Subjektorientiertes Prozessmanagement

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1 Albert Fleischmann Werner Schmidt Christian Stary Stefan Obermeier Egon Börger Subjektorientiertes Prozessmanagement Mitarbeiter einbinden, Motivation und Prozessakzeptanz steigern Einfach und intuitiv umzusetzen

2 Inhalt 5 Inhalt 1 Geschäftsprozesse systemisch betrachten To Go Einleit ung Lit erat ur Vom Spracherwerb zum subjektorientierten Modell To Go Spracherwerb und der Umgang mit St rukt uren Handlungsbezug: Funkt ionale Ausricht ung von Sät zen Sprachbeherrschung: Übermit t lung von Bedeut ung Ent wicklung abgest immt er Sprach-, Denk- und Handlungsfähigkeit Modelle und St andardsemant ik von Sät zen Formale Sprachen und nat ürliche Sprache Subjekt orient iert e Modellbildung Lit erat ur Integriertes S-BPM-Vorgehensmodell To Go S-BPM-Prozessverst ändnis S-BPM-Akt eure Kümmerer, Treiber und Verant wort liche ( Governors ) Arbeit shandelnde ( Act ors ) Fachspezialist en ( Expert s ) Organisat ionale Ent wicklungsbegleit er ( Facilit at ors ) S-BPM-Akt ivit ät sbündel Offener Regelkreis der S-BPM-Akt ivit ät sbündel S-BPM-Rahmenbedingungen Geschäftssyst em einer Organisat ion IT in einer Organisat ion Business Process Management in einer Organisat ion Ent wicklung einer S-BPM-Vision Ent wicklung einer S-BPM-St rat egie...52

3 6 Inhalt Ent wicklung und Förderung einer S-BPM-Kult ur Ent wicklung einer S-BPM-Governance Governance-Risk-Compliance-Trias (GRC-Trias) S-BPM zur int egriert en Organisat ionsent wicklung Lit erat ur Subjektorientierte Prozessanalyse To Go S-BPM-Akt eure bei der Analyse Act ors Facilit at ors Governors Expert s Referenzpunkt e Syst emt heorie Wissensmanagement Organisat ion Wahlfreiheit beim Vorgehen Prozessrahmen best immen Analyseziel Ausgangsinformat ion Int erne Rahmenbedingungen Ext erne Rahmenbedingungen Prozesse in nat ürlicher Sprache beschreiben Ident ifikat ion der Subjekt e Ident ifikat ion der Akt ivit ät en Ident ifikat ion der Geschäftsobjekt e Beispiel Dokument at ionshinweise Gewinnung und Dokument at ion von nicht expliziert em Wissen Bewert en und Ent scheiden Lit erat ur Subjektorientiert Prozesse modellieren To Go Prozessmodelle und Prozessinst anzen...86

4 Inhalt Vorgehensweise bei der Modellierung S-BPM-Akt eure bei der Modellierung To Go Governors Act ors Expert s Facilit at ors Grundkonst rukt e der subjekt orient iert en Modellierung To Go Subjekt Subjekt -Subjekt -Kommunikat ion Synchronisat ion des t echnischen Nachricht enaust ausches Synchroner und asynchroner Nachricht enaust ausch Nachricht enaust ausch über Input Pool Senden von Nachricht en Empfangen von Nachricht en Subjekt verhalt en Normalisierung Geschäftsobjekt e Verst ändnis von Geschäftsobjekt en St rukt uren von Geschäftsobjekt en St at us von Geschäftsobjekt en und deren Inst anzen Sicht en auf Geschäftsobjekt e und deren Inst anzen Zugriffsrecht e auf Geschäftsobjekt inst anzen Operat ionen auf Geschäftsobjekt en Erweit erungskonst rukt e für Prozessnet zwerke To Go Schnit t st ellensubjekt e und Prozessnet zwerk Serviceprozesse Mult iprozesse Komplexe Prozessnet zwerkt opologien Geschäftsobjekt e in Prozessnet zwerken Redukt ion auf beobacht bares Verhalt en Erweit erungskonst rukt e für das Subjekt verhalt en To Go Verhalt ensmakros...138

