Mandanten gewinnen und halten

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1 Gemeinsame (kostenfreie) Veranstaltung am Mittwoch den 9. April 2014 Mandanten gewinnen und halten Impulse für Kanzleimarketing, Auftragssicherung und Qualitätsmanagement Referenten: Ulf Hausmann, MBA, Dipl.-Betriebswirt (BA) Thorsten Lotz, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Steuerrecht Robert Hebler, Dipl.-Ing.(FH), EOQ-Manager, DQS-Auditor

2 Kanzleimarketing die sieben Todsünden im Steuerberatermarketing vermeiden Referent: Ulf Hausmann, MBA, Dipl.-Betriebswirt (BA)

3 Die sieben Todsünden im Steuerberatermarketing vermeiden Schwerte, 9. April 2014 Strategie, Marketing & Wissensmanagement für Kanzleien

4 Agenda TS1: Marketing mit Mandantengewinnung gleichsetzen TS2: Ignorieren, was Mandanten wirklich wollen TS3: Für alle alles machen wollen TS4: Keinen Plan für die Zukunft zu haben TS5: Dauerzustand operative Hektik TS6: Qualität vernachlässigen TS7: Kein Controlling und Lernen aus Erfahrungen Schwerte, 9. April

5 Marketing Todsünde 1 Marketing mit Mandantengewinnung gleichsetzen und dabei die vorhandenen Mandanten vernachlässigen. Schwerte, 9. April

6 TS1: Marketing mit Mandantengewinnung gleichsetzen Situation > Bei Marketing wird als erstes an neue Mandanten gedacht und nur nach außen gerichtete Aktivitäten z.b. Werbung oder PR. >Dabei werden folgende Prinzipien ignoriert: Aktuelle Mandanten bringen durch Empfehlungen die meisten Neumandanten in die Kanzlei. In fast allen Kanzleien gibt es ungenutzte Umsatzpotentiale bei vorhandenen Mandanten. Auch aktuelle Mandanten schätzen es, wenn sie z.b. durch nutzwertige Newsletter, Veranstaltungen und themenspezifische Workshops explizit angesprochen werden. Langjährige Mandanten wissen nicht automatisch, was Sie alles noch für sie tun können. Schwerte, 9. April

7 TS1: Marketing mit Mandantengewinnung gleichsetzen Besser >Aktuelle Mandanten in etwa 60 % der Marketingaktivitäten einbeziehen (Zeit + Geld). >Durch Planung sicherstellen, dass mit allen wichtigen Mandanten ausreichend persönlicher Kontakt besteht. (Tabelle: Mandanten Termine wer wann Kontakt hat) Feedback / Wünsche der Mandanten Angebote der Kanzlei >Gezielt und professionell bei wichtigen Mandanten persönliches Feedback über die Zufriedenheit und offene Wünsche reden. >Auf Verbesserungsbedarf und mögliches Mehrberatungsbedarf mit Mehrleistung reagieren. >Gezielt auf Empfehlungen ansprechen. Schwerte, 9. April

8 Marketing Todsünde 2 Ignorieren, was Mandanten wirklich wollen und sich nur auf das Fachliche zurückziehen. Schwerte, 9. April

9 TS2: Ignorieren, was Mandanten wirklich wollen Unternehmer wünschen sich in folgenden Punkten mehr vom StB: 1. Wahrgenommenes Preis Leistungsverhältnis 2. Informationsverhalten 3. Honorarklarheit Quellen: Haufe Studie Mandantenzufriedenheit, DATEV Ihres Umfrage Schwerte, 9. April

10 Beispiel Informationsverhalten und Medieneinsatz WTL >Steuerberater gibt es viele. Wir sehen unsere Mission darin, mehr als nur irgendein Steuerberater zu sein. Wir sehen unsere Mission darin, Ihr Wegbegleiter im Dschungel der Wirtschaft zu sein. Schwerte, 9. April

11 TS1: Marketing mit Mandantengewinnung gleichsetzen Schwerte, 9. April

12 Schwerte, 9. April

13 TS2: Ignorieren, was Mandanten wirklich wollen Besser >Einfache Antworten parat haben, wenn Mandanten nach dem Honorar fragen (mündlich/schriftlich) Dienstleistungskatalog als Grundlage (Schnittstelle zu Arbeitsabläufen) Dienstleistungs und Nutzendarstellung (Produktblatt je maximal 1 2 Seiten) konkrete Preise, oder konkrete Beispiele >Auf Mandanten persönlich zugehen, um mehr Beratungsbedarf zu erforschen und Lösungen anzubieten. >Ggf. passende Newsletter, Blogs oder Social Media Auftritte erstellen oder einkaufen. Schwerte, 9. April

