- und Systemintegratoren unter 50% des Umsatzes im relevanten Inlandmarkt ab. Diese Zahl dürfte sich in den letzten Jahren nicht wesentlich verändert haben. Der IT-Dienstleister auf dem Rang 25 hatte einen Umsatz von ca. 60 Mio.. Dies lässt die Vermutung nahe, dass der deutsche Markt der IT-Dienstleis-ter sehr mittelständisch und in seiner Struktur atomistisch ist. Hierbei wird offensichtlich, dass die bekannten Einteilungen sich aufzuweichen beginnen. Viele Beratungsgesellschaften wollen sich entlang der Wertschöpfungskette weiterentwickeln und Leistungen aus den benachbarten Tätigkeitsfeldern ebenfalls anbieten. Dieses Verhalten lässt sich als ein Indiz für die Entwicklung hin zu langfristigen und tragenden Beziehungen von Lieferant und Kunden nachweisen. 3. Was ist der Nutzen? In der klassischen Betrachtungsweise, die eher aus dem Feld des Business Marketing [1] beruht, evaluiert man den Nutzen eher in wirtschaftlichen Größen. Die wesentliche Kennzahl ist hierbei der Kosten-Nutzen-Effekt der Leistung. Obwohl diese Größe die Grundlage der Bewertung darstellen muss, erscheint diese Betrachtung zu kurz, falls man als Kunde eine langfristige Beziehung zum IT-Dienstleister eingehen möchte. Dieser non-monetäre Zusatznutzen ist letztlich die entscheidende Größe bei tragbaren Beziehungen von Kunde und Lieferant. Diesen Nutzen möchte ich als indirekten Nutzen [4] bezeichnen. Analysiert man das Potential an möglichem Nutzen eines IT- Dienstleisters für einen Kunden, so setzt sich dieser aus einem die Effizienz fördernden direkten Nutzen und einem die Effektivität steigernden indirekten Nutzen zusammen. Effizienz steigernde Funktion (direkter Nutzen) Preis-Funktion: Fähigkeit des Lieferanten einen dauerhaft akzeptablen Preis für eine wohldefinierte Leistung anzubieten. Vorteil: Lieferanten mit dauerhaft niedrigeren Preisen (für Standardleistungen) sind anscheinend effizienter bei der Abwicklung bzw. internen Organisation. Volumen-Funktion: Fähigkeit des Lieferanten zur Abdeckung des geforderten (und u.u. schwankenden) Volumens an Leistung anzubieten. Vorteil: Lieferant kann besser als andere auf Anpassungen beim Volumen eingehen und seine Kapazitäten Kunden-gerecht planen. Information Management und Consulting 25 (2010) 2 25

3 4. Chancen durch Zusatznutzen Abbildung 2: Potential zur Nutzen-Generierung eines IT-Dienstleisters Sicherheit-Funktion (Safe-Guard Funktion) Fähigkeit des Lieferanten dem Kunden die Sicherheitsgarantie zur Lieferung der verabredeten Leistung (u.u. durch SLA definiert) zu bringen. Vorteil: Lieferant hält SLAs ein (Preis, Zeit und Qualität) und garantiert Lieferung und ist somit verlässlicher als andere. Effektivität steigernde Funktion (indirekte Nutzen) Innovation Fähigkeit des Lieferanten zur Einbringung von Innovationen. Vorteil: Lieferant kann eher als andere die Effizienz und Effektivität durch ungeplante Innovationen verbessern. Beschaffung Fähigkeit des Lieferanten zur Beschaffung von benötigten Kapazitäten über sein Netzwerk. Vorteil: Lieferant kann über sein Netzwerk benötigte Ressourcen besser als andere beschaffen und den Kunden bei der Personalbeschaffung entlasten. Scouting Lieferant hat die Position und das Know-How den Kunden durch Markt- und Trend-Analysen bei der Planung der zukunftssicheren Ausrichtung der IT zu unterstützen. Vorteil: Lieferant kann den Kunden durch seine Marktkenntnisse bei Entscheidungen besser als andere unterstützen. Image Lieferant hat im relevanten Marktsegment ein positives Image, welches die Entscheidung für den Lieferanten verstärkt. Vorteil: Das positive Image am Markt hilft dem Kunden beim Networking und bei Sicht auf seine IT (Umkehr der Sichtweise). Diese Nutzen-Funktionen hängen selbstverständlich zusammen und sind insbesondere im Zeitablauf der Kunden-Lieferanten-Beziehung