Business Footprint Optimization (BFO) Internationale Wertschöpfungsflüsse steuern

Transkript

1 Controlling, Heft 12, Dezember Controlling-Wissen Business Footprint Optimization (BFO) Internationale Wertschöpfungsflüsse steuern Lutz Kaufmann und Harez Nursai Univ.-Professor Dr. Lutz Kaufmann, WHU Otto Beisheim School of Management, Vallendar, und Partner, Navardo GmbH, Frankfurt am Main, sowie stellv. Aufsichtsratsvorsitzender, Veritas AG,Gelnhausen. Dipl.-Kfm. Harez Nursai, Navardo GmbH,Frankfurtam Main. Die Tätigkeit auf internationalen Märkten führt zu veränderten Anforderungen an Unternehmensführung und Controlling. Jüngst hat insbesondere die Steuerung der internationalen Wertschöpfungsarchitektur an Bedeutung gewonnen. In ihr steckt viel verborgenes Potenzial zur Optimierung und damit Effizienzsteigerung in Unternehmen. Doch ist das Controlling häufig nur unzureichend auf die Nutzung dieses Potenzials vorbereitet, da ihm Instrumente zu einer länderübergreifenden, prozess- und ressourcenseitigen Optimierung des Unternehmensverbunds fehlen. Diese Lücke schließt dieser Beitrag. Er stellt die Business Footprint Optimization (BFO) vor, die es erstmals ermöglicht, Wertschöpfungsflüsse in Unternehmen auf internationaler Ebene mess- und steuerbar zu machen. Das Instrument resultiert aus Studien der WHU Otto Beisheim School of Management, bei denen über 500 persönliche Vor-Ort-Interviews mit den Leitern ausländischer Tochtergesellschaften geführt wurden. 1. Strategie auf internationalen Märkten Die Herausforderungen, die internationale Märkte an die Unternehmensführung stellen, beeinflussen die Unternehmensstrategie deutlich. Dieser Einfluss äußerte sich seit Mitte des vergangenen Jahrhunderts hauptsächlich in der Form, dass Unternehmen neue Absatzmärkte im Ausland suchten. Jene Strategie nutzt aber nur einen Teil des Potenzials der Internationalität von Unternehmen: Durch die internationale Verteilung von Wertschöpfungsaktivitäten aller Funktionsbereiche wird dieses weitaus breiter erschlossen (vgl. Goerzen/Beamish, 2003). Jedes Land verfügt über unterschiedliche Standortgegebenheiten, die es für ein Unternehmen mehr oder weniger interessant erscheinen lassen, dort zu investieren. Inzwischen sind diese Möglichkeiten auch für kleine und mittelgroße Unternehmen interessant geworden und bleiben nicht nur wenigen multinationalen Konzernen vorbehalten. Beispiele hierfür finden sich in der Praxis genug, angefangen bei Lohnkostenvorteilen in China oder Osteuropa bis hin zu Software-Entwicklungsfarmen in Indien. Die kardinale Aufgabe für die Unternehmenszentrale besteht nun darin, diesen Wertschöpfungsverbund international abzustimmen und eine Strategie über alle Länder und Standorte hinweg zu etablieren. Der Strategieprozess lässt sich vereinfacht in drei Schritte untergliedern (vgl. Abb. 1): (1) Produkt-Markt-Strategie (2) Wertschöpfungsstrategie (3) Implementierung Am Anfang des Strategieprozesses stellt sich die Frage, wie das Unternehmen seine zukünftige Entwicklung sichert. Dies geschieht durch profitables Wachstum. Das Geld dafür wird im Wettbewerb um Kunden verdient. Hierzu muss folglich eine Produkt-Markt- Strategie formuliert werden, die die Spieler im Markt (Kunden und Wettbewerber) berücksichtigt. Welche prozess- und ressourcenseitigen Voraussetzungen (Prozesse und Ressourcen) für einen optimalen Marktauftritt vorhanden sein müssen, wird in der Wertschöpfungsstrategie festgelegt. Haupt-