14 Marketing Todsünde 3 Für alle alles machen wollen und dabei keine Zielgruppe wirklich gut bedienen. Schwerte, 9. April

15 TS3: Für alle alles machen wollen Situation >Zielgruppenorientierung wird mit Branchenorientierung verwechselt. >Irrtum, nur im Marketing benannte Zielgruppen tatsächlich bedienen zu können. >Vorteile der Zielgruppenorientierung (vor allem Effizienz der Kommunikationsmaßnahmen) wird verkannt. Schwerte, 9. April

16 Beispiel Zielgruppenorientierung Kreative Countdoku Die Zahlenmanufaktur > Wir machen Steuerrecht verständlich und sprechen Ihre Sprache Schwerte, 9. April

17 Strategie, Marketing & Wissensmanagement für Kanzleien

18 Schwerte, 9. April

19 Beispiel Zielgruppenorientierung Unternehmer vor Ort Schwerte, 9. April

20 TS3: Für alle alles machen wollen Zielgruppen >... sind konkrete Personengruppen (nach Eigenschaften, Branche, Bedürfnissen, Region, ). > sind intern relevant für Know how, das aufgebaut wird. > extern sichtbar in der Marketingkommunikation, die so effektiver wird. >Zielgruppenorientierung schließt andere Personen NICHT als Mandanten aus. Schwerte, 9. April

21 Woran erkenne ich meine Zielgruppe(n)? Welche Zielgruppen passen zu Ihren Fähigkeiten? Für wessen Probleme und Ziele interessieren Sie sich wirklich? Mit wem verbringen Sie gern (Arbeits )Zeit? Welche MandantInnen waren in der Vergangenheit diejenigen, mit denen Sie am liebsten gearbeitet haben? Welche MandantInnen zahlen am unkompliziertesten und haben die wenigsten Probleme gemacht? Für wen hat Ihre Arbeit am meisten Bedeutung? Welche Zielgruppen sind wirtschaftlich attraktiv? Wer hat Sie am häufigsten beauftragt oder am meisten für Ihre Leistungen bezahlt? Wer nimmt ihr ganzes Leistungsspektrum in Anspruch und/oder hat Sie am meisten weiterempfohlen? Welche relevanten Wachstumsmärkte gibt es derzeit in Ihrem Umfeld? In welchen Märkten werden Zukunftstrends gesteigerten Bedarf an Ihren Leistungen verursachen? An welchen Markt können Sie Ihre Dienstleistungen am einfachsten vermarkten? Schwerte, 9. April

22 Marketing Todsünde 4 Keinen Plan für die Zukunft zu haben und keine langfristigen Ziele. Schwerte, 9. April

23 TS4: Keinen Plan für die Zukunft haben Situation >Strategische Ziele für die Kanzlei (oder Bereiche der Kanzlei) fehlen komplett. >StB denken und planen häufig nur von Jahr zu Jahr, obwohl: Die fachlichen Anforderungen permanent steigen, es schwieriger wird, leistungsfähige und motiviertes Personal zu bekommen, Mandanten mehr Leistung für ihr Geld wollen. Schwerte, 9. April

24 TS4: Keinen Plan für die Zukunft haben Besser: Klare strategische Ziele verfolgen (Kanzlei oder Teilbereich) 1. Rödl & Partner (1980er): Wir wollen für den Mittelstand die bessere Alternative zu den Big8 in der internationalen Steuerberatung/Wirtschaftsprüfung sein. 2. Hübner & Hübner Lohn: Wir wollen der größte Lohnverrechner Österreichs werden. 3. Qualitativ: Mit den Anforderungen besser gerecht werden, mit weniger Druck für alle in der Kanzlei. 4. In unspezialisierter Kanzlei einen Spezialistenbereich aufbauen. Bsp. Ecovis Gesundheitsbranche. Schwerte, 9. April

25 Strategisches Ziel verfolgen: Spezialist für die Gesundheitsbranche sein Schwerte, 9. April

26 Das System für Zielfindung und Strategieentwicklung: Die fünf strategischen Kräfte von Kanzleien Strategische Ressourcen Wissen Beziehungskompetenz Wettbewerb Reputation Mandanten und Empfehler Schwerte, 9. April

