Bestmarken für die Kanzlei

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1 DOWNLOAD Autor: Claas Beckmann Beratender StB: Sascha König Lesezeit: 12 Min. Bestmarken für die Kanzlei Eine konsequente Ausrichtung der eigenen Praxis an den Spitzenreitern der Branche hilft bei der Optimierung der Rendite Ein Blick in den Branchenspiegel im vorherigen Heft verrät Steuerberatern viel über die wirtschaftliche Gesundheit der eigenen und die Schaffenskraft vergleichbarer Kanzleien. Was wäre, wenn diese Daten laufend aktualisiert zur Verfügung stünden, und die Erkenntnisse und Methoden führender Kanzleien planvoll auf die eigene übertragen würden? Genau das ist das Potenzial, das im Benchmarking steckt. 14 Steuerberater Magazin

2 ernen von den Besten, dieses Angebot machen verschiedene Kanzleiberater. Das Grundkonzept: Steuerberater schließen sich mit Unternehmensberatern zu Management-Zirkeln zusammen, treffen sich regelmäßig, legen ihre Zahlen offen und versuchen, erfolgbringende Methoden aufeinander zu übertragen. Die Unternehmensberater übernehmen dabei die Moderation, die Aufbereitung der Zahlen und die Dokumentation der Arbeitsschritte und Ergebnisse. Das SteuerberaterMagazin stellt diese Anbieter vor. Profirm heißt das Programm der österreichischen Steuerberater Gunther Hübner und Stefan Lami. Delfi-Net, ein Zusammenschluss von drei Kanzleiberatern, bietet bundesweit Management-Zirkel an. Und der Unternehmensberater Josef Weigert aus der Nähe von Nürnberg betreut seit zehn Jahren rund 100 Kanzleien im Dauer- Benchmarking-Prozess. Eine ausführliche Beschreibung der drei Anbieter finden Sie im Download, eine Übersichts - tabelle mit Kontaktdaten und Preisen auf S. 18. Profirm und Delfi-Net setzen auf ein jährliches Benchmarking. Weigerts betriebswirtschaftliche Dokumentation ist engmaschiger: Vierteljährlich werden die Daten erhoben, verglichen und ausgewertet. Diese Datensammlung ist für Weigert und seine Kunden ein wesentliches Steuerungsinstrument und ein gut gehütetes Betriebsgeheimnis. Für die Leser des Steuerberater-Magazins hat Weigert den Vorhang davor geöffnet. Die Erläuterung dieser Zahlen nimmt natürlich Raum ein, der auch den individuellen Stärken und Besonderheiten der anderen Anbieter gebührt. Diese beleuchten wir ausführlicher im Download. Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten und laufende Erfolgsmessung das ist in Kürze der Nutzen, den Weigert mit seinem Benchmarking stiftet. Ein großer Teil des Lernerfolgs beim Benchmarking basiert auf der Kooperation der Teilnehmer. Hier stecken Praktiker die Köpfe zusammen und teilen das Ergebnis ihrer gemeinsamen Arbeit. Diese Kooperation wird von den Teilnehmern am meisten geschätzt, wie die verschiedenen Anbieter übereinstimmend berichten. Bereits nach dem zweiten oder dritten Treffen herrscht eine Offenheit unter den Teilnehmern, die uns auch immer wieder überrascht, sagt Stefan Lami von Profirm. Seit zehn Jahren ist Weigert mit seinem selbst entwickelten Beratungsprodukt am Markt. Und neben einem Gespür für die Relevanz der verschiedenen Kennzahlen hat er dank der umfangreichen Daten den Finger am Puls ambitionierter Kanzleien. Für ihn steht fest: Der Organisationsgrad der Kanzlei entscheidet über den Erfolg. Steuerberater können in jedem Geschäftsfeld gutes Geld verdienen, das ist eine Frage der Organisation, sagt er. Und die Kanzleiorganisation lässt sich lernen und verbessern. Obwohl beim Benchmarking stark auf Kennzahlen gesetzt wird, stellen sie nicht das Goldene Kalb dar, um das getanzt wird. Kennzahlen sind