5 8 Inhalt Verhalt ensmakroklassen Subjekt klassen Wahlfreiheit Ausnahmebehandlung Verhalt enserweit erungen Zusat zsemant ik Lit erat ur Subjektorientiert Modellieren mit Konstruktion und Restriktion To Go Modellierung durch Konst rukt ion Modellierung durch Rest rikt ion Anzahl der Subjekt e und Subjekt bezeichner best immen Kommunikat ionspfade reduzieren Nachricht ent ypen spezifizieren Verhalt en der Subjekt e spezifisch anpassen Geschäftsobjekt e spezifizieren und verfeinern Bewert ung Lit erat ur Subjektorientierte Validierung von Prozessen und Prozessmodellen To Go Wesen der Validierung S-BPM-Akt eure bei der Validierung Governors Act ors Expert s Facilit at ors Validierung von Prozessen Validierung von Prozessmodellen Formale Validierung Inhalt liche Validierung Inhalt liche Validierung mit konvent ionellem Rollenspiel Inhalt liche Validierung mit IT-gest üt zt em Rollenspiel Lit erat ur...187

6 Inhalt 9 8 Subjektorientierte Optimierung von Prozessen To Go Wesen der Opt imierung S-BPM-Akt eure bei der Opt imierung Governors Facilit at ors Act ors Expert s Best immung der Opt imierungsziele Prozesskost en Prozesszeit en Prozessqualit ät Zieldreieck Basis von Opt imierungen Allgemeine Opt imierungsmöglichkeit en Simulat ion des Prozessmodells Schwachst ellenident ifikat ion und Ursachenbest immung Opt imierungsaspekt e Verbesserung des Subjekt verhalt ens Kommunikat ion zwischen den Subjekt en Neust rukt urierung von Subjekt verhalt en Verbesserung der Geschäftsobjekt e Lit erat ur Organisationsspezifische Implementierung subjektorientierter Prozesse To Go S-BPM-Akt eure bei der organisat ionsspezifischen Implement ierung Act ors Governors Facilit at ors Expert s Einbet t ung der Subjekt e in die Organisat ion Abbildung der Subjekt e auf Subjekt t räger Berücksicht igung des organisat ionsspezifischen Kont ext es des Subjekt t rägers Abbildung der Subjekt e auf Subjekt t rägergruppen Berücksicht igung von Vert ret ungsregelungen...216

7 10 Inhalt Berücksicht igung des Geschäftsobjekt kont ext es Einbet t ung des Verhalt ens Anpassungen der Aufgaben in St ellenprofilen Gest alt ung der Arbeit sumgebung Vermit t lung erforderlicher Kompet enzen Change Management bei S-BPM Lit erat ur Informationstechnische Implementierung subjektorientierter Prozesse To Go S-BPM-Akt eure bei der IT-Implement ierung Governors Act ors Expert s Facilit at ors Framework zur Ausführung subjekt orient iert er Prozesse IT-Implement ierung von Subjekt t rägerzugängen IT-Implement ierung des Subjekt verhalt ens Akt ionsverhalt en Operat ionen durch Anwender Operat ionen durch Applikat ionsfunkt ionen oder Services Kommunikat ionsverhalt en Beispiel Bezug zu Service-orient iert en Archit ekt uren (SOA) Services in der Subjekt orient ierung Service-orient iert e S-BPM-Archit ekt ur Lit erat ur Subjekt orient iert es Monit oring von Prozessen To Go Wesen des Monit orings S-BPM-Akt eure beim Monit oring Governors Act ors Expert s Facilit at ors Messung von Prozesskennzahlen...253

8 Inhalt Überblick Prozessausführungskennzahlen Prozessst rukt urkennzahlen Auswert ung Periodische und Ad-hoc-Auswert ung Kont inuierliches Business Act ivit y Monit oring (BAM) Report ing Prozesskennzahlen in Akt ivit ät sbündeln Lit erat ur Präzise Beschreibung der S-BPM-Modellierungsmethode To Go Abst ract St at e Machine (ASM) Int erakt ionssicht von SVD-Verhalt en Diagramme Zust andsverhalt en aus SID-Sicht Wahlfreiheit alt ernat iver Kommunikat ionsschrit t e Grundlegendes zum Input -Pool-Konzept It erat ionsst rukt ur alt ernat iver Kommunikat ionsschrit t e Mult iprozess-kommunikat ion Auswahl und Vorbereit ung von Nachricht en Senden und Empfangen von Nachricht en Verfeinerung für int erne Funkt ionen Lit erat ur Werkzeuge für S-BPM To Go Prozessanalyse Prozessmodellierung Prozessübersicht Kommunikat ionssicht Subjekt verhalt en Prozessvalidierung Prozessopt imierung Modellierung der Geschäftsobjekt e und Einbindung in die Verhalt ensbeschreibung Organisat ionsspezifische Implement ierung...308

