Gewerbliches Kreditgeschäft Prozessoptimierung Business Process Optimization Vertriebssteigerung Firmenkundengeschäft

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1 white paper #4 / Mai 2014 Prozessoptimierung Kredit und aus Versehen den Vertrieb gesteigert Volker Haaks, Ralf H. Krause Tags Gewerbliches Kreditgeschäft Prozessoptimierung Business Process Optimization Vertriebssteigerung Firmenkundengeschäft Zusammenfassung In der Folge unserer Optimierungsprojekte im gewerblichen Kreditgeschäft lässt sich ein Nebeneffekt beobachten, der so regelmäßig ist, das es sich nicht mehr um einen Zufall handeln kann: Der Vertrieb wird merklich intensiviert, die Neugeschäftszahlen steigen nach unseren Projekten um 25 bis 30 %. Wir erreichen das durch: (1) Weniger Antrags- und Prozessvarianten, (2) mehr Entscheidungen direkt im Vertrieb, (3) verbessertes Verständnis der Kundensituation, (4) hohe gegenseitige Verbindlichkeit.

2 Nach der Regulierungswelle kommt der Wunsch nach mehr Effizienz Die Regulierungsaktivität von Politik und Aufsicht im Banking ist in vollem Gange. Die große Regulierungswelle hat das klassische Kreditgeschäft dabei allerdings weitgehend hinter sich gelassen und läuft derzeit durch den Handel, das Treasury und die Banksteuerung. Im Kreditgeschäft ist neben die reine Abarbeitung der Regulierungsanforderungen nun auch wieder der klassische Optimierungsgedanke auf dem Vormarsch. Die Häuser nehmen wieder mehr die End-to-end Effizienz ihrer Kreditprozesse in den Blick. Insbesondere das gewerbliche Kreditgeschäft ist dabei wegen der geringeren Technisierung und der vergleichsweise komplexen Prozesse in den Blickpunkt gerückt. In der Prozessoptimierung fangen die wenigsten Banken bei Null an. Lean Banking-Projekte, Business Process Reengineering, Geschäftsprozesssteuerung und Prozesscontrolling haben in vielen Häusern zu deutlichen Verbesserungen geführt. Weitere Effizienzsteigerungen sind nach unserer Erfahrung im Wesentlichen in zwei Handlungsfeldern zu erreichen: (1) Durchgängig verstärkter Einsatz von IT, (2) und durchgängig Risk/Return-optimiertes Design der gesamten Kreditorganisation. Verstärkter Einsatz von IT Egal ob LoanIQ, OSPlus Kredit, OBS oder andere Systeme die Grundlage sind: Wer im Kreditgeschäft mehr IT will, verlagert Erfassungsaufgaben nach vorne, zum Vertrieb oder noch besser zum Kunden selbst. Insbesondere im gewerblichen Kreditgeschäft trifft das nicht auf Begeisterung in den Vertriebseinheiten. Es ist aber der notwendige erste Schritt für optimierten IT-Einsatz. Erst mit den weiteren Schritten steigt die Produktivität und Motivation auch im Vertrieb deutlich. Diese weiteren Schritte lauten: Verringerung der Prozessvielfalt, Workflow-Orientierung der Anwendung, klar abgegrenzte Leistungsbausteine der Marktfolge mit möglichst hohem Automatisierungsgrad in Analyse und Bearbeitung. Flankierend wird in der Regel die Aufbauorganisation der Marktfolge stärker nach Leistungsbausteinen, wie z. B. Kundenanalyse, aufgestellt (funktionale Organisation). Die Organisation der Marktfolge nach Kunden/Marktsegmenten führt zu Ineffizienzen und einer meist unnötigen Komplexität die dem Markt mehr schadet als die vermeintliche Marktnähe der Marktfolge einen Vertriebsnutzen stiftet. 2