2 630 Controlling, Heft 12, Dezember 2006 Controlling-Wissen Kunden & Wettbewerber Prozesse & Ressourcen Formulierung Strategie Hauptziel: Wachstum Produkt-Markt- Wertschöpfungs- Strategie Hauptziel: Effizienz Abb. 1: Elemente des Strategieprozesses ziel dieser Strategie ist eine höchstmögliche Effizienz des Unternehmens. Der nächste Schritt umfasst die Implementierung der vorher erarbeiteten marktund ressourcenorientierten Strategien. Hierfür hat sich der Ansatz der Balanced Scorecard (BSC) bzw. zur Umsetzung über Unternehmensgrenzen hinweg der X-BSC Ansatz vielfach praktisch bewährt sofern er richtig auf die Geschäftslogik und nicht rein auf Umsetzung Implementierung Hauptziel: Schnelligkeit Kennzahlen fokussiert (vgl. Kaufmann, 2002; Kaufmann/Scherer, 2006). Kernziel der Implementierung muss auf jeden Fall eine möglichst schnelle Umsetzung sein, um hieraus Wettbewerbsvorteile zu generieren. Im Folgenden wird die Formulierung einer Wertschöpfungsstrategie mit dem Instrument der Business Footprint Optimization (BFO) vorgestellt. Im Mittelpunkt steht die Beantwortung der Frage, wie man einen internationalen Wertschöpfungsverbund aufbaut, diesen fortlaufend optimiert und welche Instrumente einem dabei zur Seite stehen. 2. Der Business Footprint Die Methode der Business Footprint Optimization (BFO) leitet sich aus einem internationalen Forschungsprojekt an der WHU Otto Beisheim School of Management ab. Im Rahmen dieses Projekts wurden mehr als 500 Leiter ausländischer Tochtergesellschaften von Unternehmen, die ihren Stammsitz in Deutschland, Österreich oder der Schweiz haben, persönlich und vor Ort interviewt. Die Tochtergesellschaften verteilen sich auf neun Länder und decken verschiedene Branchen mit einem Fokus auf produzierende Unternehmen ab (vgl. Kaufmann et al., 2005). Die Bedeutung der neun ausgewählten Länder für die internationalen Aktivitäten deutscher Unternehmen ist enorm. Mehr als 70% der deutschen Exporte fließen in diese Länder und 2/3 aller Mitarbeiter deutscher Unternehmen im Ausland arbeiten dort (vgl. Abb. 2). Exporte ins Land 72% 28% FDI-Bestand im Land 80% 20% Mitarbeiter im Land 65% 35% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Untersuchte Länder: USA Brasilien Tschechien Ungarn Russland Indien VR China ASEAN Japan Untersuchte Länder Restliche Welt Quelle: Deutsche Bundesbank, 2005 Abb. 2: Bedeutung der untersuchten Länder für deutsche Unternehmen

3 Kaufmann/Nursai, Business Footprint Optimization Controlling, Heft 12, Dezember Das WHU-Internationalisierungsmodell erlaubt es, internationale Wertschöpfungsflüsse messbar und auf dieser Basis gezielt steuerbar zu machen. Es geht dazu zunächst von drei generischen Arten von internationalen Wertschöpfungsflüssen aus. Wählt man eine Terminologie aus Sichtweise der Tochtergesellschaft, so sind dieses Importgeschäft, lokales Geschäft und Exportgeschäft. Beim Importgeschäft bezieht eine Auslandstochter (z. B. in Ungarn) von außen (z. B. aus Deutschland) Leistungen und verwertet diese im Land. Es besteht also eine hohe Abhängigkeit der ungarischen Tochter von anderen Einheiten im Unternehmensverbund. Dies ist anders beim Typus des sog. lokalen Geschäfts. Hier werden Prozesse in unserem Beispiel in Ungarn für Ungarn erbracht. Im Extremfall ist die ungarische Tochter leistungsmäßig völlig autark und erbringt alle Wertschöpfungsaktivitäten selbstständig. Zur Unternehmenszentrale