Kreditprozess der Zukunft

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1 Kreditprozess der Zukunft Jochen Franke Felix Schwarze E-Finance Lab J. W. Goethe University, Frankfurt am Main

2 Industrialisierung der Finanzwelt Industrialisierung der Finanzwelt - das Beispiel des KMU-Kreditprozesses - Spezialisierung durch Outsourcing zu Kreditfabrik(-en) (auch für KMU-Investitionskredite)

3 KMU-Kreditprozess der Zukunft Herausforderung Zukunft

4 KMU-Kreditprozess der Zukunft Herausforderung Zukunft

5 Erste Ergebnisse einer empirischen Untersuchung des E-Finance Lab Befragung der Verantwortlichen im Bereich Marktfolge der 500 größten deutschen Kreditinstitute (2004) Ziel: Status Quo bei Mittelstandskrediten ungenutzte Effizienzpotenziale Chancen durch Outsourcing und Kreditfabriken empirische Grundlage weitergehender Forschungsarbeiten Daten: Fragebogen verschickt an Kreditvorstände/Verantwortliche für Kreditprozess (im Vorfeld telefonisch identifiziert und kontaktiert) Fokus: KMU-Investitionskredit* sehr hohe Rücklaufquote (ca. 25%) *KMU: Unternehmen mit einem Umsatz bis 50 Mio. (nach EU-Definition)

6 Kreditprozess Generischer Kreditprozess Grundlage der Befragung In Expertenworkshops und Pre-Tests validiert Fokus auf Medienbrüche und Integrationspotenzial Bearbeitung / Servicing Vertrieb / Antragsvorbereitung Kreditentscheidung Risikomanagement / -überwachung Workout Kundenakquisition Produktauswahl Datensammlung Erstvotum Dokumente prüfen Erstellung des internen Ratings 18-Schließung Zweitvotum Beschlussfassung Vertragsdokumente autorisieren Auszahlung Lfd. Zahlungsverkehr Lfd. Datensammlung Management des Kreditportfolios Wiedervorlage des Kredites Risikocontrolling Intensivbetreuung ausfallgefährdeter Kredite Mahnwesen Inkasso

7 Unser Beitrag Modellgestützte empirische Untersuchung Erstellung eines Wirkungsmodells gestützt durch Literaturrecherche (Theorien, vergleichbare Untersuchungen, eigene Hypothesen) Ableitung des Fragebogens aus dem Modell Statistische Überprüfung des Modells aufgrund der empirischen Ergebnisse Analyse von direkten und indirekten Wirkungszusammenhängen mit statistischen Verfahren Erfolgsebene Prozessgüte H12 (+) H11 (+) H10 (+) Sourcing-Erfolg H9 unklar Handlungsebene Teilprozessoptimierung Prozessintegration Sourcing H1(+) H4(+) H5(+) H6(+) H7(+) Analyseebene H2(+) H3(+) Organisationsstruktur Prozessanalyse Sourcing- Potenzial

8 Erste empirische Ergebnisse

9 Qualität des Kreditprozesses Zufrieden mit der Gestaltung des Prozesses 3,1% 3,9% 3,9% Prozesskosten für jeden Teilprozess erhoben 2,3% 2,3% 20,9% 18,0% 30,2% 41,9% E-Finance Lab trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu µ=2,78 n=129 39,8% 64% 24,2% 13,3% E-Finance Lab trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu weiß nicht µ=3,83 n=128 unzufrieden: nur 3,9% sind voll zufrieden mit ihrem Kreditprozess (ähnlich bei Finanzprozessen in Nicht-Banken) schlechte Kostenkenntnis: 64% können tendenziell nicht jedem Teilprozess Kosten zuordnen

10 Ineffizienzen Ineffizienzen identifiziert 5,6% 7,3% 11,3% 12,1% 16,1% 47,6% E-Finance Lab trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu weiß nicht µ=2,54 n=124 58,9% Mehr als die Hälfte der Befragten haben bereits Verbesserungspotenziale identifiziert (ähnlich bei Finanzprozessen in Nicht-Banken)

11 Dokumentation Prozessdokumentation ist grundlegend für Prozesseffizienz Voraussetzung für quantitative Analyse und Sourcing Business Case empirisch signifikanter Zusammenhang mit Prozessqualität Bzgl. Prozessdokumentation sind Banken den Nicht-Banken überlegen Nicht-Banken: Mind. 60% Dokumentationsgrad bei der Hälfte Banken: Mind. 60% Dokumentationsgrad bei über 80% Anteil dokumentierter Teilprozesse in der Financial Chain bei Nicht-Banken Anteil dokumentierter Teilprozesse im Kreditprozess in Banken 18,8% 50,0% 50,0% > 60% < 60% µ=56,42% n=98 81,2% > 60% < 60% µ=74,69% n=128