Änderungen unterworfen. Kunden-Lieferanten-Beziehungen werden sich über die Zeit entwickeln, insbesondere falls der Kunde verstärkt neben der Effizienz, auch einen IT-Dienstleister sucht, der ihm hilft, die Effektivität zu steigern. Der direkte Nutzen kann meist in der 1:1 Beziehung recht genau berechnet werden. Kommt im Zeitablauf nun der indirekte Nutzen hinzu, so ist dieser hingegen oft erst bei der Evaluierung der Effekte zu einem wesentlich späteren Zeitpunkt möglich. Abbildung 3: Ebenen der Erbringung von Nutzen für den Kunden Analysiert man nun aus der Sicht des Kunden die obigen Funktionen zur Generierung von Nutzen, lassen sich grob 5 Ebenen (Klassen) an Nutzen und somit Chancen für den Kunden durch einen IT- Dienstleister herausarbeiten. Ebene 1: Transaktionaler Nutzen (Die Chance auf effiziente Abwicklung) Auf dieser Ebene wird das direkte Kosten-Nutzen-Verhältnis bewertet. Der Preis für den direkten Nutzen der Leistung entscheidet. Man einigt sich vertraglich auf den Umfang und die Lieferleistung. Beispiele hierfür sind Arbeiten auf Time & Material Basis ohne Projektverantwortung, starre Projektleistungen bei Festpreisen oder nur auf die SLA-Einhaltung beruhende Service-Verträge. Hier steht die singuläre Transaktion im Mittelpunkt und mehr Leistung will und erhält der Kunde auch nicht. Die Effizienz ist entscheidend und somit ist die Bewertung der Leistung transparent bzgl. Preis, Volumen und der Safeguard Funktion. Ebene 2: Prozess-orientierter Nutzen (Die Chance auf Prozesseffizienz) Im nächsten Schritt versucht man die starre vertragliche Basis etwas zu lockern, um eine kontinuierliche Verbesserung bei der Interaktion zu erreichen. Ein Indiz hierfür ist ein gemeinsames Qualitätsmanagement bzgl. der gemeinsamen Prozesse, die in der Interaktion der Partner beruhen. Beide Seiten lernen und optimieren ihre Zusammenarbeit in einem beiderseitigen Nutzen. Beispiele hierfür sind Outsourcing-Ansätze, die auch die Verbesserung der gemeinsamen Schnittstelle betrachten bzw. Festpreisprojekte, in denen eine Anpassung des Umfanges und der Form der Leistungserbringung in einer gemeinsamen Absprache erfolgen können. Hier steht neben der vertraglichen Leistung auch die kontinuierliche Verbesserung der gemeinsamen Prozesse im Mittelpunkt. Ebene 3: Produkt-orientierter Nutzen (Die Chance auf Produkteffektivität) Der nächste Schritt zielt auf die Optimierung des zu liefernden Produktes ab. Dies geht meist einher mit höheren Kosten (außer man nutzt spezifische Ansätze (Time Boxing Verfahren [7]) zur Reduktion der Leistung unter Festhalten an den Budget- und Zeit- 26 Information Management und Consulting 25 (2010) 2

4 IT Consulting Zielen). Auf der Haben -Seite erhält der Kunde aber ein Produkt, welches die Effizienz der fachlichen Prozesse besser unterstützt. Hier kommt sofort ein deutlich interessanterer Hebel als IT-Kostensenkung ins Spiel: Reduktion der Prozesskosten bzw. Effizienzsteigerung der fachlichen Prozesse. Hier wird man auf einer vertrauensvollen Basis gemeinsam mit dem IT-Dienstleister das Produkt entwickeln, ohne jedoch vollends den direkten Nutzen der Ebenen 1 und 2 zu verlieren. Typische Ansätze findet man in der Nutzung von agilen Methoden bei der Entwicklung. Entscheidend ist die Einbindung der Expertise des IT-Dienstleisters in der Gestaltung des Produktes. Hierzu gehört auch die Fähigkeit des IT- Dienstleisters, neben einer hohen technologischen Expertise auch die notwendige Prozesskompetenz zu haben und in der Folge den Kunden verantwortungsvoll beratend zu führen. Ebene 4: Nutzen aus Networking (Die Chance auf Effektivität) Der nächste Schritt zielt auf die Generierung von Nutzung durch das gemeinsame Netzwerk. Ziel des Kunden ist es die beschriebenen indirekten Nutzen-Funktionen aus dem additiven Netzwerk des Lieferanten zu