bestehen lediglich Kontroll- und Steuerungsbindungen. Der Fokus liegt klar auf der eigenständigen Bearbeitung des lokalen Auslandsmarktes. BetreibtmaninUngarndieStrategie des Exportgeschäfts,sowerdenLeis- tungen/prozesse in Ungarn zwar erbracht, aber in anderen Ländern genutzt. Betrachtet man die Funktion Produktion, so wäre Ungarn eine Produktionsplattform z. B. für die westeuropäischen Märkte. Bei einer in Ungarn zentralisierten Lohnabrechnung läge somit ein Shared Service Center Ungarn im Unternehmen vor. Hohe Exportanteile in einzelnen Funktionsbereichen bei den Töchtern deuten auf eine große Arbeitsteilung/klare Standortrollen und hohe wechselseitige Abhängigkeiten hin. Diese generischen Strategien tauchen in absoluter Reinform in der Unternehmenspraxis natürlich kaum auf. Wichtig ist dort, diese Strategien stets funktional zu betrachten, d. h. innerhalb einer Tochtergesellschaft lassen sich Funktionsbereichen unterschiedliche Strategien zuordnen. Die Rolle, die ein Funktionsbereich vor Ort und im Unternehmensnetzwerk spielt, lässt sich immer als Mix aus unterschiedlichen Anteilen dieser drei Grundstrategien darstellen. Das Verhältnis der Anteile zueinander ergibt dann den Business Footprint einen unverwechselbaren Fußabdruck der Auslandstochter, der die Rolle im Unternehmensverbund aufzeigt (vgl. Abb. 3). 3. Optimierung des internationalen Business Footprint Der Prozess der Verteilung von Wertschöpfungsaktivitäten auf internationale Märkte wird in vielen Unternehmen nur marktseitig betrachtet man verkauft in China, also überlegt man, auch dort zu produzieren usw. Dies ist aber zu kurz gesprungen, da die prozessseitige Optimierung vernachlässigt wird. Letztere Perspektive ist absolut unentbehrlich, will man das volle Potenzial aus den internationalen Aktivitäten ziehen. Im Beispiel wäre China dann für jede Funktion singulär und im Zusammenspiel mit den anderen Unternehmensstandorten zu bewerten. Ein Controlling, das nicht mit mehr dienen kann als der Diskussion von Transferpreisen und dem Errechnen von DCF- Werten für isolierte Standortinvestitionen, erfüllt seine Aufgabe als Servicekraft des Managements somit nicht. Aus der Aufsichtsratspraxis des Erstautors kann ferner festgestellt werden, dass ohne entsprechende Controllerarbeit auch die Aufsichtsgremien ihrer Funktion nur eingeschränkt nachkommen können. Die rein länderbezogene Optimierung unter Außerachtlassung der prozess- und ressourcenseitigen Potenziale und vor allem länderübergreifender Wertschöpfungsflüsse bleibt bislang leider vielfach der Regelfall. An dieser Stelle setzt jetzt die Business Footprint Optimization (BFO) an und hilft, ein unternehmensindividuelles Business Footprint Design aufzusetzen. Methodisch lassen sich zwei Hauptphasen unterscheiden: (1) Diagnose: Ist-Prozess-Aufnahme (2) Therapie + Fitness: Soll-Prozess- Gestaltung Generische Strategie der internationalen Wertschöpfungsansiedlung Importgeschäft Lokales Geschäft Exportgeschäft Strategiemix am Beispiel von Ungarn 20 % 50 % 30 % Business Footprint Abb. 3: Strategiemix und Business Footprint