27 Marketing Todsünde 5 Dauerzustand operative Hektik und keine kontinuierliche Umsetzung. Schwerte, 9. April

28 TS5: Dauerzustand operative Hektik Situation >Es werden viele Dinge angefangen, aber nicht zu Ende geführt. >Mitarbeiter in der Kanzlei wissen nichts über die Marketingaktivitäten. >Es wird gar nichts gemacht, aber mit schlechtem Gewissen dabei. >Bei der Umsetzung werden keine Profis hinzugezogen (Text, Grafik, PR, Internet). >Es wird zu wenig Zeit und Geld für die Umsetzung eingeplant. Schwerte, 9. April

29 Die 3 x 10 Faustregel für das Mindest Marketingbudget einer kleinen Kanzlei oder eines Leistungsbereiches innerhalb einer Kanzlei: > 10 T + > 10 Tage Einsatz Berufsträger + > 10 Tage Arbeit administrative Unterstützung. pro Jahr. Schwerte, 9. April

30 Beispiel gut geplante und konsequent umgesetzte Marketing Maßnahmen Steuertipp bei Lokal TV Sender (3 Kanzleien, mittelgroße Städte) >4 6 Mal p.a. >Ergebnis: jeder kannte Kanzleien aus dem TV, einige ESt Aufträge >Investition: Zeit für Skript und Performance, pro TV Sendung (5 mal am Tag eine Woche ausgestrahlt) Schwerte, 9. April

31 Beispiel gut geplante und konsequent umgesetzte Marketing Maßnahmen Schwerte, 9. April

32 Beispiel gut geplante und konsequent umgesetzte Marketing Maßnahmen Schwerte, 9. April

33 Marketing Todsünde 6 Qualität vernachlässigen Schwerte, 9. April

34 Marketing Todsünde 7 Fehlendes Lernen aus (Marketing )Erfahrung und unzureichendes Controlling Schwerte, 9. April

35 TS7: Fehlendes Lernen aus (Marketing )Erfahrung Situation >Es ist nicht bekannt, aus welchen Gründen genau neue Mandanten in die Kanzlei kommen. >Ergebnis und Effektivität von Marketingaktionen sind unklar. >Es fehlen Informationen, mit welchen Mandanten(gruppen) welche Deckungsbeiträge erzielt werden. >Gesetzte Ziele und Maßnahmenpläne werden nicht nachgehalten. Schwerte, 9. April

36 Tools zum Aufbau von Marketing Intelligenz 1. Dokumentieren Sie bei Mandantenaufnahmegesprächen: a) woher neue Mandanten in die Kanzlei kommen und b) wo diese von Ihnen schon mal gehört oder gelesen haben. 2. Fixieren Sie Ihre Marketingpläne und Strategien schriftlich, werten Sie sie im Team nach Umsetzung aus, bewerten die einzelnen Aktionen nach erfolgreich = wiederholen, ausbauen; erfolglos = nicht wiederholen; Erfolg unklar = modifiziert wiederholen. 3. Machen Sie Marketingaktivitäten zum Bestandteil von Zielvereinbarungen (Bottom Up, nicht Top Down). Schwerte, 9. April

37 Der Strategiezyklus: So bauen Sie Marketing Intelligenz auf Strategie Ziele Zielgruppen Wertebotschaft/Nutzen Positionierung/USP Marketing Intelligenz Bewertung Anreizsysteme Erfolgsdokumentation Leitbild (Werte, Zweck, Vision) Marketingplan Marketingzyklus Marketingstrategien Bausteine Aktivitäten Umsetzung Barrieren beachten tägliche Dokumentation unmittelbares Feedback Schwerte, 9. April

