Teambuilding und Führung

Transkript

1 Teambuilding und Führung Pfingstakademie Jugendbeteiligung 2008 Florian Dieckmann, Stephan Schilling,

2 Was ist ein Team? TEAM: Toll Ein Andrer Macht s? "Ein Team ist eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinsam verantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele für ihre Organisation" (L. L. Thompson 2004, zitiert nach van Dick / West; 2005, S. 3). Mohrmann, Cohen und Mohrmann schreiben in einer ausführlicheren Definition: Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft ablegen. Mitglieder eines Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander.

3 Kommunikation in Teams Die vier Ebenen der Kommunikation: Sachebene (worüber ich informiere) Beziehungsebene (was ich von dir halte/ wie ich zu dir stehe) Selbstoffenbarung (was ich von mir zu erkennen gebe) Appellebene (was ich bei dir erreichen möchte) Was ist Teambuilding? Teambuilding beinhaltet zwei Bedeutungen. Zum einen entwickelt sich jedes Team über einen Zeitraum. Zweitens ist sie eine aktive Maßnahme mit folgenden Komponenten: eine Personalentwicklungsmaßnahme zur Entwicklung einer Gruppe von Personen, die gegenwärtig oder zukünftig an einer gemeinsamen Aufgabe und/ oder einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Übergeordnetes Ziel dieser Maßnahme ist die Steigerung der Gruppenleistung und der Arbeitszufriedenheit der Gruppenmitglieder. Die konkrete Zielsetzung richtet sich nach der aktuellen Problemlage der Gruppe, die ebenso unterschiedlich sein kann, wie der Anlass der Maßnahme. Die Teamentwicklung wird in der Regel von einem neutralen Moderator gesteuert, wobei sich alle Gruppenmitglieder an Problemklärungen und dem Finden von Problemlösungen beteiligen. Eine Teamentwicklung besteht aus mehreren Phasen (Stumpf und Thomas, 2003, zitiert nach, a. a. O., S. 9)

4 Phasen des Teambuildings 1. Forming Dies ist die Phase des Kennenlernens, es herrscht Unsicherheit, man versucht Sympathien und Antipathien, Gemeinsamkeiten und Verschiedenheiten zu ermitteln, die Beziehungen zueinander sind noch unklar. Erste Regeln werden eingeführt, Grenzen werden getestet, die ersten Ziele werden definiert und man wendet sich langsam der Aufgabe zu. 2. Storming Dies ist die kritische Phase der Gruppenbildung. Jetzt werden Unterschiede deutlich, es kommt zu Machtkämpfen. Koalitionen (Cliquen) zur gemeinsamen Interessendurchsetzung gegen andere werden gebildet, gemeinsame Planungen werden in Frage gestellt. Es kommt zu Unstimmigkeiten über das gemeinsame Handeln und den richtigen Weg der Zielerreichung. 3. Norming Diese Phase ist durch harmonischere Beziehungen gekennzeichnet, es wird besser kooperiert, die Mitglieder haben ihren Platz in der Gruppe und ihre Rolle gefunden. Es bilden sich gemeinsam geteilte Normen, Werte und Erwartungen heraus, ein Wir-Gefühl entwickelt sich. Die Gruppe wendet sich stärker ihrer Aufgabe zu. 4. Performing Jetzt wird erfolgreich zusammengearbeitet, die Aufgabenbewältigung verläuft zügig und energievoll, Rollen werden flexibler gehandhabt und können zwischen Personen wechseln. 5. Adjourning Dies ist die Auflösungsphase des Teams, die Mitglieder werden in anderen Unternehmensbereichen oder neuen Teams eingesetzt. Die Stimmung ist häufig durch Trennungsschmerz bestimmt, die einzelnen machen sich u. U. Sorgen um ihre Zukunft. Es handelt sich bei diesem Entwicklungsprozess nicht um einen linearen Prozess. Durch neue Teammitglieder, veränderte Aufgabenstellungen oder erneute Rollenunklarheiten können Teams wieder auf einen früheren Entwicklungsstand zurückfallen. Es ist auch nicht gewährleistet, dass Teams alle Phasen durchlaufen, häufig kann die Storming-Phase nicht überwunden werden. Diese Teams bleiben konfliktbeladen und sind nur bedingt arbeitsfähig. In einem Team kommen Menschen mit unterschiedlichen Erwartungen und Weltanschauungen zusammen, deren Hintergrund unbewusste, zu lernende Motive sind.