4 632 Controlling, Heft 12, Dezember 2006 Controlling-Wissen Ermittlung funktionsspezifischer Business Footprints Forschung und Entwicklung Einkauf Erstellung der Globalmatrix Standort F & E Einkauf Produktion Vertrieb Budapest Offenbach Xiamen Abb. 4: Standort- und funktionsspezifischer Business Footprint und Erstellung der Globalmatrix Ist-Prozess-Aufnahme In der Phase der Ist-Prozess-Aufnahme verschafft man sich ein nach Standorten und Funktionsbereichen differenziertes Bild der aktuellen Lage des Unternehmens. Hierzu werden für jeden Standort die funktionsspezifischen Business Footprints ermittelt. Diese einzelnen Footprints lassen sich in eine Globalmatrix überführen (vgl. Abb. 4). Sie ermöglicht einen Überblick über die einzelnen Standortrollen (horizontale Perspektive in der Globalmatrix) und Arbeitsteilungen je Funktion zwischen den Standorten (vertikale Perspektive in der Globalmatrix). In der Unternehmenspraxis fassen wir diese Funktionsblöcke weitaus detaillierter, so dass sich Teilprozessbetrachtungen innerhalb der Funktionen ergeben (z. B. Aufteilung der F&E in Grundlagen-F&E, Produkt- F&E, Applikationsentwicklung usw.). In einem weiteren Schritt wird nun das quantitative Ausmaß der internationalen Vernetzung identifiziert. Hierzu müssen die Leistungsströme zwischen den Standorten sorgfältig analysiert und berechnet werden. Die in der Praxis häufig komplexen Zusammenhänge sind hier an einem sehr stark vereinfachten Beispiel verdeutlicht. Wir betrachten Verwaltungsprozesse, also nur eine Art von Wertschöpfungsleistung, und lediglich drei Unternehmensstandorte weltweit (vgl. Abb. 5): Aus Deutschland werden drei Prozent der dort erbrachten Verwaltungsleistungen exportiert (Strategie des Exportgeschäfts aus Sicht der deutschen Mutter), zwei Prozent nach China, ein Prozent nach Ungarn. Der Leistungseingang in Ungarn stellt dort zehn Prozent des gesamten Volumens an Verwaltungsprozessen dar (Strategie des Imports von Verwaltungsleistung aus Deutschland nach Ungarn hinein). 75 Prozent der ungarischen Verwaltungsaktivitäten werden in Ungarn für Ungarn erbracht (lokales Geschäft) und 15 Prozent sind zur Unterstützung von China gedacht ( Export ). Diese 15 Prozent zusammen mit den zwei Prozent aus Deutschland machen in China wiederum 30 Prozent der Verwaltungsleistungen der chinesischen Tochter aus. Die restlichen 70 Prozent werden vor Ort in China für China erbracht. In dem Beispiel wurde bewusst mit Prozentsätzen argumentiert, die sich je Funktionsbereich und Standort auf 100 aufaddieren. In der Realität arbeiten wir selbstverständlich primär mit absoluten Beträgen. Soll-Prozess-Gestaltung Nachdem man sich im ersten Schritt einen Überblick über die aktuelle Situation verschafft hat, kann im Schritt der Soll-Prozess-Gestaltung diese Situation optimiert werden. Verantwortlich hierfür ist die Unternehmenszentrale als Instanz, die eine länderübergreifende Planung zu erarbeiten hat. Das Controlling ist nach unseren Er-

5 Kaufmann/Nursai, Business Footprint Optimization Controlling, Heft 12, Dezember Funktionsbereich Verwaltung Alle Werte in Prozent Abb. 5: Visualisierung der Leistungsströme zwischen Tochtergesellschaften fahrungen in der Praxis in diesen Prozess der wirklich gesamthaften und länderübergreifenden Optimierung leider kaum einbezogen. Wovon hängt es nun aber ab, wie ein Unternehmen seine internationalen Wertschöpfungsaktivitäten verteilt? Hier lassen sich zwei beeinflussende Faktorengruppen nennen, Vorteile und Barrieren. Die Vorteile bezeichnen die Wettbewerbsvorteile, die sich einem Unternehmen durch die internationale Geschäftstätigkeit bieten. Hier lassen sich vier Vorteile identifizieren: ) Marktchancen ) Standortvorteile ) Skalenvorteile ) Verbundvorteile Die Marktchancen