9 12 Inhalt 13.8 Informat ionst echnische Implement ierung Prozessausführung Prozessmonit oring S-BPM im Methodenvergleich To Go Subjekt, Prädikat, Objekt in der Modellbildung Vergleichende Analyse Modellierung mit Fokus auf Prädikat Ent st ehung Flussdiagramme Ereignisgest euert e Prozessket t en Pet ri-net ze Modellierung mit Fokus auf Objekt Ent st ehung Ent it y-relat ionship-modell Relat ionales Dat enmodell Modellierung mit Fokus auf Prädikat und Objekt Ent st ehung Dat enflussdiagramm Objekt orient ierung Modellierung mit Fokus auf Subjekt Ent st ehung Calculus of Communicat ing Syst ems Communicat ing Sequent ial Processes Met hoden mit Berücksicht igung von Subjekt, Prädikat und Objekt Ent st ehung Anwendungsfall- und Akt ivit ät sdiagramme in UML Subjekt orient iert er Ansat z mit PASS Synopse Lit erat ur Fazit Durchgängiges Round-Trip Engineering in Echt zeit St akeholder als Key Enabler Lit erat ur...344

10 Inhalt 13 Anhang Teil I A Subject-Oriented Interpreter Model for S-BPM Int roduct ion Int eract ion View of Subject Behavior Diagrams Signat ure of Core Subject Behavior Diagrams Semant ics of Core Subject Behavior Diagram Transit ions Refinement s for t he Semant ics of Core Act ions How t o Perform Alt ernat ive Communicat ion Act ions How t o Try a Specic Communicat ion Act ion How t o Act ually Send a Message How t o Act ually Receive a Message Int ernal Funct ions A St ruct ured Behavioral Concept : Alt ernat ive Act ions Not at ional St ruct uring Concept s Macros Int eract ion View Normalizat ion of Subject Behavior Diagrams Process Net works Two model ext ension disciplines Int errupt Ext ension Behavior Ext ension S-BPM Int erpret er in a Nut shell Subject Behavior Diagram Int erpret at ion Alt ernat ive Send/Receive Round Int erpret at ion MsgElaborat ion Int erpret at ion for Mult i Send/Receive Mult i Send/Receive Round Int erpret at ion Act ual Send Int erpret at ion Act ual Receive Int erpreat ion Alt ernat ive Act ion Int erpret at ion Int errupt Behavior References Teil II Bedeutungen des Begriffs Subjekt Überblick Subjekt e in der mat hemat ischen Logik Subjekt e in der Informat ik Subjekt e im Subject -orient ed Programming...400

11 14 Inhalt 3.2 Subjekt e im Semant ic Web Lit erat ur Teil III Modellierungswerkzeugkasten Glossar Index Autorenprofile

12 1 Geschäftsprozesse systemisch betrachten 1.1 To Go Warum soll ich das Buch lesen und mich mit der Subjektorientierung befassen? Was ist das Besondere dran? Ist das nicht wieder so ein neues Buch, das seit Langem bekannte Fakten aufwärmt und mit mehr oder weniger schönen Beispielen und Bildern anreichert? Was ist an den Subjekten das Besondere? Zu Geschäftsprozessen gibt es Tonnen von Literatur, die Prozesse als Reihenfolgen von Aktivitäten betrachten. Wenn überhaupt wird nur am Rande erwähnt, wer die Aktivitäten ausführt. Die Aktivitäten in Prozessen werden von den jeweiligen Betroffenen ausgeführt, nämlich den Subjekten. In allen Geschäftsprozessen gibt es Subjekte. Diese erfindet das vorliegende Buch nicht neu. Sie sind selbstverständlich. So selbstverständlich, dass sie bislang eher sekundär betrachtet wurden. Rücken wir jedoch das Subjekt in den Mittelpunkt eines Prozesses, ändert sich damit die Perspektive auf den Prozess. Und viele Fragen, die bislang nicht beantwortet werden konnten, sind deutlich schärfer. Und das Schöne ist: Subjektorientierte Prozesse kann man technisch abbilden. Aber lies selbst!

