FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS. Richtlinien

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1 FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS Richtlinien Ein Rahmenwerk zur Integration einer Personalentwicklungsstrategie in eine Geschäftsstrategie Co-funded by the EUROPEAN UNION European Social Fund Article 6 Innovative measures

2 Index Ein Rahmenwerk zur Integration einer Personalentwicklungsstrategie in eine Geschaftsstrategie 1. Identifikation und Beseitigung von Schwächen in der Mitarbeiterorganisation 4 2. Der Personalstrategie-Entwicklungsprozess 5 3. Personalentwicklungs-Diagnosen 8 4. Exemplarische Fallstudien - Möbelfabriken Beispielsrichtlinien Annexe 16

3 Einleitung Die Globalisierung führt zu Änderungen der Struktur arbeitsintensiver Industriezweige wie z. B. die Möbelindustrie. Zunehmende Importe zu niedrigeren Preisen zwingen die europäischen Hersteller nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen und, falls notwendig, ihre Arbeitsabläufe umzustrukturieren. Manche haben ihr eignes Geschäftsmodell, andere ihr Produkt, die Produktion, Produktivität oder die Beziehung zum Endverbraucher oder eine Verbindung einiger oder all dieser verschiedenen Aspekten überprüft. Die Lösungen die sie fanden, einige erfolgreicher als andere, sind vielfältig. Das FIRST project hat den Ehrgeiz, sich diesem Thema widmen, mit dem Ziel Empfehlungen zu formulieren, die den Herstellern als Inspiration dienen sollen. Die angewandte Methodik bestand in der Analyse von 30 Firmen, die entweder eine Umstrukturierung durchgeführt haben oder in einem oder mehreren Aspekten ihrer Tätigkeit besondere Eigenschaften aufwiesen, die ihnen erlauben mit den durch die Globalisierung verursachten Problemen (besser) umgehen zu können. Diese Analyse sollte zu Geschäftsmodellen führen, aus denen Richtlinien für spezifische Strategien herausgefiltert werden können. Während der Arbeit wurde bald deutlich, dass es fast eben so viele Geschäftsmodelle wie Firmen gibt und auf Vorschlag des Beratungsgremiums des Projektes, wurde beschlossen, sich auf Richtlinien für praktische Strategien in spezifischen Feldern zu konzentrieren, anstatt komplette Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das Beratungsgremium schlug auch vor, diese Richtlinien in kurzen getrennten, von interessierten Herstellern einfach zu benutzenden Formaten zu formulieren. Auf diese Weise lief die Arbeit auf die Formulierung von acht Richtlinien rund um spezifische Tätigkeiten hinaus: Produktentwicklung und Innovation, Lieferketten-Management, industrielle Kooperation, Auslagerung, Management des Veränderungsprozesses, marktorientierte Ansatz, Personalmanagement und elektronische Kommunikationstechnik. Parallel dazu entwickelten die Partner eine Subunternehmer-Datenbank als ein Instrument, solche Kooperationen zwischen Herstellern in der EU, speziell mit Herstellern in den neuesten EU-Mitgliedsstaaten, zu vergrößern. Informationen über dieses Projekt und die Datenbank finden Sie auf der UEA Website com. Die Analysearbeit wurde von den Partnern unter Führung und Leitung des MIP, Polytechnische Universität Mailand und AIDIMA, spanisches technisches Möbel-Zentrum durchgeführt. BFM, MEDIFA und die UEA, sowie einige ihrer anderen Mitglieder haben mit ihren besten Methoden und der Redaktion der Richtlinien ihre Beiträge geliefert. Ifabrick, die Informationsabteilung von MEDIFA zeichnet verantwortlich für die Website und die Datenbank. Die aktuelle Broschüre formuliert Richtlinien zur Integration einer Personalentwicklungsstrategie in eine Geschäftsstrategie in der Möbelindustrie. Damit soll nicht vorgeschlagen werden, dass Europäische Möbelhersteller den beschriebenen Strategien zu folgen haben, sondern die Broschüre möchte bei jenen Herstellern, die annehmen, dass sie in ihr Geschäftsmodell passen einen Beitrag zur Reflexion über dieses Themas leisten. Wir hoffen, dass es ihnen nützlich sein wird. Bart De Turck UEA Generalsekretär FIRST Projektmanager 3