bezeichnen Vorteile eines Landes in Bezug auf die Absatzseite. Dies kann z. B. die Größe eines Marktes sein bzw. der Umstand, dass das Produkt des Unternehmens auf diesem Markt noch nicht vertrieben wird, aber ihm ein hohes Absatzpotenzial und -wachstum vorausgesagt wird. Standortvorteile ergeben sich z. B. dadurch, dass die Lohnkosten in einem Land er sind oder ein direkter Zugang zu Rohstoffen besteht. Um aus diesen Standortvorteilen aber einen Wettbewerbsvorteil generieren zu können, muss das Unternehmen in der Lage sein, diese Vorteile auf anderen Märkten zu verwerten. Denn in dem betrachteten Auslandsmarkt genießt jedes Unternehmen diese Vorteile und kann sie daher folglich nicht direkt vor Ort als Wettbewerbsvorteil anbringen. Die Skalenvorteile rühren aus einer Erhöhung der Effizienz des Unternehmens. Diese kann z. B. darin begründet liegen, dass Ausbringungsmengen über Ländergrenzen hinweg gebündelt werden und die Stückkosten sinken. Eine weitere Möglichkeit ist z. B. eine höhere Marktmacht, die den Spielraum gegenüber Lieferanten vergrößert. Als letzter Vorteil sind international bedingte Verbundvorteile zu nennen. Diese führen zu einer höheren Effizienz des Unternehmens durch die internationale Verteilung von Wertschöpfungsaktivitäten. Beispielhaft lässt sich die Risikodiversifikation oder die Ausnutzung von Zeitverschiebungen bei internationalen Projekten nennen. Neben den Vorteilen beeinflussen Barrieren die internationalen Wertschöpfungsverteilungen und -flüsse. Barrieren können dabei in Handels- und Investitionsbarrieren unterteilt werden. Handelsbarrieren behindern den internationalen Leistungsfluss zwischen Einheiten des Unternehmens. Dies können z. B. Zölle oder prohibitiv hohe Transportkosten sein. Investitionsbarrieren beeinträchtigen den Aufbau von Wertschöpfungsaktivitäten im Ausland. Dies äußert sich bspw. in der Belastung ausländischer Firmen mit zusätzlichen Steuern oder Auflagen, denen einheimische Unternehmen nicht unterliegen. Vorteile und Barrieren wirken nun auf die Wahl des Strategiemixes der drei generischen Strategien der internationalen Wertschöpfungsansiedlung. So sprechen hohe Investitions- aber e Handelsbarrieren für eine importorientierte Strategie der Auslandstochter. Sie bietet den Vorteil, im Ausland Marktchancen ergreifen und im Heimatland Skalenvorteile realisieren zu können. Das lokale Geschäft wird von der Tochter gewählt, wenn e Investitions-, aber relativ hohe Handelsbarrieren in einem Land existieren. Es ermöglicht die Nutzung von lokalen Marktchancen und die Realisation von internationalen Verbundvorteilen. Die Strategie des Exportgeschäfts wird kaum von Investitions- und Handelsbarrieren behindert, sie gestattet es der

6 634 Controlling, Heft 12, Dezember 2006 Controlling-Wissen Generische Strategie der internationalen Wertschöpfungsansiedlung Importgeschäft Lokales Geschäft Exportgeschäft Vorteile & Barrieren Typische Ausprägung Investitionsbarrieren hoch Handelsbarrieren hoch Marktchancen Standortvorteile Skalenvorteile Verbundvorteile Abb. 6: Einfluss der Vorteile und Barrieren auf die Strategiewahl Tochter, im Ausland ferner Standort-, Skalen- und Verbundvorteile zu verwirklichen. Die Zusammenhänge zwischen Vorteilen, Barrieren und der Wahl der Strategie sind in Abb. 6 grob aufgelistet. Wir haben in verschiedenen Branchen und Funktionen die reale Ausprägung der Footprints ermittelt und die lokalen Geschäftsführer