Das Mitarbeitergespräch im Bischöflichen Generalvikariat Trier und in diözesanen Einrichtungen

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1 Das Mitarbeitergespräch im Bischöflichen Generalvikariat Trier und in diözesanen Einrichtungen Leitfaden zur Durchführung Bischöfliches Generalvikariat Trier hrsg. von der Arbeitsgruppe Mitarbeitergespräch (Dr. H. J. Groß, Dr. Y. Russell, K. Willems) Stand: 1. Mai 2002 Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

2 Inhalt: 1. Zur Ausgangssituation 3 2. Entwicklungsstand 4 3. Was haben Vorgesetzte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Abteilungen konkret vom Mitarbeitergespräch? 5 4. Ein Überblick über den Ablauf 6 5. Anregungen zur Gesprächsvorbereitung (Mitarbeiter/-in) 7 6. Anregungen zur Gesprächsvorbereitung (Vorgesetzte/r) 8 7. Inhaltliche Vor- u. Nachbereitung der Mitarbeitergespräche 9 8. Inhaltliche Struktur des Mitarbeitergesprächs So ist mit den Vereinbarungen u. dem Protokoll umzugehen Ihr Kontakt für Fragen zur Durchführung der Mitarbeitergespräche und für Konfliktsituationen 13 ANLAGEN ZUM LEITFADEN: Anhang A: Kopiervorlagen Einladungsschreiben an die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter...15 Protokollformular für das Mitarbeitergespräch...16 Information über Anzahl und Personen der erfolgten Gespräche an den/die Leiter/in der Hauptabteilung...17 Anhang B: Checklisten Checkliste: Gesprächsführung für Mitarbeiter/-innen im Mitarbeitergespräch...19 Checkliste: Gesprächsführung für Vorgesetzte im Mitarbeitergespräch...20 Checkliste: Beispiele Zielformulierungen für Abteilungen/Einrichtungen...21 Checkliste: Ablauf einer auswertenden Teambesprechung...22 Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

3 1. Zur Ausgangssituation In der Grundordnung der Deutschen Bischöfe vom 1. Januar 1994 wird den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Leitungs- und Steuerungsaufgaben auf der oberen und mittleren Ebene eine besondere Verantwortung für die Zielklarheit, die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und für eine kooperativen Zusammenarbeit in ihrem Einzugsbereich zugemessen. Kirche als personalintensive Dienst- und Leistungsgemeinschaft kann ihre Aufgaben nur mit motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die ihr fachliches und persönliches Können einbringen, bewältigen. Diese Motivation und Leistungsbereitschaft ist angesichts der Herausforderungen, die durch ständige Veränderungen des kirchlichen Umfeldes und auch im Innenbereich der Kirche gegeben sind, durch geeignete Instrumente des Dialoges und der Kommunikation in höherem Maße als bisher zu fördern. Die Einführung eines regelmäßigen sog. Mitarbeitergespräches greift diese Intention auf und bietet eine handlungsorientierte Umsetzung an. Die qualifizierte Handhabung dieses Mediums lässt einen vielfachen Nutzen sowohl für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für die Vorgesetzten selbst und die Abteilungen oder Dienststellen erwarten. Leitvorstellung für diese Gespräche ist, die Zusammenarbeit und die Arbeitszufriedenheit zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verbessern und damit den gemeinsamen Erfolg zu sichern. Dieses Ziel erfordert es, explizite Aufgabenziele zu vereinbaren, wechselseitige Erwartungen (der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters und des Vorgesetzten) transparent zu machen, die Zielerreichung zu kontrollieren und die Entwicklung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters zu fördern. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

