Teambuilding / Teamentwicklung

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1 Teambuilding / Teamentwicklung von Dipl.-Psych. Dennis Brodbeck Teams dienen der Bewältigung von Aufgaben, die durch einzeln agierende Bearbeiter nicht zu bewältigen sind. Dies geschieht innerhalb von Projekten genauso wie in den normalen Arbeitsbezügen. Unabhängig davon kann Teamarbeit zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse der Mitarbeiter und damit der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit beitragen. Die Herkunft des Wortes spiegelt diese Bedeutungen klar wieder "Team" stammt aus dem altenglischen und hat ursprünglich in etwa die Bedeutung von Gespann, Familie oder auch Nachkommenschaft. Dass ein Team, also eine Gruppe von Menschen, die miteinander mit einem gemeinsamen Ziel und einem Wir-Gefühl an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten, grundsätzlich effektiver und leistungsfähiger ist, als die gleiche Anzahl separat arbeitender Menschen, kann allerdings getrost als überholter Mythos gelten. Leistungssteigerung nach der Formel 2+2=5 ist nicht allgemeingültig! Für die Performance einer Gruppe sollte (vereinfachend) folgende Formel aufgemacht werden Summe Einzelleistungen + Prozessgewinne Interaktionskosten =Gruppenleistung Teams schneiden nur dann besser ab als Einzelpersonen, wenn die Gewinne der Zusammenarbeit die Kosten übersteigen! Ansonsten fällt das Team leistungsmäßig hinter die Einzelarbeit zurück. In der Maximierung des Gewinnes und der Minimierung der Kosten liegt die Optimierung der Teamleistung. Im Unternehmensalltag scheinen derartige Überlegungen eher selten zu sein Teams werden meist nach freien Kapazitäten und passenden Profilen der Beteiligten zusammengestellt. Dann soll die Arbeit beginnen und die Erwartung besteht, dass die Beteiligten gleichsam wie von selbst beginnen, einander zuzuarbeiten, um das geforderte Ziel zu erreichen. Aber neben den Produktivitätsgewinnen durch Synergieeffekte, wie z.b. gegenseitiger Motivation und Anregung, gibt es eben immer auch die "Interaktionskosten". Diese entstehen vor allem durch die unbedingt notwendige Koordination z.b. infolge von Absprachen und bzgl. der Aufgabenverteilung. Und was als sozialer Gewinn zum Wohlbefinden und der Motivation beiträgt, kann sich in Form zwischenmenschlicher Reibungsverluste und problematischer Gruppenprozesse leicht ins Gegenteil verkehren. Teamarbeit ist eben nicht jedermanns Sache. So erklärt z.b. Dr. Dejan Ilic, Geschäftsführer der Varta Microbattery GmbH, einen Teil des Erfolges der unternehmenseigenen F&E- Abteilung aus dem Umgang mit seinen "Bastlern" "Ich lasse sie ganz in Ruhe arbeiten, zwinge sie nicht im Team zu arbeiten oder Führungsaufgaben zu übernehmen, denn das können sie meistens nicht." (absatzwirtschaft, Ausg. 8/2004) meta Consulting & Coaching GbR Reichsbahnstr Hamburg Germany Tel Fax kontakt@metaconsulting.de Inhaber Dipl.-Psych. Dennis F. Brodbeck Dipl.-Kaufm. Klaus K. Petersen Hamburger Bank BLZ Kto