Mittel zum Zweck und werden von den Teilnehmer nach Praxisrelevanz betrachtet. Die Diskussion unter den Teilnehmern verhindert ein zu lehrbuchartiges Vorgehen nach Schema F. Dabei werden manche Kennzahlen auch entzaubert. Die Kennziffer Anteil der Personalkosten am Umsatz wird regelmäßig isoliert betrachtet und dabei überbewertet, berichtet Gunther Hübner. Und er führt ein weiteres Beispiel an: Die Top-Kanzleien können zwar ein Vielfaches des Gewinns einer Durchschnittskanzlei haben, unterscheiden sich von ihnen aber nicht in der Kategorie abrechenbare Stunden pro Mitarbeiter. Die wesentliche Leistung der Benchmarking-Anbieter besteht darin, für jede Kanzlei individuelle, relevante Messgrößen und Maßnahmen herauszufiltern. StBMag Download-Service Zu Weigerts Kunden gehören Kanzleien aller Größenordnungen, die er nach Umsatz unterteilt: Kanzleien mit einem Umsatz bis Euro, bis 1 Million Euro und Partnerschaften mit einem Umsatz über 1 Million Euro sowie Kanzleien mit einem Umsatz von 3 bis 6 Millionen. Für einen Einblick in die wirtschaftliche Entwicklung eines Benchmarking-Teilnehmers hat Weigert eine Kanzlei gängiger Größe ausgewählt: Ein Steuerberater, sechs Mitarbeiter, Umsatzerlöse zwischen und Euro, rund 35 Prozent Umsatzrentabilität. Mit diesen Daten trat die Kanzlei 1998 zum Benchmarking an. Die aktuellen Daten nach fast zehnjähriger Teilnahme: Ein Steuerberater, sechs Mitarbeiter, Umsatzerlöse fast Euro, annähernd 50 Prozent Umsatzrentabilität. In den Maßstäben des Branchenvergleichs aus dem StBMag 11/2007 ist diese Kanzlei 1998 in der Betriebsklasse 1 gestartet und hat bereits nach einem Jahr den Sprung in Betriebsklasse 2 geschafft (Umsatz zwischen und Euro). Die Umsätze stiegen um etwa Euro jährlich. Mit aktuell knapp Euro Umsatz nähert sich die Kanzlei der Schallmauer Euro Umsatz stellt die Obergrenze dessen dar, was ein einzelner Steuerberater noch gut schaffen kann, sagt Weigert. Der erste Eindruck der Zahlen legt es bereits nah: Dieser Benchmarking-Teilnehmer hat aus dem Bestehenden mehr herausgeholt, anstatt die Kanzleigröße zu verändern. Welche Schritte für das Wachstum ursächlich sind, ließe sich aus den 40 Dokumentationen herausarbeiten, die im Laufe der Zeit entstanden sind. Dokumentationen, Checklisten und weitere Arbeitshilfen gehören bei jedem Anbieter zur StBMag Leser können im Internet unter folgende Datei herunterladen: Ausführlicher Anbieter-Vergleich Alternativ bieten wir für PDF- oder Word-Dateien den NWB Volltextservice: Telefon: , Fax: Steuerberater Magazin

3 Dienstleistung. Für jede Kanzlei werden individuelle Schritte festgelegt und deren Umsetzung kontrolliert. Keiner verlässt den Raum ohne Hausaufgaben, sagt Weigert. Was etwas schulmeisterlich klingen mag sorgt aber für den nötigen Antrieb. Die Benchmarking-Anbieter berichten übereinstimmend, dass die Regelmäßigkeit und überspitzt formuliert der Gruppenzwang unter den Teilnehmern als konstruktiv und anspornend empfunden wird. Die Teilnehmer halten die Kritik der anderen Steuerberater nicht nur aus, sie fragen sogar danach, berichtet Lami. Der im Wortsinne beispielhafte Steuerberater hat seine Kanzlei organisatorisch auf Vordermann gebracht, was sich in steigenden Erlösen und Gewinnen ausgezahlt hat. Wenn ein Steuerberater seine Kosten und Produktivität im Griff hat, kann er günstiger anbieten. Damit schlägt er seine Mitbewerber aus dem Rennen, sagt Weigert. Jeder Ablauf in der Kanzlei schlägt sich positiv oder negativ in den betriebswirtschaftlichen Zahlen nieder. Wie die anderen Anbieter auch, sieht