4 1. Identifikation und Beseitigung von Schwächen in der Mitarbeiterorganisation 1.1 Einführung Eine Geschäftsstrategie wird als wesentlich für jede Organisation angesehen, aber wie gut untersucht und definiert die Firmenziele auch sein mögen, die Strategie wird wertlos sein ohne gute Menschen und gutes Personalmanagement. Sehr einfach ausgedrückt muss zum Beispiel bei der Entstehung eines neuen Produkts eine Idee vorhanden sein, das Marktpotential muss untersucht werden, sowie die Anforderungen und Einschränkungen der Produktionskapazitäten und der Lieferkette müssen eingeschätzt werden. Menschen liefern und treiben alle diese Prozesse auf verschiedene Art und in verschiedenen Abteilungen an; in Design, Marketing, Verkauf, Einkauf, Technik und Produktion (Management und Fabrikation). Deshalb sind eine Geschäftsstrategie und die Personalmanagementstrategie untrennbar miteinander verbunden. Sie bedingen sich gegenseitig. Die Art, wie Menschen angeleitet, motiviert und eingesetzt werden, und die Nutzung ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse, prägt gemeinsam die Gechäftsstrategie. Dieses Porgramm wurde entwickelt, um: die Schlüsselcharakteristiken einer Personalentwicklungsstrategie zu identifizieren die Punkte zu klären, die Bestandteil einer Personalentwicklungsstrategie sein müssen Das Programm ist gedacht für kleinere und mittelgrosse Firmen, die nicht zwangsläufig über den Luxus eines Personalspezialisten verfügen; ebenso kann das Programm von diesen Fachleuten benutzt werden. führt Methoden über das Angebot von drei Key Performance Indikatoren in Personalanalysen ein, die Firmen erlauben, bestehende Praktiken zu bewerten und auf eine Verbesserung hinzuarbeiten. Die KPI-Aktionsfarben verweisen auf direkt verknupfte Abschnitte des Leitfadens Der Antrieb hinter der Absicht der Bewertung der Personalorganisation muss nicht die Notwendigkeit zur Veränderung sein. Bewertungen können sich schrittweise auf spezifische besorgniserregende Gebiete richten, von denen Sie bereits annehmen, dass sie problematisch sind, wie zum Beispiel Fehlzeiten. Dieses Programm kann Ihnen auch helfen, sich auf individuelle Fragen zu konzentrieren. 4

5 2. Der Personalstrategie-Entwicklungsprozess 2.1 Definition der Geschäftsstrategie. Die meisten Organisationen verfügen über einen Geschäftsplan mit strategischen Zielen, und es ist wichtig, dass die Personalentwicklungsstrategie auf die Geschäftsbedürfnisse abgestimmt ist. Diese Pläne sind typischerweise 5-Jahres-Pläne. Wenn Sie nicht über eine deutliche Geschäftsstrategie mit einem Zukunftsplan verfügen, welche Information ist über die Gechäftsvorhaben erhältlich? Sie müssen ausserdem festlegen, wer an die Abfassung der Personalentwicklungsstrategie beteiligt sein sollte und zu welchem Zeitpunkt. 5