13 16 1 Geschäftsprozesse syst emisch bet racht en 1.2 Einleitung Unternehmenserfolg basiert heute vielfach auf einer flexiblen und dynamischen Gestaltung von Geschäftsvorgängen [Scheer et al. 2007]. Dabei gilt es unterschiedlichen Einflussfaktoren Rechnung zu tragen: Globalisierung: Durch die weltweite Öffnung von Güter-, Arbeits- und Informationsmärkten ist die Dynamik im unternehmerischen Handeln kontinuierlich gestiegen. So werden nicht nur neue Märkte erschlossen und wird zusätzliches Wachstum generiert, sondern es werden ständig Arbeitsplätze umgestaltet, Portfolios gewechselt und Unternehmensabläufe reorganisiert. Jede kleine Veränderung kann eine weitreichende Auswirkung in einer vernetzten Organisation haben. Die Arbeitsteilung überschreitet Firmen- und Landesgrenzen. Stakeholder-Orientierung: Neben den Vertretern von Beschaffungs- und Absatzmärkten nehmen auch andere Akteure Interessen wahr und beeinflussen das Unternehmen direkt oder indirekt. Bei börsennotierten Unternehmen haben die Aktionäre einen hohen Einfluss. Das Management ist verpflichtet, ihnen im besonderen Maße gerecht zu werden. Und nicht zuletzt sind immer mehr regionale, nationale, europäische und internationale Gesetze und Verordnungen einzuhalten. Zu diesen Compliance-Anforderungen gehören unter anderem auch die Vorgaben für den Einsatz von Risikomanagementsystemen. In diesem Zusammenhang stehen beispielsweise die verpflichtend gewordenen Eigenkapitalvereinbarungen (z. B. Basel II), welche die Kreditvergabe an Unternehmen über ein Ratingsystem regeln. Fortschreitende Durchdringung der Geschäftswelt mit Informations- und Kommunikationstechnologien: Die Internettechnologie stellt eine der treibenden Kräfte für organisatorisch-technische Veränderungen in nahezu allen volkswirtschaftlich und betriebswirtschaftlich relevanten Bereichen der Gesellschaft dar. Die Übertragungs- und Kommunikationsplattformen ermöglichen die teilweise bis vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Kommunikationsnetze. Der Begriff der Leistungsaustauschprozesse beschreibt den Transfer von materiellen und immateriellen Gütern sowie von Dienstleistungen. Begleitet wird diese Entwicklung durch konfigurierbare Strukturbeschreibungssprachen wie die Extensible Markup Language (XML), die den Austausch von Information über technische Systemgrenzen hinweg an die jeweiligen Interaktionspartner angepasst ermöglichen. Jeder dieser Einflussfaktoren steht mit der Organisation und der Umsetzung von Geschäftsvorgängen bzw. Arbeitsprozessen mittelbar oder unmittelbar in Zusammenhang. Gleichzeitig bedingen diese Faktoren einander und können nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Die Beherrschung von komplexen Geschäftsvorgängen gehört zu den großen Herausforderungen eines jeden Unternehmens. Es sind Konzepte erforderlich, mit diesen Veränderungen strukturiert umgehen zu können [Heracleous 2003]. Aufgrund der geschilderten Ausgangslage der Unternehmen kommt der steten Gestaltung von Geschäftsvorgängen und damit dem Geschäftsprozessmanagement (GPM)