5 Was passiert beim Teambuilding? Zentrale Fragen der ersten Phase, der Forming-Phase sind: Wer hat welche Meinungen? Wo liegen meine Sympathien und Antipathien? Wie werde ich von den anderen gesehen? Mit wem möchte ich zusammenarbeiten? Es findet ein Prozess selektiver Wahrnehmung und Bewertung statt, wie sie das Ego gewöhnlich vornimmt. Es versucht, die eigenen Stärken herauszustellen und Schwächen zu verbergen, fast alles "dreht" sich um die Form. Das, was sich in einem selbst aufregt, wird eher unterdrückt. Man ist wenig in Beziehung zu sich selbst, entsprechend sind die Beziehungen zu den anderen sehr oberflächlich. Die Echos auf die eigenen Verhaltensmuster werden als positive oder negative Verhaltensweisen des anderen betrachtet. In der Storming-Phase werden dann die Echos auf die eigenen Projektionen größer, so dass das Ego reagieren muss. Es wird Schuld verteilt, man trennt sich, sowohl von sich selbst als auch von dem vermeintlich Schuldigen. Koalitionen mit anderen werden gebildet, damit sich das Ego besser verteidigen kann. Solche Prozesse sind mit Spannung und Aufregung verbunden. Spannung verlangt irgendwann nach Entspannung und damit einer Öffnung des Filters. Erst wenn der Einzelne erkennt und spürt, wie abhängig die eigene Einstellung von Denken und Verhalten der anderen Gruppenmitglieder ist und man sich selbst erforscht, was denn richtig oder falsch ist und bestehende Annahmen als falsche Sicherheiten erkannt werden, der Einzelne dem nachgeht, was er gerade spürt und seinen Motiven auf die Spur kommt, kann diese Phase überwunden werden. Das Erspüren und Erkennen der eigenen Motive und die damit verbundene Erkenntnis der Begrenztheit des eigenen Wissens hilft, die eigenen Projektionen zu erkennen und als Echos der eigenen Verhaltensmuster zu begreifen. Motive des eigenen Handelns können erkannt werden. Durch die Beziehung zu sich selbst und ein größeres Vertrauen in sich selbst, werden Selbstoffenbarung und eine neue tiefere Beziehung zum Teampartner möglich. Die Norming-Phase ist stark durch das Pflegen und Genießen der Beziehungen und starkes Vertrauen untereinander geprägt. Es wird erkannt, dass man gemeinsame Ziele und Interessen hat, die sich auf Motive gründen, die zum Teil bekannt und ausgetauscht sind oder von denen man "nur spürt", dass man sie teilt. Individuelle Ziele und Motive sind nicht länger bedrohlich sondern nur noch anders. Jetzt beginnt auch die Zeit des hintergründigen Lernens, des konstruktiven Sich-Aneinander-Reibens, eine neue Kreativität wird freigesetzt. Es stehen allerdings noch Inhalt und Beziehung im Vordergrund des Teamprozesses.

6 In der Performing-Phase herrscht eine prozessuale Ausgewogenheit zwischen Form (Erfüllung der gestellten Aufgabe) und Inhalt (Lernen der anstehenden Motive). Die Motivation im Team ist hoch, denn Motivation ist nach unserer Auffassung Bewegung im Sinne von Lernen. Sind Motive gelernte Motive, bewegen sie nichts mehr in der Form, sondern strahlen Ruhe aus. Der Einzelne muss niemanden mehr zu etwas veranlassen, denn die anderen Teammitglieder sind nicht länger seine Projektion, sie sind liebevoll gleichgültig. Dies setzt neue Kräfte und Energien frei. Die Teammitglieder sind miteinander in Resonanz, arbeiten Hand in Hand. Ihr Aufeinander-Abgestimmt-Sein basiert auf Affektdynamik und Intuition. (vgl. Geisbauer Hrsg. 2004, S. 32 f). Man spricht dann von team-spirit.

7 Teamführung Ein Teamleiter hat die Funktion ein Team zu leiten und es zu koordinieren. Er hat nicht die Aufgabe das Team zu beherrschen. Ein Teamleiter ist eine Art Coach der beratend allen anderen Teammitgliedern zur Seite steht und sie bei Problemen unterstützt und gemeinsam eine Lösung erarbeitet. Allwissenheit gibt es nicht. In der Arbeit an der Spitze eines Teams hat dieser Satz eine enorme Bedeutung. Niemand kann alles wissen. Grade ein Teamleiter sollte verstärkt auf die Vorschläge aus dem Team hören und darauf eingehen. Das heißt nicht, dass alle Vorschläge angenommen werden können, aber alle Vorschläge sollten beachtet werden und eventuell kurz diskutiert werden. Wichtige Aufgaben sind: Organisation des Teams Aufgabenverteilung im Team koordinieren Einhaltung der Aufgaben kontrollieren Kommunikation im Team sicherstellen Evaluation der Arbeit sicherstellen Ein Teamleiter sollte nicht: Aufgaben ohne Absprachen und ohne Berücksichtigung der Wünsche verteilen, dies führt zu Konflikten. Die gesamte Arbeit selbst machen oder Aufgaben einfach an sich reißen. Entscheidungen alleine treffen. Nur auf seine eigenen Ideen hören. Grade die eigenen Ideen können einem Teamleiter in der Rolle als Coach im Weg stehen. Eigene Ideen sollen natürlich eingebracht werden, aber man darf sich selbst nicht unter Druck setzen, immer die passende Lösung für Probleme zu haben. Auch hier gilt: Allwissenheit gibt es nicht. Und dies würde auch der Rolle, die ein Teamleiter ausfüllen soll, widersprechen.