6 2.2 Die Geschäftsstrategie im Zusammenhang mit der Personalentwicklung. Sie müssen sich nicht nur der Geschäftsstrategie bewusst werden, sondern auch in der Lage sein, ihre Auswirkungen auf das Personalmanagement einzuschätzen. Das bedeutet, dass Sie die Stärken und Schwächen der Organisation einschätzen müssen und sich in dieser Hinsicht auch auf Arbeitserfordernisse und Kernkompetenz-Anforderungen stützen müssen, soweit sie Geschäftsanforderungen beeinflussen, momentan und in der Zukunft. 2.3 Unternehmen Sie eine SWOT-Analyse, um Schlüsselpersonalfragen zu erkennen. Die Schlüsselpersonalfragen sind diejenigen, die direkte Auswirkungen auf die Erreichung der Geschäftsziele haben. Sie können evtl. unter Überschriften wie Trainingsressourcen, Personalentwicklungsbedarf, oder Arbeitssysteme wie Arbeitszeitarrangements gruppiert werden. Einige werden allgemein für die gesamte Belegschaft oder für bestimmte Mitarbeitergruppen gelten, während andere spezifisch für eine bestimmte Fähigkeit oder Funktion sind. SWOT steht für Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren. Eine SWOT-Analyse sollte es Ihnen ermöglichen, die Stärken, aber vielleicht noch wichtiger, die Schwächen in der Personalentwicklungsstrategie zu ermitteln, auf die eingegangen werden muss. Zum Beispiel können Sie der Meinung sein, dass Sie bestimmte Kompetenzen entwickeln müssen, um die Einführung neuer Produkte in neue Märkte zu bewältigen. 2.4 Prioritäten für Veränderungen Haben Sie die SWOT-Analyse durchgeführt, müssen Sie Prioritäten setzen für die Bereitstellung von Mitteln und/oder Veränderungen. Bei der Ermittlung potentieller Mängel im aktuellen Personalmanagement befinden Sie sich auf dem richtigen Weg zu einer effektiveren Personalentwicklungsstrategie. Zu viel gleichzeitige Erneuerung kann schwierig zu erreichen sein, weshalb Prioritäten zusammen mit einem Aktions- und Zeitplan wichtig sind. Es ist in diesem Stadium wenn nicht schon früher empfehlenswert, dies mit einer Gruppe von Senior-Managern zu tun, da sie wichtige Beiträge zur Diskussion und Entwicklung der strategischen Personalziele liefern werden. Das Seniormanagement wird ausserdem bedeutende Veränderungen genehmigen müssen. 6 Auch wenn die Ermittlung des Veränderungsbedarfs auf einem bestimmten Gebiet einfach sein sollte, kann es unmöglich sein, sie in ihrer idealen Form

7 einzuführen, weshalb Grenzveränderungen diskutiert werden müssen, um potentielle Alternativrouten oder Aktionen einzuschliessen wenn nötig durch Auslagerung. 2.5 DieVeränderungen in die Tat umsetzen und die Ergebnisse messen Dieser Abschnitt wird eindeutig von den vorherigen Abschnitten abhängig sein. Sorgfältige Planung und ein realistischer Zeitplan sind notwendig, um sicher zu stellen, dass die Änderungen durchgeführt werden können. Sie müssen ausserdem entscheiden, wie Sie jede Aktion, die Sie etablieren, kontrollieren, und jemand sollte dafür verantwortlich sein. 7

8 3. Personalentwicklungs-Diagnosen Kenntnisbaum (aktuell und in Relation zu Zukunftsplänen): 1. = mangelhaft 2. = angemessen (evtl. mehr notwendig) 3. = ausreichend 8