14 1.2 Einleit ung 17 (engl. Business Process Management BPM) eine entscheidende Bedeutung zu. Es umfasst die Umsetzung von Strategien und Geschäftsmodellen in organisatorische Abläufe und geht somit über klassische Managementaktivitäten im Sinne zyklischer Planung, Organisation, Führung und Kontrolle von Organisationen hinaus, wie etwa von Liappas anschaulich beschrieben: Unternehmen haben oft inhomogene Geschäfte. Unterschiedliche Geschäfte verlangen unterschiedliche Organisationen. Die Organisation ist auf die Markt- bzw. Kundenanforderungen auszurichten. (Liappas in [Scheer et al. 2007, S. 44]). Das Management eines Unternehmens interessieren zwei Sichten: Mit den Finanzzahlen wird in der Regel in die Vergangenheit geblickt. BPM bietet ein Instrumentarium, welches zusätzlich einen Blick in die Zukunft eines Unternehmens erlaubt [Gilbert 2010]. Wie wir sehen, hat BPM primär mit Geschäften eines Unternehmens zu tun. Es ist kein Zufall, dass das Wort Business (Geschäft) im Begriff vorangestellt ist. Prozesse sind die Hebel, um Geschäfte im Sinne der jeweiligen Strategie zu betreiben bzw. die Organisation im Sinne eines öffentlichen Auftrags auszurichten (vgl. Liappas in [Scheer et al. 2007, S. 44]). Subjektorientiere Prozessorientierung bedeutet eine Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung. Gewinn ist nur zu erzielen bei hoher Stakeholder-Zufriedenheit. Zwei Beispiele aus der Beratungspraxis (ebenda): Ein marktführendes Chemieunternehmen hat die Kostenführerschaft als den wichtigsten Erfolgsfaktor in seinem Geschäft identifiziert. Produkt- und Prozesskosten sind hierzu die zwei entscheidenden Hebel. Der Produktionsverbund, der für die Produktherstellung verantwortlich gewesen ist, garantierte niedrige Produktkosten. Das Unternehmen beschloss, seine Bemühungen auf die Schaffung einer leistungsfähigen, effizienten Prozesslandschaft zu konzentrieren. Sie sollte einerseits die Interaktion der Kunden mit dem Unternehmen vereinfachen und automatisieren und andererseits die geforderte Stringenz in der Einhaltung des beschlossenen Geschäftsmodells durch die Organisation sicherstellen. Eine europäische Behörde hat beschlossen, die Geschäftsprozesse als Instrument der Umsetzung der Strategie und der effizienten Ressourcennutzung einzusetzen. Als Basis für die nachfolgenden Aktivitäten wurde ein Geschäftsprozessmodell erstellt, das den gesetzlichen Auftrag an diese Behörde widerspiegelte. Basierend auf diesem Modell wurden verschiedene Gestaltungsvorhaben aufgesetzt wie Zero-Based Budgeting, Optimierungen in diversen Bereichen der Organisation oder die Einführung eines neuen ERP-Systems. Organisationen des öffentlichen Dienstes stellen häufig die Frage, ob sie die gleichen Methoden verwenden können wie Unternehmen mit einer marktwirtschaftlichen Ausrichtung. Der einzige Unterschied liegt im Zweck der Organisation: Die einen wollen Geld verdienen und die anderen müssen das Gesetz vollziehen. Die Herangehensweise zur Erfüllung des jeweiligen Zwecks kann in beiden Fällen identisch sein.