nutzen. Hierbei ist das Vertrauen in die Empfehlung des Lieferanten entscheidend. Hier ist eine tragende Beziehung essentiell, die jedoch nur über die Zeit und gemeinsame Erfolge aufgebaut werden kann. Der Lieferant wird frühzeitig in die Entscheidungsprozesse beim Kunden eingebunden und kann beraten. Beispiele hierzu sind das klassische Key-Account-Management durch Lieferanten. Der Lieferant hat das Ziel die aktuellen Probleme des Kunden zu verstehen, um aktive Vorschläge für eine Verbesserung unterbreiten zu können. Ebene 5: Nutzen aus gemeinsamen Zielen (Die Chance auf Innovation) Der nächste Schritt zielt auf eine joint-value (das engl. Wort passt hier sehr gut) Generierung. Dies mag in einer gemeinsamen Produktentwicklung (Co-Creation) und anschließender gemeinsamer Vermarktung liegen oder in der Implementierung von Innovationen, die neue Geschäftsmodelle unterstützen. Dieses Verhalten sieht man nun häufiger in dem Zusammenschluss von Unternehmen aus der Telekommunikations- und Energieversorgerbranche oder der gemeinsamen Produktentwicklung in der Nahrungsmittel- und Konsumgüterindustrie. Beispiele aus der IT sind vielfältig: Ein Softwarehersteller entwickelt mit der fachlichen Expertise eines Kunden ein Nischenprodukt und dieses Produkt wird gemeinsam vermarktet. Grunde, dass jede Entscheidung als Make-or-buy Dilemma [2] zu betrachten ist. Der Kunde analysiert die potentiellen Produktionskosten und die Transaktionskosten bei einer externen Vergabe im Vergleich mit den internen Herstellungskosten. Dies korreliert natürlich deutlich mit der strategischen Entscheidung des Kunden hinsichtlich der gewünschten Fertigungstiefe bei der Produktion durch seine eigene IT-Organisation oder durch eine ausgelagerte IT-Tochter. Die Transaktionskosten lassen sich in zwei Segmente aufbrechen: - Die operativen Kosten der Transaktion, die den Aufwand zur Etablierung einer speziellen Lieferantenbeziehung beschreibt. Hierzu zählen der Aufwand für die Anbahnung, Informationsbeschaffung, Lieferanteninterviews, Vertragsverhandlungen, Vertragsabschlüsse etc. - Die strategischen Kosten der Transaktion, die den Aufwand zur Aufrechterhaltung der Beziehung beschreibt. Dies sind im Wesentlichen die Logistik zum Lieferanten, die Lieferantenbewertung, Projektmanagement in den Projekten und die Maßnahmen im Rahmen des Qualitätsmanagements. Der Motivation dieser Betrachtung liegt zu Grunde, dass der Kunde eine latente Furcht vor einer einseitigen Abhängigkeit vom Lieferanten hat und somit die Gefahr eines opportunistischen Verhaltens seitens des Lieferanten besteht, welches den direkten Nutzen reduzieren würde. Dieses Risiko kann nur durch die qualitative Bewertung der indirekten Nutzen-Funktion des Lieferanten begegnet werden. Transaktions-orientierte Beziehung (ICH) Schaut man den ICH-Quadranten an, so stellt sich hier eine im Hier und Heute liegende Entscheidung dar. Der Nutzen wird über die direkten Nutzen-Funktionen evaluiert. Hierbei werden unterschiedliche Optionen geprüft und es gibt keine weitergehende Bindung oder Forderung an den Lieferanten. Die Maßstäbe der Bewertung sind klar beschrieben und der Kunde besitzt eine für sei- 5. Vom ICH über das DU zum WIR Nachdem wir nun die unterschiedlichen Funktionen zur Generierung von Nutzen verstehen, werde ich nun das Spektrum der unterschiedlichen Beziehungsmuster hinsichtlich der Dimensionen der Beziehungstiefe und der Beziehungsdauer beschreiben. Dieser Darstellung in den zwei Dimensionen liegt die Überlegung zu Abbildung 4: Einordnung eines IT-Dienstleisters in Portfolio Information Management und Consulting 25 (2010) 2 27