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13 4. Exemplarische Fallstudien - Möbelfabriken 4.1 Hersteller von Betten und Matratzen mit 340 Mitarbeitern Festgestellte Probleme: 1. Zu viele Lieferanten auf verschiedenen Ebenen 2. Die Notwendigkeit, kontinuierlich Produktionsverfahren und Materialien/ Teileeinsatz zu überarbeiten, um die maximale Anzahl von Produktlinien zu ermöglichen mit der Mindestzahl an Komponenten, während stark gefragte innovative Designs von hoher Qualität beibehalten werden 3. Altersprofil auf Arbeitskrafthöhe 4. Mangel an ausgebildeten Arbeitskräften Aktionen: 1. Einen Logistikmanager eingestellt, um ihre Systeme zu überholen, und Schlüsselleistungsindikatoren eingeführt wie Lieferanten-/ Verkäuferbewertungen 2. Mit der anfänglichen Hilfe der Berater die lean -Managementtechniken eingeführt, um die Anzahl der Komponenten in der Produktion zu verringern 3. Die Verantwortung für die Qualität ihrer eigenen Arbeit an Einzelpersonen übertragen 4. Training & Entwicklungsprogramme und Fähigkeiten müssen analysiert werden 5. Überarbeitung gewisser Aufgaben, um sie durch den Einsatz verschiedener Entwürfe oder innovativer Verfahren zu vereinfachen 6. Ausgebildete Arbeitskräfte aus Osteuropa eingestellt 4.2 Büromöbelhersteller mit 100 Mitarbeitern Festgestellte Probleme: 1. Der Mangel an kodifizierter Praxis, Regeln und Verfahren machen es schwierig, einen Personalbestand zu managen, der keine Sicherheit über die Arbeitsplatzgrenzen hat 2. Eine unmotivierte Belegschaft Aktionen: 1. Vereinbarung mit einer Beratungsfirma, um ihre Praxis zu revidieren 2. Die Publikation aller Mitarbeiterdokumentationen, inkl. ihrer eigenen Vertragsbedingungen, Konditionen und Regeln, Grundsätze und Verfahren, weil sie den gesamten Personalbestand beeinflussen 3. Eine regelmäßige Kontrolle der Mitarbeiterdokumentation über ihre Mitgliedschaft in einer nationalen Berufsgenossenschaft für die Möbelindustrie 4. Alle Mitarbeiter sind sich jetzt bewusst, was von ihnen erwartet wird, die Moral hat sich verbessert und das Management kann konsistente Standards im Umgang mit Mitarbeitern verwenden 4.3 Möbelfabrikant (Holz und Kunststoff) für den Gesundheitsmarkt mit 130 Mitarbeitern Festgestellte Probleme: 1. Bekannt für hohe Qualitätsstandards bei seinem Kundenstamm und bei jedem Mitarbeiter für das kontinuierliche Streben nach hohen Qualitätsstandards 2. Qualifikationsmängel 3. Ein Belohnungssystem, das die individuellen Beiträge für die Firma nicht reflektiert 13