15 18 1 Geschäftsprozesse syst emisch bet racht en In diesen Beispielen begegnet uns keine abstrakte Auseinandersetzung mit dem Thema Geschäftsprozesse, sondern eine konkrete Verbindung mit dem Geschäft und seinen Prioritäten. Hier liegt auch das größte Risiko für BPM heute: die Trivialisierung des Umgangs mit Prozessen. Es ist anspruchsvoll, sich gleichzeitig mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens, den Abläufen, den Planungs- und Steuerungssystemen, den Verhaltensregeln, der Informationstechnik und den Personalbelangen zu befassen. Fehlende Kenntnisse über Geschäftsprozesse können zu Fehlentscheidungen mit negativen Folgen führen. Verantwortliche müssen sich mit Prozessen beschäftigen, Geschäftsprozesse beobachten, aufnehmen, aufzeichnen und ablegen. Eine derartige Fokussierung auf die Abläufe ist häufig der in der Praxis gewählte Ansatz zu dem Preis, dass die Ergebnisse dürftig sind und die Akzeptanz für BPM gering ist. Häufig publizieren Unternehmen ihre Prozessbeschreibungen in ihrem Intranet. Allerdings sind die Zugriffe auf diese Seiten meist sehr selten. Warum wohl? Weil jeder die Prozessdokumentation schon auswendig kann oder sich niemand dafür interessiert? Prozesse kann man jedoch nicht vom Geschäft entkoppeln! (Liappas in [Scheer et al. 2007]). Sie steuern das, was im Unternehmen geschieht. Ein weiteres Problem ist die weithin verbreitete Tatsache, dass das Thema Geschäftsprozesse von unterschiedlichen Interessengruppen verfolgt wird. So werden Prozesse in den Fachbereichen aufgenommen und modelliert, ebenso wie von den IT-Abteilungen, die allerdings dabei einen anderen Blickwinkel auf das Thema einnehmen. Die Gesprächspartner sprechen nicht die gleiche Sprache. Eine große Behörde hat berichtet, dass dieser Prozess des Verstehens in ihrem Prozessmanagement die meiste Arbeit verursacht. Dies spiegelt sich bereits in den Begriffen Geschäftsprozess und Workflow wieder. Die Geschäftsprozesse der Fachabteilungen werden häufig mithilfe von Informations technologien implementiert. Damit wird aus dem Geschäftsprozess ein Workflow und Workflows werden häufig mit anderen Methoden beschrieben als Geschäftsprozesse. Dies führt zu Informationsverlust, bedingt durch Überführungen bzw. Übersetzungen. Darüber hinaus sind zumeist Prozessbeschreibungen von den Fachabteilungen nicht ausreichend detailliert, um ohne weiteren Aufwand in ein Workflow-System überführt werden zu können. Dies führt in weiterer Folge dazu, dass für eine erfolgreiche Umsetzung Annahmen getroffen werden (müssen). Eine Gestaltung der Geschäftsabläufe sollte mit der Business Intelligence [Kemper et al. 2004] in Einklang stehen. Sie bündelt relevante Information über Organisationen. Durch die Modellierung von Geschäftsprozessen kann die Organisation eine Business Intelligence aufbauen, d. h., sie kann ihr Wissen zur Erreichung von Organisationszielen sammeln und transparent zur zielgerichteten Verarbeitung modellieren. Dabei spielen Informations- und Kommunikationstechnologien eine wesentliche Rolle für die Darstellung, Abbildung und Verarbeitung von Prozessinformation. Darüber hinaus ist die Organisation als System von Personen und ihren Kommunikations beziehungen zu berücksichtigen. Diese Personen sind verantwortlich für