38 Kanzleimarketing 1: Die fünf strategischen Kräfte von Steuerkanzleien effektiv nutzen Von Ulf Hausmann, MBA, Berlin DStR 37/2013 Wie Kanzleien die fünf strategischen Kräfte Wissen, Beziehungskompetenz, Reputation, Mandanten/Empfehler sowie Wettbewerb in ihrem Kanzleimarketing berücksichtigen, ist ausschlaggebend für das Wachstum und die Rentabilität der Kanzlei sowie die Effizienz aller Marketingaktivitäten. Die marktrelevanten Arbeits und Kommunikationsprozesse in und um die Kanzlei sind Kern des Teils 1 der Mini Serie Kanzleimarketing. Praxiserprobte Marketingstrategien lesen Sie im Teil 2. Kanzleien sind dann unternehmerisch erfolgreich, wenn sie im Vergleich zum relevanten Wettbewerb eine überzeugende Reputation aufbauen und Erwartungen ihrer Zielgruppen überzeugend erfüllen. Zeitprobleme betreffen die meisten Kanzleien die die wachsen wollen, und die, die schon ausgelastet sind: Erstere müssen effektives Marketing in ihren Alltagsablauf integrieren und letztere müssen ihre Dienstleistungsprozesse optimieren, um vorhandene Aufträge rentabler bearbeiten zu können. Anforderungen an Kanzleien unternehmerische wie fachliche steigen. Deshalb hilft eine wohldurchdachte Strategie, der angestrebten Entwicklung einen passenden Rahmen zu geben. Das Personal ist meist der strategische Engpass für Kanzleiwachstum. Wie attraktiv die Kanzlei als Arbeitgeber wahrgenommen wird, wie Leistungsträger an die Kanzlei gebunden sind sowie motiviert und leistungsbereit gehalten werden können, ist zunehmend erfolgsrelevant. Denn das Personal ist wichtiger Träger der Ressourcen Wissen und Beziehungskompetenz und es prägt durch die tägliche Arbeit und Interaktion mit Mandanten die Reputation substanziell. 1. Was ist Kanzleimarketing? Marketing bedeutet, aus Empfängersicht nutzenorientiert, sowie permanent darüber zu kommunizieren, was man tut. Das gilt gleichermaßen für vorhandene als auch für potenzielle Mandanten und alle, die die Kanzlei schon aktiv empfehlen oder das potentiell tun könnten unabhängig davon, ob sie schon Mandant sind (sog. Empfehler). Die persönliche Kommunikation ist und bleibt dabei das effektivste Mittel. Heute gelten aber auch regelmäßige Publikationen und eine sehr gute Präsentation der Kanzlei im Web als Mindeststandards eines professionellen Marktauftrittes, den anspruchsvolle Mandanten und vor allem (potenziellen) Mitarbeitern voraussetzten. Bei neuen Kontakten geht es darum, einen positiven Eindruck zu hinterlassen und Vertrauen aufzubauen die wichtigste Voraussetzung, eine Kanzlei zu beauftragen oder neue Dienstleistungen vom aktuellen Steuerberater in Anspruch zu nehmen. Das gleiche gilt für die Personen, die Ihre Kanzlei empfehlen, ohne selbst Mandant zu sein die Empfehler. Je effektiver Sie und Ihr Team kommunizieren, um so eher überzeugen Sie Ihre Kontakte. Sie sind zudem besser in der Lage, vorhandene Aufträge abzuarbeiten, indem der Dienstleistungsprozess durch laufende persönliche Kommunikation klar strukturiert ist, und Sie Mandanten professionell in die Erstellung der Steuerberatungsleistung integrieren. Für vorhandene Mandanten zählt vor allem, dass ihre Erwartungen erfüllt werden. Ganz praktisch heißt das beispielsweise, bei der Nachfrage, wann die Arbeit fertig sei, nicht den schnellstmöglichen Termin zu nennen, sondern einen, der 100% sicher erreicht werden kann. Sollte dann das Projekt schneller fertig sein, können Sie so den Mandanten positiv überraschen.

39 2. Die fünf strategischen Kräfte Wie beurteilen aber Mandanten die Kompetenz Ihrer Kanzlei, und wie bauen sie Vertrauen auf? Eine direkte Beurteilung Ihrer Fachkompetenz ist Mandanten zumindest vor einer Mandatsbeziehung nicht möglich. Deshalb schätzen sie diese über den Umweg der Reputation ein. Wissen, Beziehungskompetenz und Reputation sind die drei strategischen Ressourcen, die Kanzleien entwickeln können. Die beiden externen Faktoren im Businessmodell Kanzlei sind die Mandanten/Empfehler sowie der relevante Wettbewerb. Zusammen stellen diese Elemente die fünf strategischen Kräfte von Kanzleien dar. Abb. 1 Quelle: Ulf Hausmann Consulting 2.1 Reputation der Mechanismus, über den Vertrauen erzeugt und übertragen wird Steuerberatungsleistungen sind Vertrauensgüter, weil Mandanten sie weder vor, während oder nach der Erstellung in ihrer fachlichen Richtigkeit direkt einschätzen können. Mandanten nehmen deshalb eine Unsicherheit wahr, ob sie Dienste einer Kanzlei (weiterhin) in Anspruch nehmen sollten. Die Reputation ist das Vertrauenskapital der Kanzlei und der Mechanismus, über den Kanzleien diese Unsicherheit bei der (potenziellen) Mandantschaft abbauen.(1) Reputation setzt sich aus vielen persönlichen Urteilen zusammen, die externe Personen von der Kanzlei anstellen. Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit und das erlebte Verantwortungsbewusstsein das wichtigste extern wahrnehmbare Qualitätssignal der Kanzlei sind die relevanten Vertrauensindikatoren, an denen sich Mandanten und Empfehler orientieren. 2.2 Wissen Steuerkanzleien sind auf Steuer und Rechnungswesen bezogene Problemlöser. Mit Wissen ist vor allem die Fähigkeit der Kanzlei gemeint, Steuer und Rechnungswesen Probleme für die Mandanten zu lösen. Wissen erfordert die Kenntnisse und Fähigkeiten des gesamten Kanzleiteams. Es ist immer personengebunden. Kenntnisse wiederum sind Fachmethoden und Wissen über Mandanten( Probleme). Zu Fähigkeiten gehören Kompetenzen, Einstellungen und die Befähigung, neues Wissen zu generieren sowie Problemstellungen kreativ zu lösen. Naturgemäß ist Steuerberatung wissensintensiv und Wissen ist Voraussetzung und Ergebnis im Dienstleistungsprozess zugleich. Wissen ist für Kanzleien vor allem deswegen so wichtig, weil es schwer aufzubauen und auf neuestem Stand zu halten ist; das macht Wissen zur knappen und damit