Weigert deshalb in den täglichen Arbeitsabläufen den Punkt, um den Hebel anzusetzen. Zwei Ansatzpunkte seien hier exemplarisch erläutert: Leistungserfassung und Mitarbeiter. Leistungserfassung Über mangelnde Arbeit braucht kaum ein Steuerberater zu klagen, wohl aber über das Missverhältnis von Arbeitseinsatz/bezahlte Arbeit. Daran ist nicht allein der Markt schuld, der Grundstein für dieses Missverhältnis wird in vielen Kanzleien gelegt, meint Weigert. Stichwort: Mandantengerechte Leistungserfassung. Eine 40-Stunden-Woche bedeutet nach Abzug von Krankheit, Urlaub und Feiertagen aufs Jahr gesehen Stunden Anwesenheitszeit pro Mitarbeiter. Zieht man für Fortbildung und interne Verwaltung noch 80 Stunden ab, bleiben Stunden theoretisch abrechenbare Arbeitszeit. Um 1 Prozent mehr abrechenbare Zeit zu erreichen, sind nur fünf Minuten pro Arbeitstag notwendig. Das bedeutet, bei einem angenommenen Stundensatz von 60 Euro, pro Mitarbeiter und Jahr ein Plus von rund Euro. Aber wie wird kanzleiintern mit dem bestehenden Stundenkontingent umgegangen? Manche Mitarbeiter haben eine zu hohe Identifikation mit dem Mandanten, sagt Weigert, und schreiben deswegen oft einen Teil der angefallenen Arbeitszeit auf die Kanzlei. Durch eine falsche Führungsentscheidung kann dieses Fehlverhalten noch gefördert werden: Nämlich wenn die Mandate und Mitarbeiter nur nach der Deckungsbeitragsmethode geführt werden. Je mehr Zeit auf die Kanzlei geschrieben wird, desto besser fallen die Deckungsbeiträge der Mandate aus, sagt Weigert. Die Kanzlei lügt sich in die eigene Tasche. Der erste Schritt zur Steigerung ist laut Weigert, mehr wirtschaftliche Wahrheit in die Deckungsbeiträge zu bringen, sprich: die tatsächliche Arbeitszeit auf das Mandat zu schreiben. Die Frage, ob diese Zeit dem Mandanten auch voll in Rechnung gestellt wird, stellt sich erst später. Wichtig ist zunächst eine veränderte interne Betrachtungsweise: Der Mitarbeiter muss zum Mitunternehmer erzogen werden, sagt er. Zu Beginn dieser Umstellung wird ein Leidensdruck erzeugt, denn die Deckungsbeiträge gehen zunächst in den Keller. Doch damit steigt auch die Motivation des Steuerberaters, mit den Mandanten über das Honorar zu verhandeln. Auch der Beispiel-Steuerberater ist diesen Weg gegangen: 1997 stellte er 59 Prozent der Anwesenheitszeit seiner Mitarbeiter auch den Mandanten in Rechnung. Über die Jahre stieg dieser Wert um je drei Prozentpunkte auf heute 78 Prozent. Die große Befürchtung Mandatsverlust hat sich nicht bewahrheitet. Die meisten von Weigerts Benchmarking-Teilnehmer liegen in der Disziplin Verhältnis abrechenbarer Zeit zu Anwesenheitszeit bei über 70 Prozent. Weigert empfiehlt deshalb, die Deckungsbeitragsmethode mit der Gesamtproduktivität der Kanzlei zu kombinieren. Denn so fließen mehr Faktoren in die Leistungserfassung ein als nur Stundensatz, Honorar, Stundenzahl und Gemeinkostenzuschlag, nämlich alle Faktoren, die auch sonst auf die Kanzlei wirken: Von der Mandantenstruktur über die eingesetzte Technik bis zur Anwesenheitszeit des Chefs. Weigert ist überzeugt, dass sich dieser Weg rechnet. Wenn fünf Mitarbeiter pro Tag eine halbe Stunde mehr auf das Mandat schreiben, ergibt sich bei einem kalkulierten Stundensatz von 60 Euro pro Stunde folgende Rechnung: 5 x 0,5 h x 200 Arbeitstage x 60 Euro = Euro Mehrgewinn pro Jahr. Mitarbeiter und Produktivität Steuerberater müssen heute mehr als je zuvor mit Teilzeitarbeitnehmern auskommen. Und seitdem es einen Rechtsanspruch auf Verringerung der Arbeitszeit gibt, wird die Tendenz zur Teilzeitarbeit