16 1.2 Einleit ung 19 die Umsetzung der Geschäftsabläufe, von ihrer Qualifikation und Motivation hängt der Erfolg des Geschäftes ab. Systemorientiertes Denken bedeutet das Erkennen und bewusste Gestalten von Zusammenhängen. Je mehr Organisationsveränderung (zunächst) anhand von Modellen erfolgt, umso wichtiger wird die Berücksichtigung von Kontext-Information, sogenanntes systemisches Denken. Die Generierung von Wertschöpfung erfordert also einen integrierten BPM-Ansatz, der viele ganz unterschiedliche Aspekte berücksichtigt und integriert. Hierzu ist eine ganze Reihe verschiedener Fähigkeiten erforderlich, wie: Produktorientierung: Eine marktgerechte Orientierung an Partnern und Produkten [Lehner et al. 2007] inkludiert Dienstleistungen und Software und stellt einen der wesentlichen Orientierungsfaktoren im Rahmen der Prozessgestaltung dar. Der Einsatz von Unternehmensressourcen (Information, Material, Kompetenzen etc.) ist auf den Lebenszyklus von Produkten auszurichten. Kunden- bzw. Marktorientierung: Neben der Produktorientierung stellt die Kundenorientierung den wichtigsten Korrektur- bzw. Anlassfaktor für Gestaltung und Veränder ungen dar. Selbst der Produkt-Lebenszyklus hat sich an Kundenvorstellungen auszurichten (vgl. die Debatte um den Klimaschutz), und ist damit Änderungen im Kundenverhalten unterworfen. Dennoch haben die Entwicklung bzw. Fertigung sowie der Vertrieb von Produkten bzw. Dienstleistungen den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit zu genügen. Systemisches Denken: Dies erfordert bei allen unternehmensspezifischen Vorgängen insbesondere bei Entscheidungsfindungsprozessen die Berücksichtigung von Kontext und das Vernetzen von Information über Systemgrenzen hinweg. Denken in Modellen: Das Herangehen an Potenziale und Probleme erfolgt vermehrt in Abbildungen, welche über Ereignisse und Strukturen der menschlich beobachtbaren Welt abstrahieren. Die Bestimmung des Wesentlichen ohne Verlust zielspezifischer Zusammenhänge rückt in den Mittelpunkt. Den primären Gestaltungsbereich von Veränderungen bei integriertem BPM stellen Organisationen als zunehmend selbst gesteuerte soziotechnische Systeme dar [Exner et al. 2010]. Technische Systeme, insbesondere ablaufunterstützende Systeme wie Workflow- Management-Systeme befinden sich im organisatorischen Kontext und sind daher ökonomisch nutzbringend und menschengerecht zum Einsatz zu bringen. Hierzu sind geeignete Modelle, Methoden und Werkzeuge anzuwenden. Systemisches Geschäftsprozessmanagement bedeutet kontextsensitives Vorgehen in zweifacher Hinsicht: Zum einen sind organisatorische, technische und menschlich-soziale Faktoren in ihrem wechselseitigen Zusammenhang mitzudenken, zum anderen bilden diese mit ihren Abhängigkeiten den Kontext für sämtliche BPM-Aktivitäten (von der Erhebung über die Evaluierung bis hin zur Ausführung).

17 INDEX A Ablauforganisation67, 68 Abstract State Machine (ASM) 272 Activity Diagram 335 Actor 44, 58, 63, 91, 177, 191, 209, 227, 252 Akteur 48, 76, 335 Aktivität 42, 65, 76, 102 Aktivitätsbündel 46 ff., 288 Aktivitätsdiagramm 335 ff. Alternativklausel 145, 147 Analyse 46, 62 ff., 288 ff. Anwendungsfalldiagramm 331 Aufbauorganisation 66 ff. Aufgabe 66 ff., 203 Ausführungsprozess 69 Ausnahmebericht 265 Ausnahmebehandlung 147 ff. Auswertungen 62, 261 ff. B Balanced Scorecard (BSC) 50, 53 Befragungstechniken 80 Benutzungsschnittstelle 204, 233, Index Beobachtungstechniken 81 Bezeichner 97, 108, 296 Bottom-up-Ansatz 69, 70 BPM-Compliance 57 Business Activity Monitoring (BAM) 263 ff., 269 f. Business Alignment 51, 54 Business Intelligence 18, 22, 269, 342 Business Object 113, 114 Business Process Execution Language 232 Business Process Management (BPM) 17, 50 ff. Business Process Maturity Model (BPMM) 73, 250, 269 f. Business Process Modeling Notation (BPMN) 158, 342 Business Process Reengineering 203 Business Rules 218, 228, 230 C Calculus of Communicating Systems (CCS) 332 ff. Change Management 21, 222 f. Choreografie 238 Cockpit 265 f. Communicating Sequential Processes (CSP) 333, 337 Complex Event Processing (CEP) 87, 263, 269 f. Compliance 16, 43, 56 ff., 153, 226 Corporate Governance 50, 51, 59 Corporate Performance Management (CPM) 249, 269 D Dashboard 265 ff. Datenelement 95, 108 ff., 184, 234 ff. Datenflussdiagramm 328 ff. Datenstruktur 95, 108 ff., 228 ff. Durchlaufzeit 48, 72, 190, 193 ff., 248 ff., 264 E Effektivität 46, 72, 178, 184, 190ex 427 Effizienz 46, 64, 72, 175, 190, 199 Einbettung 27, 49, 140 f., 209 ff., 230, 237 Empfangszustand 35 ff., 96, 100 ff., 195 ff., 256 ff., 275 Entity-Relationship-Modell 325 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) 158, 181, 321 European Foundation for Quality Management (EFQM) 50, 250 Expert 44, 58, 64, 92, 178, 192, 210, 227 Experte 44, 58, 64, 92, 178, 192, 210, 227