8 Teamorganisation Eine schwierige Frage ist häufig, wie ein Team organisiert sein soll. Während die Position eines Teamleiters heutzutage relativ klar ist, gibt es die verschiedensten Organisationsformen und Darstellungen. Hier einige Beispiele: Teamleiter Verantwortlicher Finanzen Verantwortliche PR-Arbeit Team Geldakquise Team Abrechnungen Team PR Arbeit Organigramm eines Teams. Mehrere Teams können einem Verantwortungsbereich zugeordnet sein. Darstellung eines Teams in Pyramidenform. Die Arbeit befindet sich als Fundament auf den breiteren Ebenen. Die Koordination stellt die Spitze dar. Hier handelt es sich um eine sehr hierarchische Teamorganisation. Der Teamleiter ist in der Darstellung übergeordnet. Allerdings macht es auch die Aufgaben sehr deutlich: Die inhaltliche Arbeit ist auf den breiteren Ebenen angesiedelt. Dort ist auch die Arbeit auf die meisten Schultern verteilt und so leichter zu bewältigen. Der Teamleiter nimmt die koordinierende Funktion ein und ist für die organisatorischen Fragen verantwortlich. Die inhaltlichen Fragen werden auf den breiten Ebenen vorbereitet und dann gemeinsam im Team entschieden.

9 Aufgabenverteilung und Einhaltung Die Aufgabenverteilung im Team ist zur Bewältigung der Arbeit dringend notwendig. Für jede zu erledigende Aufgabe sollte auch jemand verantwortlich sein. Dies sollte immer eine Person sein und nicht ein komplettes Team. So fühlt sich jemand für die Erledigung der Aufgabe verantwortlich. Ein gutes Mittel um die Aufgaben zu verteilen und diese Verteilung übersichtlich zu gestalten sind Maßnahmenpläne. Nr. Aufgabe Verantwortlich Wer hilft? 1 Pressemitteilung schreiben Jan-Philipp Bis wann? Erledigt Erledigt am 2 Catering bestellen Philipp Jana X Webseite fertigstellen Paul Daniel !!! Dieser Maßnahmenplan zeigt verschiedene Aufgaben. Hier geht es darum die Aufgabe konkret zu benennen, sowie jemanden für die Erledigung zu haben. Dann wird eingetragen, wer im Einzelfall hilft und bis wann die Aufgabe erledigt sein soll. Diese Maßnahmenpläne müssen immer gemeinsam im Team erarbeitet werden. Die beiden letzten Spalten dienen dem Teamleiter als Kontrolle und dienen auch den anderen als Übersicht, wie der aktuelle Stand des Projekts ist. Exkurs: Evaluation Evaluation bezeichnet wissenschaftlich die systematische Untersuchung von Qualität oder Nutzen eines Gegenstandes. Normalerweise werden Projekte oder einzelne Zeiträume eines Projektverlaufs evaluiert. Aber auch einzelne Aufgaben können evaluiert werden. Im Grunde geht es darum zu analysieren, wie etwas gelaufen ist, was in Zukunft besser gemacht werden kann und welche Befürchtungen es gibt. Für solche Analysen ist die so genannte SWOT-Analyse zu empfehlen. Wichtig hierbei ist, dass eine solche Analyse immer nur Zustände beschreibt. Das heißt es muss vorher unbedingt ein Soll-Zustand erarbeitet werden, der erreicht werden soll.

10 SWOT-Analyse Chancen (opportunities) Gefahren (threats) Stärken (strengths) Chancen suchen und finden, die gute zu den Stärken des Teams passen. Stärken nutzen um Gefahren abzuwenden. Schwächen (weaknesses) Schwächen beseitigen um vorhandene Chancen nutzen zu können. Abwehrstrategien entwickeln, damit vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Gefahren werden.