weiter wachsen. Für die Kanzlei hat das vielfältige Konsequenzen: Die Rüstzeiten steigen ebenso wie Wartezeit wegen eingeschränkter Kommunikation, Raum- und EDV-Lizenz-Kosten steigen wegen geringerer Auslastung. Gleichzeitig verursacht die Fortbildung gleiche Kosten und Fehlzeiten wie bei Vollzeitkräften. Und Weigert ergänzt: Der Chef wird überlastet, wenn nachmittags keine Mitarbeiter da sind. Auch wenig mitdenkende und langsamere Mitarbeiter beeinflussen die Produktivität negativ. Hier sind die Führungsqualitäten des Kanzleiinhabers gefragt. Patentrezepte im Umgang mit Menschen gibt es nicht. Es gibt aber Hilfestellungen, die Mitarbeiter darin unterstützen, ihre Effektivität auszuschöpfen. Weigert empfiehlt, schwächeren Mitarbeitern stärkere Mitarbeiter als Paten zur Seite zu stellen. Klare und standardisierte Abläufe senken die Bearbeitungszeit. Bessere individuelle Arbeitsergebnisse sind auch stets dann zu beobachten, wenn Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden. Zur Kontrolle von Arbeitsqualität und -zufriedenheit rät Weigert zur Produktivitätsauswertung durch EDV und zu regelmäßigen Mitarbeitergesprächen. Bei allen Benchmarking-Anbietern ist Mitarbeiterführung eines der Top-Themen. 16 Steuerberater Magazin

4 Kanzlei-Vergleich: Benchmarks in der Praxis Kanzlei A Kanzlei B Kanzlei C Honorar pro Abrechnung 17,00 14,70 10,50 Honorar pro Stunde 88,80 99,20 85,30 Bearbeitungszeit in Minuten Quelle: Weigert + Fischer Unternehmensberatung Hübner und Lami haben in ihr Programm deshalb auch eine anonyme Mitarbeiter-Befragung integriert. Delfi-Net und Profirm bieten auch Mitarbeiter-Veranstaltungen an, um die Angestellten mit ins Boot zu holen. Lohn- und Gehaltsbuchhaltung Ob eine Kanzlei gut durchorganisiert ist, erkennt man am Bereich Lohn und Gehalt, sagt Weigert. Das ist ein Massengeschäft mit höchsten Qualitätsanforderungen. Gleichzeitig ist das ein Marktsegment, in dem sich Steuerberater mit hohen Produktionskosten schnell aus dem Wettbewerb katapultieren können. Geregelte Abläufe, gute Organisation hier zeigen diese vermeintlich weichen Faktoren ihre harte Seite. Weigert ermittelt unter seinen Teilnehmern auch in diesem Bereich die Top-Ten. Wie sich dabei zeigt, haben alle Teilnehmer die Produktionszeiten im Griff, wobei die Spitzenwerte bei 7 Minuten pro Abrechnung liegen. Vielleicht gibt es auch Kanzleien mit fünf oder sechs Minuten Bearbeitungszeit, aber mir sind keine bekannt, sagt Weigert. Weigert betrachtet Benchmarking nicht als einmalige Sache, sondern als einen dauerhaften Prozess. Mit seinen Teilnehmern kann er dabei immer mal wieder feststellen, wie Bestmarken, die lange Bestand hatten, übertroffen werden. Wir legen die Messlatte ständig höher, unsere Steuerberater merken das kaum, sie können das leisten, sagt er. Auch Delfi-Net ist langfristig angelegt. Bei Profirm können Steuerberater, die das einjährige Programm durchlaufen haben, Folgedurchgänge belegen. Wie alle Fragen der Kanzleistrategie ist Benchmarking Chef-Sache. Dem tragen die Anbieter auch mit einem entsprechenden Rahmen Rechnung. Verpflegung ist inklusive, oft sind bessere Hotels die Treffpunkte für die Management-Zirkel. Von Papier- oder Verwaltungsaufgaben halten die Anbieter ihre Teilnehmer frei. Allein die Lieferung der Kanzleidaten obliegt den Steuerberatern. Dokumentationen, Anleitungen und Auswertungen werden frei Haus geliefert. Die Steuerberater sollen den Kopf frei haben. Entwicklung des Umsatzes 180 % 160 % 140 % 120 % 100 % Durch ihre Kenntnis zahlreicher Kanzleien sind die Veranstalter