18 426 Index F Fachkompetenz 220, 221 Facilitator 45, 58, 63, 92, 178 ff., 191, 209, 227, 252 Flussdiagramm 319, 320, 321 Framework 226, 228 ff. Führungsprozess 69 Funktion 26, 37, 104 ff., 136, 145, 276, 283, 286, 299 ff., 317, 322, 329 Funktionszustand 35 ff., 102, 151, 234, 256, 275, 297 ff. G Geschäftsobjekt 42, 77, 94 f., 108 ff., 133 ff., 170 f., 177 f., 204, 217 ff., 232 ff., 263, 298, 306 ff. Geschäftsobjektinstanz 115, 116, 236 Geschäftsprozess 31, 42, 47, 108, 113 ff., 122, 228, 239 Geschäftsprozessmanagement (GPM) 16, 19 ff., 42, 47, 49, 57, 86, 171 Geschäftsregeln 208, 218, 228 Globalisierung 16 Governance-Risk-Compliance-Trias 56 Governor 43 ff., 51 ff., 64, 91, 94, 176, 191, 209, 226, 251 Granularität 94, 106, Index GRC-Trias 56 Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung 55 I Implementierung 44 ff., 178,182, 202, 205 ff., 225 ff., 240 ff., 260 ff., 308, 310, 342 Input Pool 7, 96 ff., 116, 148, 151, 235, 258, 277, 278, 279, 285, 286 Interaktion 17, 25, 37, 58, 102, 171, 177, 243 IT/Business Alignment 51, 54 IT-Governance 51, 54, 59 f. IT-Implementierung 47 ff., 116, 182, 186, 196, 226 ff., 260 f. IT-Strategie 43, 51, 54, 60 IT-Vision 51, 52, 54 J Java 232, 243, 369, 385 K Kaizen 201 ff. Kennzahl 53, 64, 77, 176, 190, 195, 248, 253 ff. Kennzahlensteckbrief 176, 250 Key Performance Indicator (KPI) 54, 72, 254, 266 Kommunikation 24 ff., 45, 93 ff., 167, 201 ff., 219 ff., 241 ff., 272, 277 ff., 292 f. Kommunikationsstrukturdiagramm 95, 148, 295 Kompetenz 20, 26, 27, 220 ff. Konventionenhandbuch 55, 92, 182 KPI 72, 254 KSD 95, 295 Kundenorientierung 19, 179 Index 429 L Legacy-Anwendung 239 M Marktorientierung 19 Messung 62, 196, 200, 249 f., 253 ff., 260 Messung von Prozesskennzahlen 253 ff. Modell 17, 19, 23 ff., 30 ff., 42, 46 ff., 87 ff., 154, 158, 174 ff., 232, 262, 267, 301 ff., 316 ff. Modellbildung 26, 31, 33, 47, 86, 116, 158, 316 f., 342 Modellierung 18, 20 f., 27, 30, 33, 42 ff., 46 ff., 85 ff., 158 ff., 175 ff., 228, 294 ff., 315 ff., 341 ff. Modellierungskonventionen 55 Modellierungssprache 27, 65, 182, 325, 328, 342, 344 Modellierungswerkzeug 92, 181, 297 f., 308 ff., 342 Monitoring 46, 47, 48, 190, 199, 247 ff., 313 Multiprozess 122 ff., 277, 282 ff. N Nachricht 34 ff., 94 ff., 108, 113 ff., 159 ff., 167 ff., 235, 277 ff., 294 ff. Nachrichtenaustausch 95 ff., 100, 238, 243 f., 293, 332 Nachrichtenparameter 38, 97, 98, 100, 293 Nachrichtentyp 97, 98, 162, 167, 170 f., 300 Normalisiertes Verhalten 104 ff. Normalisierung 104, 106, 107, Index Notation 86, 151, 158, 181, 185, 274, 337, 342 O Objekt 24, 30 ff., 37 f., 42, 58, 108, 181, 201, 217, 272, 316 ff. Objektorientierung 20, 317, 330, 331, 337 Operation 37, 70, 108, 115 ff., 178, 232 ff., 273, 308, 317, 319, 333

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