2 Eine Entscheidung für Teamarbeit darf nicht blind erfolgen, sondern grundsätzlich sorgfältig abgewogen nach Art der Aufgabe und den individuellen Fähigkeiten der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter. Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass Teamarbeit immer auch Arbeit an individueller Potenzialentfaltung ist. Die Bildung von Teams Nach der Entscheidung für Teamarbeit ist zunächst der eigentliche Weg der Teambildung ins Auge zu fassen Bis aus den ausgewählten Personen ein arbeitendes Team geworden ist, sind die der Regel bekannten Phasen des Forming, Storming und Norming zu durchlaufen. Erst dann wird eine Gruppe "performen" und Nutzen bringen können! Zur realistischen Einschätzung des Outcome von Teamarbeit muss die Berücksichtigung auch dieser "Integrationskosten" erfolgen. Dies gilt übrigens ebenfalls beim Austausch oder Hinzukommen einzelner Mitglieder! Aus der Sicht von MCC sollte ein Team aus Members bestehen, die zum einen Ähnlichkeiten besitzen, die für die Mitglieder klar wahrnehmbar sind. Auf der anderen Seite muss auch ein erhebliches Maß an Unterschiedlichkeit vorhanden sein Nur dies ermöglicht nachhaltiges und wechselseitiges "Lernen durch Aufregung", das gegenseitige "Aufwecken" noch verdeckter Potenziale und erhält so das Interesse an der Zusammenarbeit. Effektivitätshindernisse in Gruppen Sozialpsychologische Studien zeigen klar, dass es sich bei Teams um ein ausgesprochen komplexes Phänomen handelt. Diesem ist nicht durch Patentrezepte beizukommen, auch wenn dies immer wieder versucht wird. Die Faktoren, die Gruppenarbeit verbessern oder verschlechtern, hängen sämtlich miteinander zusammen und beinhalten die systemischen Ebenen Individuum, Gruppe und Organisation. Sie sind nicht isoliert zu beeinflussen. Im Folgenden sind beispielhaft potenziell problematische und effektivitätshemmende Aspekte der Teamarbeit dargestellt Phänomen der Sozialen Hemmung Teamarbeit stellt immer auch eine "öffentliche" Arbeit vor Publikum dar, was Konsequenzen positiver und negativer Art nach sich zieht. Im Beisein von Kollegen steigt das allgemeine physiologische Erregungsniveau der Beteiligten in der Regel erheblich an - vor allem weil erwartet wird, dass eine offene oder versteckte Leistungsbewertung durch die Kollegen erfolgt. Dies erhöht prinzipiell die Auftretenswahrscheinlichkeit der gewohnten, eingeschliffenen und gut geübten Verhaltensweisen. Diese werden in der Sozialpsychologie als "dominante Reaktion" bezeichnet. Bei neuartigen und komplexen Aufgaben und ebenso im Brainstorming sind sie in der Regel unangemessen und meistens falsch es sind die Lösungen von "gestern". Einem wirklich zielführenden Ansatz stehen sie meist im Wege! Problematisch ist dies insbesondere dann, wenn der Vorgang völlig unbewusst ist und einer Reflektion durch die Team-Members (noch) nicht zugänglich. Dieses tritt beinahe zwangsläufig bei neuen Gruppen mit unerfahrenen Mitarbeitern auf, die ihre Fähigkeiten zur Schau stellen wollen MCC Dennis Brodbeck Seite 2 von 5

3 Vor- und Nachteile des Gruppenzusammenhalts Unter diesem Begriff versteht man den Zusammenhalt der Gruppe, der aus dem Wunsch resultiert, Mitglied der Gruppe zu sein und auch zu bleiben. Er wird mit dem Fachbegriff Gruppenkohäsion bezeichnet. Diese wirkt sich förderlich aus, wenn die Aufgabe eine enge Zusammenarbeit erfordert. Ein hoher Zusammenhalt führt typischerweise zu einer stärkeren Zusammenarbeit und vermindert Konkurrenzgehabe. Bei einer Identifikation mit dem Unternehmen und klaren Zielen der Teamarbeit liefert ein starker Zusammenhalt die Basis für einen gemeinsamen Motivationsschub und eine maximale Bereitstellung persönlicher Ressourcen. Bei einer mangelnden Identifikation mit dem Unternehmen aber, z.b. im Zusammenhang mit einer unklaren oder nicht akzeptierten Corporate Identity bzw. einer negativ erlebten Corporate Culture kann es passieren, dass eine hohe Kohäsion die Identifikation der Mitglieder mit dem Unternehmen noch weiter untergräbt. Ein Zugehörigkeitsgefühl zum Team erfolgt dann unter Umständen vor allem aufgrund des sozialen Miteinander. Die Teamarbeit und die mission verkommen dabei nicht selten zum Hintergrund. Ein Erreichen des eigentlichen Ziels der Teamarbeit stellt dann möglicherweise sogar ein Problem dar, da es in der Regel ja zur Auflösung der Gruppe, also der "Heimat" führt. Ein höherer Gruppenzusammenhalt kann auch aus einem anderen Grund die Teamleistung senken Besteht die Gruppe aus Mitgliedern mit einer geringen Leistungsbereitschaft und wird dies zur Gruppennorm, führt eine Steigerung des Gruppenzusammenhaltes z.b. durch ein unreflektiertes Outdoortraining zu einer Senkung der Leistungsbereitschaft der Gesamtgruppe. Außerdem kann ein, von den Mitgliedern in der Regel zunächst als angenehm erlebter stärkerer Teamzusammenhalt aus einem Zusammenschluss gegen einen äußeren Gegner erfolgen dieser ist nicht selten eine andere Abteilung oder gar die Unternehmensleitung selbst. Es versteht sich von selbst, dass als Konsequenz aus diesen potenziell möglichen negativen Effekten nicht der Teamzusammenhalt verschlechtert werden sollte, sondern die Einstellung der Mitarbeiter und des Teams zu thematisieren ist. Allgemeine Ziele unserer Teambuildings- und Teamentwicklungsmaßnahmen Ein rein formales Arbeiten an Einzelfaktoren wie z.b. der Gruppenkohäsion unter Missachtung inhaltlicher Gegebenheiten kann offensichtlich nicht nachhaltig positiv wirken, sondern wird möglicherweise sogar unmittelbar zu massiven Nachteilen führen. Eine Berücksichtigung der individuellen Motive und Potenziale der Teammitglieder und eine Integration dieser in die Teamidentität ist also Pflicht. Wenn dieser Team-Spirit dann noch mit der authentischen Corporate Identity harmonisiert, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit maximal. Was nach einem unerreichbaren Anspruch klingt, ist als Versprechen in der Praxis relativ leicht einzulösen geringe Verbesserungen haben dank der grundlegenden Herangehensweise schon dann erhebliche Effekte, wenn zumindest ein Teil der ursächlichen Schwierigkeiten erkannt und bearbeitet wird. Unabdingbar ist für MCC das Coaching der Teamleiter und zumindest eines Teils, optimalerweise aller Teammitglieder als unterstützende begleitende Maßnahme. Ebenso müssen Grundkenntnisse über die Teampsychologie bzw. -soziologie als auch über individuelle Persönlichkeitsentwicklung vermittelt werden MCC Dennis Brodbeck Seite 3 von 5