14 Aktionen: 1. Hat den national anerkannten Qualitätsstandard ISO 9001 eingeführt und wird wahrscheinlich den Umweltstandard einführen 2. Individuen sind dazu befugt, sicherzustellen, dass jedes Produkt, das sie bearbeiten, dem Qualitätsstandard entspricht, mit persönlichen Identifikationslabels an jedem Produktionsteil, so dass die Qualität der Arbeit der Mitarbeiter durch diese Beschriftung zu den individuellen Mitarbeiter zurückverfolgt werden kann 3. In einem wöchentlichen Qualitätsmeeting werden buchstäblich alle Angelegenheiten überprüft, die mit dem Ablauf oder dem Service zu tun haben, was es den Managern ermöglicht, diese Angelegenheiten zu besprechen und Verfahren einzusetzen, um Wiederholungen zu vermeiden bzw. einzuschränken. 4. Umfangreiche Ausbildungs- und Personalentwicklungsprogramme, an deren Beginn Leistungseinschätzungen stehen, geben allen Arbeitnehmern die Gelegenheit, neue Fähigkeiten zu erwerben, damit sie neue Positionen ausfüllen oder in sie hineinwachsen können, wenn sich eine Möglichkeit dazu ergibt - ein Ausbildungsprogramm für neue Arbeitnehmer 5. Training muss analysiert werden 6. Die Beschäftigung ausgebildeter Arbeitnehmer aus Osteuropa und die Zusammenarbeit mit einem lokalen Gefängnis, in dem Gefangene ausgelagerte Arbeit ausführen 7. Die Einführung eines 5-stufigen-Zahlungssystems zur Belohnung individueller Entwicklung, Fähigkeiten und Erfahrungen 4.4 Polstermöbelfabrik Hersteller von Möbeln für den Gesundheitsmarkt mit 51 Mitarbeitern Festgestellte Probleme: 1. Unakzeptables Abwesenheitsniveau wegen schlechter Gesundheit und schlechter Arbeitszeiterfassung Verlust an Produktionszeit (gemessen in Stundenverlust) betrug im Durchschnitt 7,5% in jedem Jahr und konnte einen Spitzenwert von 12% erreichen Aktionen: 1. Als Anreiz für eine bessere Beteiligung wurde ein Beteiligungsbonusschema eingeführt, das gute Beteiligung finanziell motiviert und schlechte Beteiligung bestraft 2. Entwicklung einer deutlichen Berichtsmethode für alle Abwesenheiten 3. Einführung von Bezugspunkten und Grenzen, die zu formellen Abmahnungen von Arbeitnehmern und möglicherweise zur Entlassung führen können, wenn ihnen dauerhaft schlechte Beteiligung nachgewiesen werden kann 4. Die Häufigkeit des Zuspätkommens hat sich um ca. 50% verringert und der totale Produktionszeitverlust verringerte sich um ein Drittel 4.5 Hersteller von Schränken mit 160 Mitarbeitern Festgestellte Probleme: 1. Die Geschäftseffizienz verbessern angesichts der bestehenden Konkurrenz durch den Import billiger Möbel 2. Die Notwendigkeit, die Anzahl der Komponententeile in der Produktion wesentlich zu verringern Aktionen: 1. Die Produktionskosten verringert durch Einführung einer Palette von Systemen und Leistungsmessungen inkl. der KANBAN-Techniken (ein System zur Herstellung und zur Bestellung von Teilen), SMED (verbesserte Maschineneinstellzeiten) und der 5 S s (individuelle Methoden der Bearbeitung und Lagerung von Werkzeugen zur Effizienzerhöhung) 2. Die Anzahl der benutzten Teile hat sich um 20% reduziert - 15% Einsparung in allgemeiner Effizienz mit dem Ziel von 25% 3. Der Hauptteil der ausgebildeten Arbeitnehmer ist entsprechend der national anerkannten Standards in «lean manufacturing ausgebildet 4. Es wurde eine flexible Arbeitszeitmethode eingeführt, die als Grundlage das Konzept der Jahresarbeitszeit benutzt, manchmal bezeichnet als Saisonarbeit, bei der Stunden angepasst werden an die Gipfel und Täler in der Produktion 14

15 5. Beispielsrichtlinien 5.1 Arbeitsstunden auf Jahres-/Saisonbasis (Anlage 1) Jahres-/Saisonarbeitsstundenarrangements können eine Vielzahl von Formen annehmen und sehr komplex sein, und einige davon sind möglicherweise nicht für Firmen innerhalb der Industrie anwendbar. Wie auch immer, einige Arrangements werden anwendbar sein, und sie beruhen zumindest in einigen Formen auf der Konvertierung von Arbeitszeiten von einer Woche bis zu einem Jahr (oder sogar auf identifizierbaren Blöcken innerhalb des Jahres, wie Quartale) zu variablen Arbeitswochen, um die Gipfel und Täler in der Produktion abzudecken. Es besteht ausserdem normalerweise die Felxibilität, die geplanten Stunden während einiger Wochen zu verändern, wenn der Arbeitsablauf nicht den Erwartungen entspricht. Es gibt 52 Arbeitswochen in einem Jahr. Folglich können Arbeitsstunden, wenn sie (wie in diesem Beispiel) auf einer 39-Stunden-Arbeitswoche basieren, in etwa in dies umgewandelt werden (Notiz: Schaltjahre und andere Faktoren können die Anzahl der Tage leicht verändern): 52 x 39 = 2028,0 Minus 22 jährliche Urlaubstage a 7,8 Stunden = 171,60 Minus 8 gesetzlichen Feiertagen = 62,40 Zur Verfügung stehende Arbeitsstunden in einem Jahr = 1794 oder 230 Tage von jeweils 7,8 Stunden. Anlage 1 zeigt, wie das Arbeitsjahr evtl. abgelaufen ist 5.2 Leistungsbewertungen (Anlage 2) Die hauptsächlichen Ziele eines Bewertungssystems sind, die Leistung und das Potential eines Arbeitnehmers zu bewerten. Dieses System kann mit einem Belohnungssystem verbunden sein. Ein persönlicher Entwicklungsplan ist üblicherweise das Ergebnis der Bewertung. Bewertungen dienen den Arbeitnehmern und Arbeitgebern, da es die Intention ist, die Arbeitsleistung zu verbessern, indem es erleichtert wird, die Stärken und Schwächen zu erkennen und die Eignung für Ausbildung und Entwicklung festzustellen. Sie sind eine Möglichkeit, um einen Überblick über Arbeitsinhalte, Qualität und Umfang zu erlangen, indem festgestellt wird, was innerhalb des Berichtszeitraums erreicht wurde, und danach übereinstimmende Ziele für die nächste Periode zu formulieren. Bewertungen führen ebenso objektive Messbarkeit ein, und ohne sie würde vieles vom Standpunkt individueller Manager abhängen. Die Kommunikation sollte sich verbessern, ebenso wie das Verständnis für die Firmenziele. Anlage 2 Beispiel zeigt den Typ der Leistungsfaktoren, die benutzt werden können 5.3 Abwesenheitskontrollmaßnahmen und Abmahnungen (Anlage 3) Abwesenheiten (allgemein Krankheit) sind teuer für Firmen, könnenaber kontrolliert werden, und für gewöhnlich sind die störendsten und teuersten Abwesenheiten die regulären, aber intermittierenden, die über kurze Zeiträume andauern. Zuerst müssen Sie das Abwesenheitsniveau in Ihrer Firma kennen, welches 15