für ihre Teilnehmer kompetente Gesprächspartner und Informationsvermittler. Und dass die Teilnehmer den Verbesserungsprozess durch Benchmarking durchaus sportliche Seiten abgewinnen können, berichtet zum Beispiel Stefan Lami: Es kommt inzwischen auch vor, dass Teilnehmer Wetten abschließen, sich gegenseitig zu überholen Entwicklung der Umsatzrentabilität 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % Die beiden Grafiken zeigen die Entwicklung einer Einzelkanzlei, die sich 1998 entschlossen hat, sich einem Benchmark-Zirkel anzuschließen. Die nahezu Verdoppelung des Umsatzes und die Steigerung der Umsatzrentabilität um 10 Prozentpunkte ist umso beeindruckender, als dass hierfür nur ein weiterer Mitarbeiter eingestellt werden musste Steuerberater Magazin

5 Übersicht Benchmarking-Anbieter DStV Hübner & Hübner ProFirm Hübner & Hübner Stefan Lami Angebot Umfrage Umfrage Einjähriger Management-Zirkel mit vorher/nachher Benchmarking Delfi-Net Management-Zirkel mit jährlichem Benchmarking Weigert + Fischer Mangement-Zirkel mit laufendem Benchmarking BM-Turnus 1x jährlich 1x jährlich vorher/nachher 1x jährlich 4x jährlich In welcher Form Papier-Fragebogen Papier-Fragebogen Fragebogen Excel-Fragebogen Excel-Fragebogen Auswertung Excel-Datei Papier. Individuell verschiedener Ausdruck für jeden Teilnehmer mit dessen Werten. Papier und Excel- Datei Excel-Datei Excel-Datei Einsendeschluss September Oktober Datenschutz Anonymisiert über Teilnehmernummer und -passwort Anonyme Abwicklung über Notar Alle Unterlagen mit Nummern statt Namen Teilnehmer entscheiden, ob sie ihre Daten den anderen Teilnehmern zeigen Passwortverschlüsselte Excel-Dokumente ohne Klarnamen Am Markt seit Teilnehmer Kanzleien seit 2003 Aktuell 50 Aktuell 100 Treffen Treffen pro Jahr regional (plus 2x Nord und Süd und 1x Jahrestreffen für alle) 4 Wo? - - Hotels in Frankfurt/M., Wien, Salzburg In Hotels in Berlin, Hamburg, Bielefeld, Ulm, markt in der Oberpfalz Am Firmensitz in Neu- Dortmund, Frankfurt/M. (Nürnberg) Verpflegung - - Hotel Hotel Eigens engagierter Koch Gruppen Gruppenbildung - - Nach Anmeldung Nach Regionen Nach Kanzleigröße, Mindestabstand der Kanzleien 50 km Kanzleien pro Gruppe Kosten Kostenlos auch für Nicht- DStV-Mitglieder 195 Euro plus Steuern Nach Kanzleigröße: von bis Euro zuzüglich Übernachtungskosten Euro plus Steuern pro Jahr Euro plus Steuern pro Jahr Kontakt DStV Littenstr Berlin Tel: (030) Fax: (030) Hübner & Hübner Steuerberatung GmbH & Co KEG Schönbrunner Straße 222/7.Stock 1120 Wien Tel.: Fax: Hübner & Hübner Steuerberatung GmbH & Co KEG Schönbrunner Straße 222/7. Stock 1120 Wien Tel.: Fax: Knorr, Merz & Kollegen Neugasse Stein-Bockenheim Tel.: Fax: Weigert + Fischer Unternehmens beratung GmbH Dresdner Straße Neumarkt/OPf. Tel.: Fax: Internet Quelle: StBMag-Recherche 18 Steuerberater Magazin

6 Umfrage: Benchmarking in der Kanzlei StB Bernhard Stümpfle, Freilassing 2 Partner, 24 Mitarbeiter. Kunde bei Weigert. Benchmarking erlaubt uns in regelmäßigen Abständen einen offenen Erfahrungsaustausch mit anderen Kanzleien. Dabei werden u.a. betriebswirtschaftliche Kennzahlen miteinander verglichen, aber auch Themen wie Mitarbeiter, Kanzleiorganisation, Marketing finden einen breiten Diskussionsraum. Herr Weigert übernimmt dabei nicht nur die Rolle des Vortragenden, sondern nimmt als aktiver Zuhörer und Moderator an der Diskussion teil. Bereits die Vorbereitung auf diese Treffen macht es erforderlich, sich intensiv mit den eigenen Zahlen zu beschäftigen. Dadurch, dass auch die Diskussionsthemen aus der