40 besonders wertvollen Ressource. Und darin unterscheidet sie sich ganz entscheidend von reinen Informationen, die in Zeiten des Internets leicht zugänglich sind.(2) Beispiel: Ein Unternehmer hat über das Internet sofort Zugriff auf den Wortlaut des kompletten UStG. Das allein wird nicht reichen, dass er korrekt und sicher seine Umsatzsteuerschuld berechnen und begleichen kann. Neben dem Fachwissen, das man üblicherweise durch Berufsausbildung und fortlaufende fachliche Qualifizierung erwirbt, bedarf es auch Erfahrung, damit Fachinformationen zu verwertbaren Dienstleistungen für Mandanten werden. Daher ist auch in Kanzleien Training on the job ein wichtiger Faktor der beruflichen Entwicklung. Verständlicherweise ist jeder Jahresabschluss und jede Steuererklärung immer ein Unikat diese können nicht auf Vorrat produziert und an eine Reihe verschiedener Mandanten verkauft werden. Durch intensive Zusammenarbeit mit den Mandanten erlangen Kanzleien aber tiefe Einblicke in die Unternehmen der Mandanten, und bauen so mandantenspezifische Urteilskraft auf, die sich beispielsweise in Branchenwissen niederschlagen kann. Derartiges Erfahrungslernen ist wichtig, um für vorhandene und künftig für ähnliche Mandanten nutzbringend arbeiten zu können. Zusätzlich wird relevantes Wissen über Zufriedenheit, Bedürfnisse und Markttrends gewonnen. Viele Kanzleien nutzen dieses Wissen geschickt im Kanzleimarketing beispielsweise in der PR Arbeit und für Mandanteninformationen. 2.3 Beziehungskompetenz Eine intensive Zusammenarbeit mit den Mandanten ist für die meisten Steuerberatungsdienstleistungen notwendig keine FiBu ohne Belege. Die zentrale Herausforderung besteht darin, Wissen, Informationen und Unterlagen der Mandanten z.b. zur Jahresabschlusserstellung auch rechtzeitig nutzbar zu machen. Die Beziehungskompetenz des Kontaktpersonals ist dafür der Schlüssel. Empathiefähigkeit und Kommunikationskompetenz seitens der Kanzleimitarbeiter helfen, den Dienstleistungsprozess für Mandanten angenehm, professionell und nutzenorientiert zu gestalten. So können auch schwierige Mandanten (mit Nachdruck) unterstützt werden, ihren Part in dem Prozess beizusteuern. 2.4 Mandanten( markt) und Empfehler Vertrauen wird am effektivsten über Empfehlung übertragen, deshalb kommen oft die meisten Neumandate über Empfehler, die häufig auch zufriedene Mandanten sind. Aber auch Empfehler, die nicht Mandanten sind, sollten Sie in Ihrem Marketing in gleicher Weise berücksichtigen. Beispielsweise indem Sie regelmäßig persönlichen Kontakt suchen, ihnen Newsletter zukommen lassen und sie zu Veranstaltungen einladen. Die meisten Steuerberatungskanzleien legen ihren Zielmarkt schlichtweg anhand ihrer geografischen Umgebung fest oder er ergibt sich einfach zufällig im Laufe der Zeit. Für ein effektiveres Marketing ist es sinnvoll, die begrenzten Marketingressourcen (Geld und vor allem Zeit) nur auf bestimmte Personengruppen langfristig zu konzentrieren. Mit Ihrer Entscheidung, einen bestimmten Personenkreis in den Fokus Ihrer Marketingaktivitäten zu stellen, beeinflussen Sie zunächst einmal, welche Dienstleistungen für welche Mandanten Sie erbringen. Außerdem, welchen Wettbewerb Sie im Markt vorfinden. Damit nutzen Sie zwei Stellhebel für mehr Marketingeffizienz: 1. Sie wählen einen Nischenmarkt, in dem Sie von vornherein eine Position der Stärke besetzen. 2. Sie sprechen eine besondere Zielgruppe mit auf diese zugeschnittenen Inhalten, Tonalität und auf geeigneten Kommunikationskanälen an. Berücksichtigen Sie diese beiden Aspekte, werden ALLE Ihre zielgerichteten Marketingaktivitäten erfolgreicher sein, als wenn Sie auf dieser strategischen Ebene unsauber arbeiten.