12 KMU-Kreditprozess der Zukunft Herausforderungen Zukunft

13 Wo liegen die Kernkompetenzen der Banken in der Zukunft? Spezialisierung auf Teilbereiche 100% 89.1% 90% n=119 80% 70% 60% 50% 40% 30% E-Finance Lab % 10% 15.1% 9.2% 0% Vertrieb Risikoübernahme Abwicklung Trend zur Spezialisierung: Experten gehen in den kommenden Jahren von einer weiteren Spezialisierung der Kreditinstitute auf einzelne Wertschöpfungsstufen aus Schwerpunkt Vertrieb: Insbesondere Sparkassen und Volksbanken werden sich dabei auf den Vertrieb konzentrieren und größere Teile der Wertschöpfungskette fremdbeziehen Kundenbeziehung ist immer noch wichtigstes Gut (>97%)

14 Konzentration auf Vertrieb stärkt Stellung der Kreditfabriken Auslagerung von Kreditprozessen steht erst am Anfang 3,9% 4,7% Kreditfabriken werden Kreditprozess wesentlich stärker prägen 7,7% 18,6% stimme eher zu stimme eher zu 91,4% unentschieden stimme eher nicht zu 73,7% unentschieden stimme eher nicht zu µ=1,64 n=128 µ=2,19 n=129 Trend Industrialisierung: Großteil sieht substanziellen Trend in Richtung Outsourcing von Teilen des Kreditprozesses Tendenz notwendig zur Bildung von reinen Vertriebsbanken

15 Sourcing bei Kreditprozessen steht erst am Anfang Anteil der Unternehmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vertrieb/Antragsvorbereitung n=127 Kreditentscheidung n=127 Bearbeitung/Servicing n=127 Risikoüberwachung n=127 Workout n=123 make and sell make and partial sell make partial make & buy buy Status Quo: Nahezu alle Teilprozesse selbst erstellt ("make") Sourcing-Erfolg: Richtig zufrieden mit Outsourcing ist keiner! - eher erfolgreich 29% - neutral 45% - eher gescheitert 25%

16 Sourcing von Kreditprozessen wird zunehmen Kandidaten für ein zukünftiges Sourcing: Bearbeitung/Servicing: - 29% Sell (d.h. anderen anbieten) - 40% Buy (Prozess beziehen) Workout: - 15% Sell - 46% Buy alle anderen Prozessschritte hohe "Beharrungstendenz"

17 Entscheidungskriterien für die Auslagerung Notwendige Einsparung der operationalen Kosten Zahl der Nennungen n=100 µ=30,8% σ=12,7 0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80% E-Finance Lab 2005 Outsourcing wird nur als attraktiv gesehen bei operativen Kosteneinsparungen von mindestens 30% Aber: Qualität und Sicherheit sind für 95% ebenso wichtige Kriterien für eine Auslagerung

18 Konsequenzen für den KMU- Kreditprozess Auslagerbar sind nur "einfache", standardisierte Kreditprozesse wie Privatkunden / Retail. Die Abwicklung komplexer Produkte wie strukturierte Finanzierungen für Corporate / Industrials verbleiben 0.8% 7.8% 6.2% 38.8% E-Finance Lab trifft voll zu 2 - trifft eher zu 3 - indifferent 4 - trifft eher nicht zu 5 - trifft nicht zu weiß nicht 46.5% µ=1,85 n=129 Nutzung von Kreditfabriken setzt eine erhebliche Standardisierung des Kreditprozesses voraus Manager sehen diese bisher vor allen für den Retailbereich (>85%) Im KMU-Segment muss die Prozessoptimierung und standardisierung weiter vorangetrieben werden, um die Nutzung von Kreditfabriken zu ermöglichen

19 Zusammenfassung Vielfach Ineffizienzen im Kreditprozess identifiziert Nur wenige Kreditvorstände sind voll zufrieden mit dem KMU- Kreditprozess Trend zur Spezialisierung (insb. Vertrieb) Die Auslagerung von Kreditprozessen steht nach Ansicht der Befragten erst am Anfang Trotzdem: Hohe Beharrungstendenz gegen Outsourcing Wertbeitrag der Bank wird in der umfassenden Betreuung und Kontrolle des gesamten Kreditprozesses im eigenen Hause gesehen (über 60% der Befragten stimmen zu) Eine grundlegende Änderung der Denkkultur ist notwendig, um auch ein Banking Value Network" zu akzeptieren! Zusätzliche Standardisierung des Prozesses im KMU-Segment notwendig, damit Kreditfabriken möglich werden

20 Jochen Franke Felix Schwarze

Kreditprozess der Zukunft

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