4 Auf der anderen Seite ist eine Präzisierung oder (Weiter-) Entwicklung der authentischen Corporate Identity von nicht zu unterschätzendem Wert. Spezifische Lernziele auf den wichtigsten systemischen Ebenen Im Folgenden sind wesentliche zur Verbesserung der Teamarbeit relevanten Ziele und Maßnahmen zur Anschaulichkeit den systemischen Ebenen Individuum, Team und Organisation zugeordnet Organisationsebene Klärung und Vermittlung der Corporate Identity Optimierung des Vorgehens bei der Teamzusammenstellung Erhöhung der Führungskompetenz der verantwortlichen Leiter hinsichtlich Optimierung der Rahmenbedingungen und der Teamprozess-Steuerung Prinzipielle Bedeutung klarer Aufgaben- und Zieldefinition erkennen und ganzheitlich vermitteln Sinnvolle Planung des Einsatzes von Teamwork in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung Optimierung der Rahmenbedingungen und Schnittstellen des Teams mit der Organisation und anderen Teams Teamebene Bei neuen Teams Unterstützung beim Durchlaufen der Phasen der Teambildung Entstehung eines Team-Spirit (bewusst und unbewusst) fördern und Verbindlichkeit erhöhen Analyse und Bearbeitung der Gruppennormen und -rollen Optimierung des Ausmaßes der Gruppenkohäsion Grundregeln effizienten Brainstormings und besserer Entscheidungsfindung im Team etablieren Etablierung des Prinzips des Advocatus diaboli bei der Entscheidungsfindung zur Vermeidung von schwerwiegenden Fehlern durch "Gruppendenken" Individuelle Skills und Qualitäten öffentlich anerkennen nur wer als "Experte" seines Gebietes gelten darf, kann auch gegen die Gruppennorm querdenken ohne sanktioniert zu werden. Das Phänomen der Informationseinengung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner durch den "Effekt gemeinsamen Wissens" wird begrenzt. Führung im Team verbessern. Erkennen verdeckter und selbsternannter Führer. Teamziele klar definieren und zur Teamführung einsetzen Gemeinsame Etablierung von Teamregeln 2005 MCC Dennis Brodbeck Seite 4 von 5

5 Konfliktmoderation Rechtzeitige Planung der Zukunft eines Teams Ebene des Individuums Erhöhung der Identifikation mit dem Team und der Gruppenkohäsion auf der Basis einer akzeptierten Corporate Identity und eines besseren "Selbst-Bewusstseins" Erhöhung der kommunikativen Fähigkeiten und Erkenntnis persönlicher Entwicklungshindernisse anhand von Profil- und Kompetenzcoaching Selbstverantwortung und respekt als Schlüssel zur Teamarbeit ggf. erhöhen Verständnis entwickeln, dass der Teamerfolg im Vordergrund steht, nicht das Durchsetzen eigener Ideen und Gedanken Reduzierung von "Ego-Spielen" durch Entwicklung von mehr Selbstvertrauen und Vertrauen ins Team Erkenntnis fördern, dass jedes Problem eine neue Gelegenheit zum Lernen ist, formal wie auch in der persönlichen Entwicklung Bearbeitung persönlicher bewusster aber auch unbewusster Normen und Rollenerwartungen Kenntnis problematischer gruppenspezifischer Phänomene wie z.b. der "dominanten Reaktion", des Gruppendenkens und der Verantwortungsdiffusion als auch vorteilhafter Phänomene wie der "sozialen Kompensation" vermitteln Für weitere Informationen oder Fragen, sprechen Sie uns gerne direkt an unter Tel oder schreiben eine an 2005 MCC Dennis Brodbeck Seite 5 von 5