41 Zielgruppenorientierung ist ein kontinuierlicher Lernprozess in der Kanzlei. Das gilt für die Auswahl und Weiterentwicklung zielgruppenspezifischer Marketingaktionen. Es beeinflusst darüber hinaus, welches Wissen Sie in der Kanzlei entwickeln wollen, wie Zielmandanten im Kontaktaufbau und während der Betreuung anzusprechen sind und welche Mittel zum Reputationsaufbau sich als besonders effektiv erweisen. Wenn Sie eine neue Zielgruppen in den Fokus Ihres Marketings rücken, lassen Sie andere Mandantengruppen selbstverständlich nicht plötzlich auf der Straße stehen Jeder, der an Ihre Kanzleitür klopft und für den Sie auch arbeiten wollen, ist und bleibt selbstverständlich Mandant. Folgende Kriterien kommen zur Marktabgrenzung in Frage: Region Branche Spezifische Probleme der Mandanten Besondere Bedürfnisse an Art der Leistungserbringung (z.b. besonders gute Erreichbarkeit, oder effiziente Abarbeitung wiederkehrender Spezialthemen) Besondere Wege, angesprochen zu werden (z.b. online, oder offline) Besondere Personengruppe (Geschlecht, Alter, Gruppenzugehörigkeit, Sprache ) In der Praxis wird häufig der Fehler gemacht, dass Kanzleien Zielgruppen zu schnell wechseln, oder zu wenige Maßnahmen je Zielgruppe durchführen. Zwar werden Steuerberater häufiger gewechselt als früher, aber bis eine Wechselentscheidung tatsächlich getroffen wird, kann es schon mal Jahre dauern erheblich länger als in anderen Branchen. Effizienz Ihrer Marketinganstrengungen sichern Sie sich, wenn Sie über Jahre immer den gleichen Personenkreis ansprechen. 2.5 Wettbewerb In Ihren strategischen Überlegungen sollten Sie diejenigen Wettbewerber berücksichtigen, die aus Sicht Ihrer (potenziellen) Mandanten relevant sind. Wie ist der Wettbewerb in Ihrem Markt? Gibt es Wettbewerber, die Dinge besser tun als Sie? Welche sind die wichtigsten? Was genau können die besten Wettbewerber besser als Sie? Gibt es etwas, das Sie bezogen auf Ihre genau spezifizierte(n) Zielgruppe(n) besser können als der beste Wettbewerber (Alleinstellungsmerkmal)? Diese Fragen haben erheblichen Einfluss darauf, welche strategisch Richtung Sie einschlagen: Sollte eine bestimmte Nische wegen anstrebt werden, oder können Sie von vornherein die Stärke besonderer Kompetenzen herausstellen? (s.a. Punkt 2.4) Gerade in Großstädten und wirtschaftlichen Ballungszentren ist es wichtig, die Kanzlei mit einer klaren, nutzenorientierten Botschaft am Markt zu positionieren und so vom Wettbewerb zu differenzieren. Denn Steuerkanzleien, die qualitativ hochwertige Dienstleistungen für Mandanten erbringen, gibt es wie Sand am Meer. 3. Die fünf strategischen Kräfte beim Kanzleimarketing berücksichtigen Steuerkanzleien sind wissensintensive Hochleistungsbetriebe. Klare Zielstellungen sowie Marketingmaßnahmen, die die fünf strategischen Kräfte berücksichtigen, helfen Kanzleien dabei, erfolgreicher, rentabler und vor allem bezüglich des Faktors Zeit effizienter zu agieren. Davon profitieren Inhaber, Mitarbeiter und Mandanten Berücksichtigung des Wettbewerbs Selten gibt es zwischen Kanzleien direkte Konkurrenz. Dennoch bildet sich die Reputation einer Kanzlei immer relativ zum wahrnehmbaren Wettbewerb. Aus diesem Blickwinkel heraus sollten Sie Ihre geplanten Marketingaktionen beurteilen. Gibt es in Ihrem Markt keine relevanten Wettbewerber, dann nutzen Sie den Vorteil, als Erster aktiv und innovativ zu sein!