5 ne Entscheidung klare Vergleichbarkeit. Normierung von Leistung ist hier ein wesentliches Thema, um Vergleichbarkeit zu ermöglichen und die Transaktionskosten zu optimieren. Die Beziehung ist zeitlich auf die Transaktion beschränkt und findet stets von Neuem statt. Dies entspricht der Nutzenerwartung der Ebene1: Transaktionaler Nutzen (Die Chance auf eine effiziente Abwicklung). Zusatznutzen-orientierte Beziehung (DU) Bei der Orientierung zu einer Beziehung in dem DU-Quadranten hin, erfolgt nun eine weitergehende Forderung oder Hoffnung an den Lieferanten. Neben dem direkten Nutzen soll der Lieferant Verbesserungen initiieren, welche die strategischen Transaktionskosten des Kunden senken sollen. Dies kann sogar in einer Verbesserung der Effektivität des Produktes ( = Software-Applikation/- System) münden, welches die Effizienz der fachlichen Prozesse steigert - der wesentliche Hebel zur Erhöhung des Wertbeitrages der IT. Die Erreichung dieses Ziels erfordert von beiden Seiten eine höhere Investition in die Beziehung. Erträge werden erst in der Zukunft erwartet, da sich beide Seiten bzgl. der Prozesse und Produktion einschwingen müssen. Diese Unsicherheit drückt sich auch in meist fehlenden quantitativen Bewertungsmaßstäben aus: Was ist diese Innovations-Funktion des Lieferanten wert, die sich kurzfristig meist negativ auf die Bewertung des direkten Nutzens auswirken wird? Um diesen Zusatznutzen zu ermöglichen muss der Lieferant den Aufwand tragen, die Prozesse und Herausforderungen des Kunden zu verstehen. Dies entspricht der beschriebenen Nutzenerwartung der Ebene 2 - Prozess-orientierter Nutzen (Die Chance auf Prozesseffizienz) sowie der Ebene 3 - Produkt-orientierter Nutzen (Die Chance auf Produkteffektivität). Gemeinsame-Ziele-orientierte Beziehung (WIR) Bei der Beziehung im WIR-Quadranten ( rechts-oben ) wird der Lieferant als Partner eingebunden. Der Partner öffnet sein Netzwerk und ermöglicht somit Zugang zu den beschriebenen Netzwerk-Funktionen. Der Partner investiert in einer engen Beziehung zum Kunden (etwa durch ein umfassendes Key-Account-Management) und beide versuchen durch gemeinsame Ziele Ihre Geschäftsmodelle (zumindest in Teilen) aufeinander abzustimmen. Diese Beziehung ist komplex, da Kunde und Lieferant sich auf gemeinsame Ziele und eine längerfristige Beziehung einlassen. Das Vertrauen und die gegenseitige Transparenz werden zu wichtigen Faktoren, da ansonsten der Kunde stets die Sorge bzgl. eines opportunistischen Verhaltens seitens des Lieferanten hat. Dies entspricht der beschriebenen Nutzenerwartung der Ebene 4 - Nutzen aus Networking (Die Chance auf Effektivität) und der Ebene 5 - Nutzen aus gemeinsamen Zielen (Die Chance auf Innovation). Nur im Fall der Transaktionalen Beziehung können die Kosten und Nutzen hinreichend evaluiert werden. In diesem Fall gibt es Abbildung 5: Fähigkeiten eines IT-Dienstleisters und Nutzen für Kunden 28 Information Management und Consulting 25 (2010) 2

6 IT Consulting aber auch keine Erwartung eines Zusatznutzens. Erst mit der Verfolgung von längerfristigen Zielen können nicht geplante Optimierungspotentiale erkannt und gemeinsam verfolgt werden. Dies erfordert jedoch von beiden Seiten eine höhere Investition in die Beziehung. Transparenz und Vertrauen werden entscheidende Faktoren, welche sich wahrscheinlich nur in dem Fall entwickeln können, wo die Unternehmenskulturen wertekompatibel sind. 6. Das Potenzial eines Lieferanten Wie kann ein Kunde nun seinen Lieferanten jenseits des direkten Nutzens bewerten? Die Bewertung des Nutzens von durch den Lieferanten getriebene Innovation ist durch viele Faktoren bestimmt und meist erst ex-post auch nur ansatzweise messbar. Trotzdem zeigt es sich, dass Innovationen von außen zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor, speziell in dynamischen High-Tech- Märkten, geworden sind. Kunden sind gut beraten, ihre Lieferanten und deren Erwartungshaltung hinsichtlich des Willens eine tragende Beziehung einzugehen und in