gefragt, wie und warum sie diese in den nächsten Jahren ändern werden. Hierzu sei im Detail auf unsere länderbezogenen Managementbücher im Literaturverzeichnis verwiesen. Die BFO-Methode umfasst ferner, funktionsbereichsspezifisch Stammdatenblätter einzelner Länder zu erstellen. Diese Stammdatenblätter fassen die Vorteile und Barrieren je Land und Funktionsbereich zusammen und zeigen damit den Einfluss auf den Strategiemix. Hierdurch ermöglichen sie, optimale Standorte für Wertschöpfungsfunktionen des Unternehmens zu identifizieren. Es lässt sich also nicht ein universelles Stammdatenblatt pro Land formulieren, sondern dieses ist landes-, unternehmens- und vor allem funktions-/prozessspezifisch für alle Länder zu erstellen, die für die Ansiedlung von Wertschöpfungsaktivitäten interessant sind. 4. Fazit und Ausblick Dieser Beitrag skizziert die Business Footprint Optimization (BFO) als Ansatz zur Optimierung der Verteilung von internationalen Wertschöpfungsaktivitäten. Hierbei wurde aufgezeigt, wie die BFO dazu genutzt werden kann, eine optimale internationale Strategie im Rahmen der Wertschöpfungsstrategie zu entwerfen. Auf die Formulierung einer Produkt-Markt- Strategie und die Strategieimplementierung, typischerweise mithilfe von BSCs oder X-BSCs, wurde absichtlich nicht näher eingegangen. Es ist aber zu betonen, dass jeweils alle drei Elemente beachtet werden müssen: Setzt man nur einzelne Elemente um, so führt dies zu einer unbefriedigenden Unternehmensstrategie. Optimiert ein Unternehmen nur die Produkt-Markt-Strategie, so fehlt der prozessseitige Master-Plan auf Unternehmensebene über alle Länder hinweg. Konzentriert man sich hingegen nur auf die Wertschöpfungsstrategie, so büßt man lokale Flexibilität bei der Produkt-Markt-Anpassung ein, da den Managern vor Ort die Handlungsspielräume genommen werden. Diese sind aber in Auslandsmärkten von enormer Bedeutung. Kümmert man sich nur um die Strategieumsetzung, so fehlt lokalen Teams der notwendige Strategievorbau. Der Weg, den man gehen möchte, ist nicht klar und wird notdürftig im Rahmen der Umsetzung zusammengeschustert was nicht selten in lokalen BSC-Projekten auftaucht. Es wurde in diesem Beitrag auf die Einbeziehung von Outsourcing bzw. Kooperationen im Rahmen der internationalen Wertschöpfungsverteilung verzichtet. Solche Facetten hätten den Rahmen überstiegen und das Thema zu komplex werden lassen obwohl gerade diese in der Praxis höchst spannend sind. Das hier vorgestellte Vorgehen bedarf der Etablierung eines konsequenten Optimierungsprozesses im Unternehmen. Zwar ist die initiale Optimierung der Strategie als Projekt zu planen, doch muss die Optimierung anschließend jährlich vorangetrieben werden, um die erlangten Wettbewerbsvorteile dauerhaft zu sichern. Aus unserer Beratungspraxis haben sich als grobe Richtwerte für die Projektdurchlaufzeiten ca. je 16 Wochen für die beiden Schritte der Strategieformulierung (Produkt-Markt- und Wertschöpfungsstrategie) und ca. acht Wochen für die Strategieimplementierung ergeben. Diese Werte variieren natürlich stark nach Anzahl und Größe der betrachte-