42 Im Internet findet möglicherweise der direkteste Wettbewerb zwischen Kanzleien statt um die besten Plätze im Suchmaschinenergebnis. In Großstädten ist es für kleine und mittlere Kanzleien mit überschaubarem Mitteleinsatz kaum möglich, bei Steuerberatung <Ort> auf Top Platzierungen zu landen. Differenzierung zum Wettbewerb durch Spezialisierung ist hier die Möglichkeit, bei speziellen Suchanfragen (Steuerberater Unternehmensnachfolge Ort, Steuerberater Landwirtschaft) gut abzuschneiden. Per se hat Ihre Kanzlei bessere Voraussetzungen für Wachstum und Rentabilität, wenn Sie sie im Wettbewerb clever positionieren. Positionierung ist kein einmal gesetztes Konfigurationshäkchen in Ihrer Strategie, sondern eine permanente unternehmerische Aufgabe. Ansatzpunkte Marketingaktivitäten: Besetzen Sie Nischenmärkte als erstes. Seien Sie bei irgendetwas besser, größer, schneller oder anderweitig anders als Ihre Wettbewerber. Viele Kanzleien haben bereits solche Eigenschaften oder können diese relativ leicht entwickeln, wenn fokussiert danach gesucht wird. Die meisten Kanzleien sind noch passiv in Ihrem Marketing, darin liegt Ihre Chance! Seien Sie im Vergleich zum Wettbewerb aktiver und innovativer. 3.2 Widmen Sie den überwiegenden Teil Ihres Marketingbudgets (Zeit und Geld) Mandanten und Empfehlern Es gibt auch heute noch wenige Kanzleien, deren überwiegendes Neugeschäft nicht durch Empfehlungen aus oder Mehrumsatz im bestehenden Mandantenstamm kommt. Dieser ist deshalb zentraler Dreh und Angelpunkt für die Ausweitung des Geschäfts: Für Rentabilitäts und Umsatzsteigerungen mit vorhandenen Mandanten, und Kontaktaufbau und Empfehlungen zu neuen Mandanten. Häufig ist es für Steuerberater nicht sinnvoll, konkrete potenzielle Mandanten direkt anzusprechen. Dann ist der Weg über Multiplikatoren IHK, Banken, Verbände, andere Berater der Mandanten interessant. Der Verkaufszyklus ist vor allem im deklaratorischen Steuerberatungsgeschäft ausgesprochen lang: Auch wenn empfohlene, potentielle Mandanten Sie kennen, Ihre Kanzlei attraktiv und sympathisch finden und sich erstes Vertrauen im persönlichen Kontakt zeigt, kann es lange dauern, bis ein Mandatswechsel erfolgt durchaus Jahre. Überzeugen Sie den Markt deshalb mit Stetigkeit und Kontinuität. Um die Effizienz des Empfehlungsmarketing gezielt zu unterstützen, sollten Sie Marketingaufwand zum größten Teil Ihrer vorhandenen Mandantschaft sowie Empfehlern widmen: Halten Sie eine gute persönliche Beziehung aufrecht, und liefern Sie ständig Themen und Geschichten, mit denen sie weiterempfohlen werden können. Ansatzpunkte Marketingaktivitäten: Definieren Sie einen Zielmarkt für Ihre Marketingaktivitäten, damit Ihre Kommunikationsmaßnahmen effektiver sind. Bauen Sie kontinuierlich Vertrauen und Beziehungen auf und aus. Sprechen Sie regelmäßig mit wichtigen Mandanten und Empfehlern. Fragen Sie aktiv nach Empfehlungen, und zeigen Sie umgehend Wertschätzung bei erfolgter Empfehlung. Konzentrieren Sie sich auf besonders effektive Empfehlernetzwerke. Organisieren Sie Veranstaltungen, die Mandanten und deren Geschäftspartner einbeziehen. Werden Sie Mitglied in für Ihre Mandanten relevanten Organisationen und Verbänden, und nehmen an entsprechen Veranstaltungen teil.