diese Beziehung zu investieren, zu prüfen. Ich greife den Capability-based Ansatz von Möller, Törrönen [4] auf und modifiziere deren Ansatz mit einem Fokus auf IT-Dienstleister. Hierbei werden unterschiedliche Fähigkeiten und Indikatoren herausgearbeitet, die als qualitative Kennzahlen zur Grundlage einer Bewertung der Kunden-Lieferanten- Beziehung dienen können. Fähigkeit zur Kosteneffizienz (Preis, Volumen, Sicherheit) Produktion/Know-How Fähigkeit und Können des Lieferanten zur Abwicklung der geforderten Leistung. Indikator: Mitarbeiterprofile, Zertifikate, Referenzen, etc. Lieferung Fähigkeit des Lieferanten zur Lieferung (Fertigstellung) eines Produkts Indikator: Zertifizierung der internen Prozesse, Referenzen, Flexibilität etc. Fähigkeit zur inkrementellen Innovation Prozesseffizienz Fähigkeit des Lieferanten zur kontinuierlichen Verbesserung. Indikator: Qualitätsmanagement, Prozessbeschreibungen, Referenzen etc. Produktinnovation Fähigkeit des Lieferanten zur inkrementellen Verbesserung des Produkts. Indikator: Qualitätsmanagement, Prozessbeschreibungen, Referenzen etc. Fähigkeit zur Nutzung des Netzwerks Beziehungsmanagement Fähigkeit des Lieferanten zum Auf- und Ausbau einer Beziehung. Indikator: Key-Account-Management, Passende Unternehmenskultur, Referenzen Networking Fähigkeit des Lieferanten zur offenen Nutzung seines Netzwerks (Networking). Indikator: Partnermanagement, Sichtbarkeit im Markt, Team-Player etc. Fähigkeit zur radikalen Innovation Innovation in der IT Fähigkeit des Lieferanten zur Einbringung von Innovation in der IT-Organisation. Indikator: Referenzen, Beratungsleistung Innovation der Kernprozesse Fähigkeit des Lieferanten zur Innovation der Kernprozesse. Indikator: Referenzen Obwohl ich den Fähigkeiten durch eine Sortierung von unten nach oben eine scheinbare Wertigkeit gegeben habe, ist die Erbringung des direkten Nutzens stets die Basis. Gerade in der IT gibt es zahlreiche Beispiele hoch-innovativer kleiner Beratungshäuser, die am direkten Nutzen, insbesondere bei größeren Projekten, scheitern. In der Regel bezieht sich das Scheitern meist auf die fehlende Erfüllung der Safe-Guard-Funktion. Häufig liegt dies am unzureichenden Projektmanagement bzw. Qualitätsmanagement bei größer werdenden Projekten. Neben der Fähigkeit zur Erzielung von Effizienz werden die Fähigkeiten zur Erhöhung der Effektivität jedoch immer wichtiger. Gerade bei Kunden, die einen sehr hohen Anteil ihres IT-Budgets zur Sicherung der Business Continuity einsetzen müssen, bietet sich die externe Innovation als Chance erste Schritte aus dem Wartungs-Dilemma zu tun. Die eigenen Kapazitäten sind meist in Wartungsprojekten gebunden, sodass die zumindest temporäre Einbeziehung von externen IT-Dienstleistern eine Möglichkeit darstellt neue Projekte aktiv anzugehen. 7. Passen Kunde und Lieferant zusammen? Sobald die Bewertung des Nutzens eines Lieferanten über eine reine projektspezifische und am direkten Nutzen ausgerichtete hinausgeht, wird die Bewertung mit quantitativen Kennzahlen schwierig. Unabhängig von den nachgelagerten Prozessen der Einordnung und Bewertung eines Lieferanten im Rahmen der Transaktionskosten, müssen wir nun die eher strategischen Aspekte der Beziehung prüfen. Oder einfacher. Haben die Partner die gleiche Erwartungshaltung? Hier zeigt sich momentan, dass die meisten Konzerne in ihrer Sourcing-Strategie eher Wert auf transaktionale Beziehungen legen. Die Konzerne haben meist Rahmenverträge mit einer definierten Anzahl an Lieferanten und vergeben die Aufträge in Mini-Auktionen auf einer project-by-project -Basis. In dieser Umgebung ist es für einen Lieferanten kein Mehrwert, falls er neben der Fähigkeit zur Lieferung auch noch eine inkrementelle Innovation erreichen will, da Preis, Volumen und Sicherheit die entscheidenden Faktoren sind. Jede zusätzliche Leistung führt zu einer Erhöhung des zu leistenden Aufwands. Dies soll sensibilisieren, dass viele Kunden zwar fordern und eine hohe Erwartung haben, jedoch noch nicht bereit sind als Gegenleistung Vertrauen zu vergeben, welches sich meist durch Informationen und Transparenz ausdrückt. Die gegenseitige Transparenz steigt bei der Erhöhung des Zusatznutzens bis zu einer gemeinsamen Besprechung von Zielen und sogar der Ausarbeitung gemeinsamer Geschäftsmodelle. Information Management und Consulting 25 (2010) 2 29