7 Kaufmann/Nursai, Business Footprint Optimization Controlling, Heft 12, Dezember ten Unternehmenseinheiten sowie dem Ausmaß der bereits existenten Wertschöpfungsflüsse. Abschließend bleibt festzuhalten, dass die Anforderungen an das Controlling steigen. Zum einen gibt es immer weniger isoliert zu optimierende Standorte eines Unternehmens und zum zweiten wird die Vernetzung zwischen den Standorten immer wichtiger. Bei der Aufgabenstellung, diese Vernetzung zu optimieren, erweist sich das klassische Instrumentarium des Controllings als unzureichend. Die BFO ergänzt dieses Instrumentarium und hilft dem Controller, unverzichtbare Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generieren. Literatur Deutsche Bundesbank, Statistische Sonderveröffentlichung Nr. 10, Kapitalverflechtung mit dem Ausland, Frankfurt: Deutsche Bundesbank, Goerzen, A./Beamish, P. W., Geographic scope and multinational enterprise performance, in: Strategic Management Journal, 24, 13, 2003, S Kaufmann, L., Der Feinschliff für die Strategie, in: Harvard Business manager, 24, 5, 2002, S Kaufmann, L./Panhans, D. (Hrsg.), Managementhandbuch Mittel- und Osteuropa, Wiesbaden Kaufmann, L./Scherer, J., Schlüsselkunden managen mit der Balanced Scorecard, in: Harvard Business Manager, 28, 9, 2006, S Kaufmann, L. et al., China Champions. Wie deutsche Unternehmen den Standort China erfolgreich für ihre globale Strategie nutzen, Wiesbaden. Kaufmann, L. et al., Brazilian Brilliance. Success Strategies of Foreign Companies in Brazil, Frankfurt 2006a. Stichwörter ) Business Footprint Optimization ) Internationale Wertschöpfungsarchitektur ) Internationalisierung ) Prozessoptimierung ) Standortrollen ) Transferpreise Summary International business activities represent challenges for the management accounting function. Aligning a company s international added-value-architecture promises high returns. But the management accounting function so far lacked efficient tools to optimize the flow of value within the company but across borders. Transfer Pricing alone is not sufficient. This article introduces Business Footprint Optimization (BFO) as a method that is capable of doing so. It allows for quantifying and shaping international flows of addedvalue in companies. Keywords ) Business Footprint Optimization ) International Added-value-architecture ) Internationalization ) Process Optimization ) Role of Subsidiaries ) Transfer Pricing Kaufmann, L. et al., Investmentguide Indien. Erfolgsstrategien deutscher Unternehmen auf dem Subkontinent, Stuttgart 2006b. Kaufmann, L. et al., American Allstars. Success Strategies of German Companies in the United States, Frankfurt 2006c. Controlling Schritt für Schritt: Von Horváth & Partners, Stuttgart 6. Auflage XXI, 341 Seiten. Kartoniert 12, (dtv-band 5812) Controlling ist inzwischen zu einem festen Begriff und einer wichtigen Funktion im Unternehmen geworden. Es spielt eine bedeutende Rolle bei der Unterstützung der Führung eines Unternehmens. Dieses Buch beschreibt Schritt für Schritt, wie Sie Controlling effektiv in die Praxis umsetzen. Wie lässt sich das vorhandene System des Rechnungswesens und der Planung unter Controllingaspekten beurteilen? Wie sollte das System gestaltet werden, um eine nachhaltige Wertschöpfung zu unterstützen? Wie entwickelt sich das Controlling weiter? Die Fallbeispiele und die vorgeschlagenen Arbeitsschritte basieren auf langjähriger Praxiserfahrung bei der Entwicklung und Umsetzung von Controllingkonzepten. Die Autoren Horváth & Partners»The Performance Architects«gehören zu den renommiertesten deutschen Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten Strategische Steuerung, Prozessmanagement und Controlling. Preis inkl. MwSt. / Beck-Wirtschaftsberater im