43 Stellen Sie sich Ihren Kontakten mit professionellen und zeitgemäßen Präsentationsmaterialien dar. Beauftragen Sie zu deren Erstellung Profis. 3.3 Wie Beziehungskompetenz im professionellen Dienstleistungsprozess Reputationsaufbau unterstützt Mandanten erleben Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein in der direkten Betreuung durch das Kanzleiteam; es interessiert sie aber weniger, Sätze wie unsere Mandanten stehen im Mittelpunkt unserer Arbeit auf Ihrer Homepage zu lesen. Reputation bauen Sie primär über einen professionellen Dienstleistungsprozess auf. Die eigentlichen Erstellungsprozesse in der Kanzlei sind für Mandanten nicht unmittelbar und im Detail nachvollziehbar. Dass sie sich gut betreut und beraten fühlen, stellen Kanzleien durch professionelle und dienstleistungsorientierte, persönliche Kommunikation sicher: Klare Informationen und Erwartungsklärung, wann welche Unterlagen und Informationen gebraucht werden; Klärung, was in der Kommunikation und der gemeinsamen Bearbeitung der Steuerangelegenheiten an Regeln der Zusammenarbeit gelten denn Mandanten sollten genau wissen, welchen Nutzen sie von der Leistung der Kanzlei erfahren, und auch was von Ihnen erwartet wird. Termine sollten klar gesetzt und eingehalten, Besprechungen professionell vor und nachbereitet werden. Eine mandantenorientierte Ergebniskommunikation (Stichwort: Bilanzpräsentation) nutzt den Mandanten direkt und unterstreicht den Wert der Dienstleistung zusätzlich. Mandanten Feedback kann regelmäßig zur Dienstleistung der Kanzlei eingeholt werden, mindestens jährlich und vor allem im persönlichen Gespräch. Das ist auch der Zeitpunkt, nach Empfehlungen zu fragen. Ein I Tüpfelchen können Sie aufsetzen, wenn Sie wichtigen Mandanten individuelle steuerliche, rechtliche oder betriebswirtschaftliche Informationen zukommen zu lassen per Newsletter, Internet Blog oder persönlich. Auf diese Weise arbeiten Sie nicht nur fachlich akkurat und sauber, sondern stellen sicher, dass Ihre Mandanten auch eine der fachlichen Qualität entsprechende Dienstleistungsqualität wahrnehmen (können). Diese lässt sich auch in schriftlichen Befragungen erfassen. Solche Informationen sind eine wichtige Steuerungsgröße gerade wenn die Kanzlei wächst, sich umstrukturiert oder ein neuer Kompetenzbereich aufgebaut wird. Erreicht Ihre Kanzlei kontinuierlich ein hohes fachliches und Dienstleistungsniveau, sind Sie in der Lage, im Vergleich zu schlechteren Wettbewerbern (der Vergleich liegt im Auge der betrachtenden Mandanten) höhere Honorare durchzusetzen, stärkere Loyalität der eigenen Mandanten und höhere Empfehlungsquoten zu erreichen. Mittelbar steigt Ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Ansatzpunkte Marketingaktivitäten: Lassen Sie alle Mitarbeiter regelmäßig ihre Kommunikationsfähigkeiten trainieren. Gestalten Sie den Beratungsprozess professionell: Klären Sie gegenseitige Erwartungen zu Beginn, informieren Sie und lassen Sie sich regelmäßig Feedback geben. Schnüren Sie ein mandantenorientiertes Angebot, das Ihre Leistungen leicht verständlich macht, inklusive transparenter Honorargestaltung. Etablieren Sie Schnupperangebote, wie z.b. Tag der offenen Tür, unverbindliche Kennenlerngespräche. Erkennen Sie zusätzlichen Beratungsbedarf Ihrer Mandanten durch die laufende Betreuung (FiBu, Jahresabschlussgespräch), und bieten Sie passende Lösungen. Berücksichtigen Sie, dass Qualität nicht für sich selbst spricht, sondern kontinuierlich kommuniziert werden muss. Etablieren Sie regelmäßige Führungstrainings für alle Führungskräfte, denn die interne Führungskommunikation schlägt sich direkt in der Mandantenkommunikation nieder.

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