7 Abbildung 6: Erwartungshaltung von Kunden und IT-Dienstleisters Hinzu kommt ein weiteres, häufig anzutreffendes Dilemma. Der Einkauf eines Kunden betreibt etwa eine transaktional orientierte Sourcing Strategie, wohingegen Fach- und IT-Abteilungen eher eine auf Zusatznutzen-orientierte Beziehung verfolgen wollen. Dies erkennt man deutlich an einer Ausschreibungspflicht, die per Definition ein transaktionales Geschäft vorgibt. Hier besteht also in der Kunden-Sourcing-Strategie ein kundeninterner Widerspruch, der gelöst werden müsste. Typisch in diesem Szenario ist außerdem, dass das Safe-Guard-Funktion nur auf dem Papier existiert und die Fach- oder IT-Abteilung dann letztendlich selber in der Verantwortung steht bei ständig wechselnden Dienstleistern Qualität und Kontinuität zu gewährleisten. Diese Einteilung passt hervorragend zu den benötigten Fähigkeiten eines Lieferanten, der eine höhere Beziehungstiefe sucht. Der Kunde wird bei einer eher an den direkten Kosten ausgerichteten Projektvergabe eher den Kostenführer beauftragen. Hier lohnt sich die Investition in Fähigkeiten, die beim Kunden Zusatznutzen generieren nicht. Je eher der Kunde einen Partner sucht, der ihn innovativ unterstützt, desto eher wird er Lieferanten mit weitergehenden Fähigkeiten suchen. Dies bedeutet in der Breite, dass der Lieferant eher eine Strategie der Differenzierung verfolgen sollte. 8. Alternative Wettbewerbsstrategien Abschließend möchte ich aus dem Blickwinkel der Lieferanten einige alternative Strategien diskutieren. Als Rahmenwerk für die Wettbewerbsstrategie möchte ich auf Porter [5] verweisen. Porter nimmt bei der Bildung eines Portfolios für mögliche strategische Wettbewerbsansätze zwei Dimensionen in die Betrachtung. Der eine Blick geht in den Markt und betrachtet die Breite des angesprochenen Kundensegments - Nische versus Gesamtmarkt sind hier die Polaritäten. Diese Dimension werde ich nicht beachten. Die andere Dimension betrachtet aus der Sicht des Kunden den Vorteil der Leistung. Am einen Ende spricht Porter von Lieferanten mit einer Kostenführerschaft und am anderen Ende von Lieferanten mit einer hohen Differenzierung in Preis, Leistung (inkl. Service) und Image. Abbildung 7: Alternative Wettbewerbsstrategien eines IT-Dienstleisters 30 Information Management und Consulting 25 (2010) 2

8 IT Consulting Typische Body-Leaser (Anbieten von Mitarbeitern auf einer Time&Material Basis, Freelancer oder Zusammenschlüsse von Freelancern) werden eher zum Zuge kommen, falls der Kunde auf den Preis achtet und die Safe-Guard Funktion (hier Projekt- und Qualitätsmanagement) größenteils selber ausfüllt. Projekte (als Festpreise) gehen eher an System-Integratoren, die insbesondere neben der Safe-Guard Funktion, auch eine inkrementelle Innovation versprechen. Hier geht nun die Investition des Lieferanten in das Projekt- und Qualitätsmanagement. Dies entlastet den Kunden und lässt dem Lieferanten auch Raum für kleine Innovationen. Bei den typischen Outsourcern ist dies aus meiner Sicht nicht eindeutig. Das Versprechen, den Betrieb / die Entwicklung oder auch als Business Process Outsourcing (BPO) auch fachliche Prozesse komplett verantwortlich zu übernehmen, führt aus meiner Sicht zu einem Dilemma. Einerseits müssen die Lieferanten die definierten SLAs zu einem vereinbarten Preis einhalten (ein transaktionales Geschäft mit einem hohen direkten Nutzen aus der Safe- Guard-Funktion) und anderseits ihrem Versprechen gerecht werden, den Kunden durch Innovationen weiterzuentwickeln. Geht das überhaupt? Meine persönliche Meinung: Ein Outsourcing ohne Innovation ist nur im Falle einer statischen, auf Volumen getrimmten IT erfolgreich. 