16 als Gesamtheit ermittelt werden kann, und dann das pro Abteilung (siehe Beispielmessungen). War einer der Arbeitnehmer mehr als normal abwesend, können Sie mit der Einführung der Abwesenheitsgrenzen eine Verbesserung der Beteiligung fordern, indem sie formelle Warnungen oder Abmahnungen anwenden, die ultimativ zur Entlassung führen können, wenn sie unbeachtet bleiben. Managementberatung kann ebenso angebracht sein, besonders wenn es einen offensichtlichen Zusammenhang gibt. Langfristige Abwesenheiten erfordern normalerweise eine andere Herangehensweie und erfordern immer die Einbeziehung medizinischer Gutachten, bevor irgendwelche Beschlüsse den Arbeitnehmer betreffend gefasst werden können. Gesetzgebung kann auch die Art beeinflussen, wie Angelegenheiten angegangen werden; dies kann zum Beispiel auftreten, wenn ein Arbeitnehmer eine Behinderung entwickelt hat. Siehe Anlage 3 für Auslöser von Abwesenheitsabmahnungen und wie dies auf Ihre Bedürfnisse angepasst werden kann. 16

17 6. Annexe 6.1 Anlage 1: Saisonarbeitsstunden: Beispiel jährlicher vorausgeplanter angepasster Stunden basierend auf Variationen zu einer normalen 39-Stunden-Woche / 8 gesetzlichen Feiertagen und 22 jährlichen Urlaubstagen 17

18 6.2 Anlage 2: Beispiele von Leistungsfaktoren die zu benutzten sind, wenn individuelle Arbeitnehmer eingeschätzt werden Dies sind typische Beispiele, obwohl nicht alle für jede Firma anwendbar sind. Punkte müssen nicht den Kategorien zugerechnet werden. Die Bewertung könnte einfach das Ergebnis für jede Kategorie der Messung in einer erzählenden Form beschreiben. Wenn Punkte zugeordnet sind, ist 1-4 oder 1-6 typisch und ein Kommentarabschnitt, um die zuerkannten Punkte zu quantifizieren. Gewichtungen können auch für wichtigere Faktoren wie z.b. x2 gemacht werden, so dass die Daten verdoppelt werden und somit 4 werden etc. Messungen wie die Folgenden, durch Punkte oder anders, können benutzt werden: 18

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20 6.3 Anlage 3: Beispiel Massnahmen zur Abwesenheitskontrolle und Warnungsgrenze 20

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22 22 Anmerkung

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