3 Risk/Return-optimierte Kreditorganisation Natürlich sind in allen Banken die MaRisk umgesetzt. Aber wurde dabei die Flexibilität der MaRisk in allen Fällen ausgenutzt, um zum optimalen Mix von Prozesskosten, Risiko und Ertragspotenzial zu kommen? Hier liegt ein großes Potenzial in vielen Banken, das wir in unseren Projekten erschließen. Beispiele für Maßnahmen sind Stark abgekürzte Bewilligungsprozesse und Fall abschließende Bearbeitung auch in Teilen des risikorelevanten Geschäfts Qualitative Aufwertung der Kundenanalyse, im Gegenzug schlankere Finanzierungsanalyse und vereinfachte Beschlüsse Optimierung des Prozesses der laufenden Offenlegung nach 18 KWG Nutzung der Öffnungsklauseln der MaRisk bei den Kompetenzen Stärkere Entkopplung der Sicherheiten bezogenen Prozesse vom eigentlichen Kreditprozess Die meisten Maßnahmen in diesem Bereich führen dazu, dass Arbeit in den Back Office- Bereichen entfällt oder zumindest nicht mehr auf dem kritischen Pfad für die Erfüllung des Kundenwunsches liegt. Ergebnisse In den Projekten zur Kreditprozessoptimierung erreichen unsere Kunden in der Regel Effizienzsteigerungen von 30% und mehr erneute, zusätzliche Effizienzsteigerungen über das Ergebnis vergangener, vergleichbarer Optimierungsprojekte hinaus. Noch immer ist dabei der Zusatzaufwand für Technologie so gering, dass meist nur vereinfacht die Senkung der Mitarbeiterzahl als Zielgröße genutzt wird. Zumindest das gewerbliche Kreditgeschäft ist noch weit entfernt davon, ein technologiegetriebenes Geschäft zu sein. Kürzere Durchlaufzeiten, erhöhte Qualität, verbesserte Anpassungsfähigkeit der Organisation an schwankende Mengengerüste alle diese Effekte stellen sich ein. Sie sind alte Bekannte, wenn es um Prozessoptimierungen geht. Durchgängig ergibt sich allerdings auch ein Phänomen, welches auf den ersten Blick nicht zu passen scheint: Die Aktivität und die produzierten Mengen im Vertrieb steigen deutlich. Teilweise ist die Steigerung des Neugeschäfts so stark, dass sie den projektbedingten Minderbedarf an Mitarbeitern kompensiert. 3

4 Woher kommt das Mehr im Vertrieb? Wir sehen die folgenden Treiber für den gesteigerten Vertriebserfolg im gewerblichen Kreditgeschäft nach unseren Projekten: 1. Einfachheit gibt Sicherheit, Sicherheit gibt Leistungsstärke Kernelement unserer Prozessoptimierung ist die Vereinfachung der Prozesslandkarte. Mit möglichst wenigen verschiedenen Prozessen, deren Elemente sich zudem wiederholen, erreichen wir mit jedem Durchlauf des Prozesses mehr Routine. Das zentrale und aktive Management der Prozesse durch genau einen Verantwortlichen auf der Marktfolgeseite führt zur Konzentration des Marktes auf den Kunden. Klare Aufteilung der Rollen mit Kundenverantwortung im Markt und Prozessverantwortung in der Marktfolge führt dazu, dass der Markt bei allen Tätigkeiten in seiner eigenen Verantwortung immer auch einen Kundenbezug hat. 2. Mehr Entscheidungen direkt im Vertrieb höhere Abschlussstärke Ein wesentlicher Hebel für die Effizienz in unseren Projekten ist es, das risikomäßig angemessene Maximum an Eigenkompetenz und Fall abschließender Bearbeitung zu erreichen. Das gelingt auch. Im Bereich größerer Corporates ist der Effekt am stärksten. Dort steigern wir den Anteil Kreditentscheidungen ohne Marktfolge-Beteiligung teils von 0% auf über 40% - ohne Erhöhung des Risikos. Die Reaktionszeit gegenüber dem Kunden sinkt erheblich, und der Vertrieb kann häufiger agieren und von sich aus klare zeitliche und inhaltliche Zusagen machen. 3. Kundensituation umfassend verstehen Wir empfehlen, die Kundenanalyse deutlich anzureichern und als separaten Leistungsbaustein früh im Prozess einzubauen. Hier kann die Marktfolge erheblichen Mehrwert für den Vertrieb liefern. Dafür muss in der Marktfolge umgedacht werden. Neben die notwendige Betrachtung, was alles schiefgehen könnte, tritt die Identifikation des eigentlichen Engpasses und Risikotreibers des Kunden. Freie Kapitaldienstkapazität, indikatives Rating und weitere Analyseergebnisse verbessern den Informationsstand und die Bewegungsfreiheit des Vertriebes deutlich. 4. Gegenseitige Verbindlichkeit leben In allen Projekten hat die Stringenz und Konsequenz der Umsetzung eine große Rolle gespielt. Dies bezieht sich nicht nur auf den Härtegrad der Schnittstelle zwischen Markt und Marktfolge. Jeder Leistungsbaustein muss auf Wunschqualität bearbeitet sein. Allein die 4