9. Zusammenfassung und Ausblick Das Verhältnis von Kunde-Lieferant ändert sich momentan. Unternehmen müssen neben der Pflicht zur Business Continuity immer agiler auf neue Anforderungen und Ideen der Fachbereiche reagieren, um den Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit zu ermöglichen. Der klassische Lieferant, der kostengünstig seinen Job macht, gerät immer mehr in den Hintergrund. Der Lieferant als Geschäftspartner wird immer entscheidender bei der Realisierung der notwendigen Effektivität. Nicht die Senkung der IT-Kosten, sondern Verbesserung der Wertschöpfung tritt in den Vordergrund. So konstatiert Carsten Rossbach: Insgesamt zeigt sich, dass das zu erwartende Potenzial aus Prozesskosten weit höher einzuschätzen ist als nur aus den IT-Kosten [6]. Der beschriebene Ansatz gibt Auskunft über die benötigten Fähigkeiten, die der Lieferant erwerben muss, um eine tragbare Beziehung zum Kunden zu entwickeln. Jedes Beziehungsmuster hat einen Satz an Erwartungshaltungen, die Lieferant und Kunde gleichermaßen anstreben müssen, um die Beziehung tragfähig zu gestalten. Diese Erwartungen müssen sich entsprechen, ansonsten wird der eine oder andere Geschäftspartner eine Fehlallokation in ihrer Investition vornehmen. Hierbei ist das gegenseitige, stets neu zu erwerbende Vertrauen der entscheidende Faktor. Ein besonderer Dank geht an Frank Buytendijk, VP, EPM Strategy bei Oracle. Durch seinen Vortrag 2005 wurden mir viele Zusammenhänge im Kunden-Lieferanten-Beziehungsmanagement erst transparent. Bei Interesse ist sein BLOG zu empfehlen: Literatur [1] Anderson, James C., and Narus, James A. (2004) Business Market Management: Understanding, Creating, and Delivering Value, 2nd Edition, 2004, Pearson Education, Inc [2] Jäger, C.; Wolke, C., Make-or-Buy Decisions - A Transaction Cost Theoretical Approach to the Assessment of Outsourcing Activities, September 2008, ISBN X [3]T. Lünendonk, H. Streicher, Der Consulting Markt in Deutschland - Struktur und Entwicklung einer Branche, Consulting Kompendium Jahrbuch 2007, FAZ-Institut, K27 Medienhaus [4] K. Möller, P. Törrönen, Business Suppliers value creation potential - a capability based analysis, Industrial Marketing Management 32 (2003) S. 109 ff [5] Michael E. Porter 1980; Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction/michael E. Porter; The Free Press, New York [6] Carsten Rossbach, Roland Berger, Vortrag Wertbeitrag der IT,, Forum Management-Unterstützungs-Systeme", Düsseldorf, 19. März 2010 [7] Snedaker, Susan; Nels Hoenig (2005). How to Cheat at IT Project Management. Syngress. ISBN Autor Dipl.-Math. Rolf Scheuch OPITZ CONSULTING GmbH Geschäftsführer Kirchstraße Gummersbach Tel: 02261/ Fax 02261/ Internet: Value creation as basis for successful ITconsulting Only a stable success measured by fulfillment of the customer expectations can ensure a long-lasting customer relationship for the IT-Consultants. The in-house production depth concerning implementation and production of systems is an important indicator for the expectation of the added value the IT-Consultant should deliver. The article will discuss different expectations on the value added by the IT-Consultants and point out alternative competitive strategies ITconsultants can implement to sustain in a changing market. Information Management und Consulting 25 (2010) 2 31

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