Runde im Vorfeld vorgeschlagen werden, haben diese Meetings einen hohen praktischen und informativen Wert. Natürlich entsteht durch die Vergleichbarkeit der Kanzleien ein positiver Druck, die definierten Ziele auch zu erreichen. Neben der harten Arbeit runden an einem solchen Tag angenehme Gespräche mit den Kollegen und leckeres Mittagessen, eigens von einem von Herrn Weigert engagierten Koch zubereitet, den Tag ab. StBin Dipl.Kfr. Cornelia Barnbrook, Berlin, 3 Mitarbeiter. Kundin bei Delfi-Net. Mit dem Delfi-Net habe ich eine strategische Herangehensweise an die eigene Kanzleientwicklung. Das jährliche Benchmarking hilft mir, meine Zielerreichung zu überprüfen. So zeigte sich, dass meine Buchhaltung weniger profitabel als die der Kollegen war. Ich habe daraus Ziele und Maßnahmen abgeleitet; und im nächsten Jahr kann ich sehen, ob sich diese Position verändert hat. Man wird mit dem Benchmarking auf Schwachstellen hingewiesen und bespricht mit den Beratern und den Kollegen Gegenmaßnahmen. Das Gesprächsklima ist von Offenheit und Hilfsbereitschaft geprägt, denn man kennt sich persönlich und der Austausch funktioniert auch außerhalb der Treffen. Die Themen auf den Treffen sind meist schon hilfreich und sinnvoll gewählt, können aber auch von mir beeinflusst werden. Am Ende habe ich eine Checkliste, die ich gleich am nächsten Tag einsetzen kann. StB WP Hannes Graf, Schneider + Partner, Dresden 5 Partner, 100 Mitarbeiter Kunde bei Weigert. Wenn man mit der Kanzlei eine gewisse Größe erreicht hat, wird das Controlling und die Standardisierung bzw. Optimierung von Arbeitsabläufen zunehmend wichtiger. Ein Einzelinhaber hat vielleicht noch alle Zahlen im Kopf, aber bei 100 Mitarbeitern und mehreren Führungsebenen wird das fast unmöglich. Deshalb müssen im Rahmen der Geschäftsführung die Abläufe und die Ergebnisse einzelner Sparten über Kennzahlen kontinuierlich überprüft werden. Dabei werden wir seit gut vier Jahren von Herrn Weigert im Rahmen der Benchmark-Treffen unterstützt. Er fordert vierteljährig die Daten in vorgegebenen Formularen an und bereitet sie getrennt nach den teilnehmenden Kanzleien auf. Bei den anschließenden Meetings werden die Ergebnisse analysiert, diskutiert und es werden Maßnahmen festgelegt. Allein diese Regelmäßigkeit sorgt dafür, dass das Thema Controlling nicht aus den Augen gelassen wird. Mit Kollegen vergleichbarer Kanzleien können wir dort nicht nur offen und vertrauensvoll aktuelle Zahlen diskutieren, sondern auch Trends und Entwicklungen im Berufsstand besprechen. Wichtig für uns ist, dass die Treffen abseits des Kanzleialltags in angenehmer Atmosphäre stattfinden, denn nur so kann man sich in Ruhe auf Fragen der Strategie konzentrieren. StBin Silke Schneider, Nistertal Kanzlei: 2 StB, 18 Angestellte. Kundin bei Delfi-Net. Natürlich haben wir eine eigene unternehmerische Planung und werten auch unsere BWA sorgfältig aus. Aber für bestimmte unternehmerische Fragen ist so ein Zirkel aus Kollegen und Beratern sehr nützlich. Personalführung oder Kanzleimarketing sind zum Beispiel Felder, auf denen man als StB nicht automatisch alles richtig macht. Und das jährliche Benchmarking hat uns zum Beispiel aufgezeigt, dass unsere FiBu nicht die effektivste war. Dieses Problem haben wir mit Hilfe des Delfi-Nets gelöst. Jetzt ist die FiBu zwar genauso zeitaufwendig wie früher, aber qualitativ auf einer viel höheren Stufe, fast schon auf Abschluss-Qualität. Der Ertrag bei den Abschlüssen wurde also gesteigert. Steuerberater Magazin

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