5 Umsetzung dieser Maßnahmen bei gleichzeitigem Erleben einer gestiegenen Servicequalität hinterlässt im gesamten Haus den Eindruck, dass Konsequenz tatsächlich umsetzbar ist. Change Management Die U-Kurve im Vertrieb So gut sich die Ergebnisse anhören mögen, der Entstehungsprozess ist sehr steinig. In unseren Projekten erarbeiten wir die neuen Strukturen und Prozesse gemeinsam mit internen Mitarbeitern der betroffenen Bereiche, insbesondere aus Marktfolge und Vertrieb. Nach unserer Erfahrung ist die Unterstützung aus den Marktfolgeeinheiten über das Projekt hinweg recht stabil. In den Vertriebseinheiten ist das anders. Dort erleben wir eine U-Kurve (vgl. Abbildung). Anfänglich ist der Vertrieb der stärkste Unterstützer des Vorhabens und hat hohe Erwartungen. Im Projektverlauf sinkt die Stimmung deutlich, weil auch auf den Vertrieb deutliche Veränderungen zukommen. Nach dem Tiefpunkt zu Beginn der Umsetzung steigt die Akzeptanz schnell. Das Feedback auf das Projekt ist nüchtern, aber positiv. Und vor allem: Die Vertriebsleistung steigt signifikant. 5

6 Implikationen für das Top Management Mit unseren Erfahrungen im Gepäck kann das Management der Bank einige Weichen anders stellen bei der Neuausrichtung der Kreditprozesse. Erstens: In der Ausrichtung der Kreditprozesse gibt es keinen Widerspruch zwischen Effizienz und Vertriebsorientierung, im Gegenteil. Freiraum für den Vertrieb wird mittlerweile nicht mehr über mehr Vertriebszeit, sondern durch Einfachheit und Verbindlichkeit erzielt. Zweitens: Es reicht nicht aus, den Vertrieb an Projekten zur Optimierung der Kreditprozesse nur zu beteiligen. Der Vertrieb darf im Projekt nicht überstimmt werden. Kritische Fragen der beteiligten Mitarbeiter des Vertriebes müssen auf Sachebene neutral geklärt werden, z. B. durch Teststellungen, Zeitmessungen etc. Umgekehrt muss allen Beteiligten klargemacht werden, dass das gemeinsam erarbeitete und geprüfte Ergebnis dann auch konsequent umgesetzt wird. Angesichts der U-Kurve heißt es: Durchhalten bis zum Schluss! Drittens: Planen Sie die künftige personelle Ausstattung der Marktfolge nicht mit den aktuellen Mengengerüsten. Der Personalabbau sollte insbesondere in den Analysefunktionen vorsichtig angegangen und stattdessen Vertriebsdruck aufgebaut werden. 6

7 Die Autoren Volker Haaks arbeitet seit 1998 als Unternehmensberater für Klienten in der Finanzwirtschaft. Er ist Manager bei Firstwaters und verantwortet die Fachthemen im Bereich Kredit. Vor seiner Tätigkeit bei Firstwaters war Volker unter anderem bei einem Regionalverband der Sparkassen-Finanzgruppe als Referent für Organisation und Kreditgeschäft tätig. Dr. Ralf H. Krause ist Geschäftsführer bei Firstwaters und seit 1993 in Linienfunktionen und Beratung in der Finanzwirtschaft tätig. Davor hat Ralf u. a. in Führungsfunktionen im Deutschen Sparkassen- und Giroverband und in der HSBC-Gruppe im Umfeld Kreditgeschäft, Handel und Kostenmanagement gearbeitet. Über Firstwaters Firstwaters ist eine unabhängige Unternehmensberatungsgesellschaft, die schwerpunktmäßig für Banken und andere Finanzdienstleister arbeitet. Als Ingenieurbüro für Banken ist das Unternehmen darauf spezialisiert, die Verbindung zwischen Geschäftsstrategie, Geschäftsprozessen und Technologie herzustellen und unmittelbar einsatzfähige, individuelle Lösungen zu implementieren. Das Unternehmen wurde in 2000 gegründet und hat zurzeit knapp 50 Mitarbeiter. 7

8 Disclaimer Unsere Veröffentlichungen dienen der allgemeinen Information und nicht der Rechtsberatung. Unsere Autoren und Firstwaters übernehmen keine Haftung für den Inhalt der veröffentlichten Artikel, insbesondere im Hinblick auf Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit der zur Verfügung gestellten Informationen. Das Geltendmachen von Ansprüchen jeglicher Art ist ausdrücklich ausgeschlossen. Dementsprechend sind unsere Artikel nicht als Quelle für rechtsbezogene Entscheidungen geeignet. Wir raten Ihnen, für rechtliche Fragestellungen einen Rechtsanwalt zu Rate zu ziehen. Dämmer Tor Aschaffenburg Baierbrunner Straße München fon fon Firstwaters GmbH. All rights reserved. 8

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