4 2. Entwicklungsstand des Instruments im Bistum Trier Seit 1998 beschäftigen wir uns mit dem Instrument Mitarbeitergespräch, seinen Leitvorstellungen und dem Nutzen, den die Beteiligten daraus ziehen können, wenn es gekonnt gehandhabt und der Umgang mit ihm trainiert wird. Dabei ist es wichtig, dass beide Seiten die Fähigkeit entwickeln, Geduld miteinander zu haben. Erfahrungsgemäß braucht eine Organisation 5 bis 7 Jahre, bis erkennbare Wirkungen eines solchen Instruments auf breiter Fläche zu erzielen sind. Manche flankierenden Maßnahmen sind erst noch auszuformen, damit die Chancen dieser Gesprächsform besser genutzt werden können (z.b. Ideenmanagement; Wege der Chancenförderung für Frauen; Unterstützung für die Ausübung der Rolle als Vorgesetzte(r) mit ihren steuernden und administrativen Anteilen). Die bisher vorliegenden Erfahrungen haben gezeigt, dass Gewinne vor allem in der persönlichen Arbeitsbeziehung zwischen den Gesprächspartnern spürbar sind und eine neue Aufmerksamkeit für die Ausübung der Vorgesetztenrolle Raum greift. Im nächsten Schritt wird es darauf ankommen, wie vermehrt Nutzen für die übergeordnete Ebene, d.h. für die Zusammenarbeit in einer Abteilung, Einrichtung oder Dienststelle, zu ziehen ist. Diese dritte Fassung des Leitfadens bietet dazu im Anhang Checklisten für Vorüberlegungen, Ziele und nachträgliche Auswertungswege, die speziell auf die Ebene von Organisationseinheiten abgestimmt sind (s. auch Punkt 7 des Leitfadens). Die Rückmeldungen von allen Seiten bei der zweiten Mitarbeiterbefragung im Sommer 2001 haben Mut gemacht, weitere Kreise in der Etablierung des Instrumentes einzubeziehen: Ab 1. Januar 2002 wird das Gespräch im Bischöflichen Generalvikariat und in den anderen Dienststellen auf diözesaner Ebene verbindlich eingeführt. Auf regionaler Ebene sind für die Jahre 2002 und 2003 differenzierte Regelungen festgelegt (vgl. Richtlinie Mitarbeitergespräch, Protokollnotiz Nr. 2). Im Bereich der Seelsorge beginnen wir ab Juni 2002 mit 14 interessierten Pfarrern, das Instrument auf die spezifischen Gegebenheiten in Pfarreien und Seelsorgeeinheiten zu übertragen. Federführend sind hier die HA Pastorale Dienste und die Abt. Personalförderung. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

5 3. Was haben Vorgesetzte, Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter, Abteilungen konkret vom Mitarbeiter- gespräch? Die Aufgaben der Organisationseinheit sind allen bekannt. Das Ausmaß des Handlungsspielraumes (die Spielregeln) bei der Erfüllung der Aufgaben ist klargestellt. Sicherheit, wo Aufgabenprioritäten liegen. Motivation, das eigene Können durch anspruchsvolle Ziele unter Beweis zu stellen. Zielvereinbarungen helfen, ergebnisorientiert zu arbeiten. Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter legen gemeinsam Arbeitsschwerpunkte fest. Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter verbessern die Qualität der Arbeitsleistung, weil sie gemeinsam in die Verantwortung eingebunden sind. Der Vorgesetzte entlastet sich von zahlreichen Routine-Vorgängen, indem er ein verändertes Führungsverhalten praktiziert. Der Vorgesetzte hat Verantwortung für die Personalentwicklung seiner Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter. Die berufliche Entwicklung von Frauen kann gezielt gefördert werden. Aus den Gesprächen resultiert der Bedarf an Maßnahmen zur Personal- und Organisationsförderung (für den Einzelnen/die Einzelne, für die gesamte Abteilung/Dienst- stelle/einrichtung). Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

6 4. Ein Überblick über den Ablauf I. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind über das Instrument Kooperative Zielvereinbarung informiert worden. II. III. IV. Das Konzept Führen durch Zielvereinbarung sollte von allen Führungskräften und Mitarbeitern mitgetragen werden. Die Führungskräfte werden für die Anwendung des Systems, vor allem in der Methode des Mitarbeitergespräches, qualifiziert. Voraussetzung für die Gespräche sind konkrete, evtl. noch auszuarbeitende Arbeitsziele der Abteilung/Dienststelle/Einrichtung, in die die eigenen Vorstellungen der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters eingebunden werden können (vgl. Punkte 6 / 7 des Leitfadens sowie Checkliste in Anhang B). V. Die Mitglieder der Abteilung/Dienststelle werden gemeinsam vorab über den Start der Mitarbeitergespräche auf geeignete Weise informiert. (Dieser Leitfaden ist z.b. über das interne Netz des Generalvikariates und im Internet unter ( Leitfaden Mitarbeitergespräch Version Mai 2002 ) herunterzuladen.) Die Einladung zum Gespräch selbst geschieht mit Hilfe eines formalen Schreibens (Einladungsvordruck ist in Anhang A). VI. Der/die Mitarbeiter/-in hat Gelegenheit, sich auf das Gespräch vorzubereiten (vgl. Punkt 5 des Leitfadens). Die Einladung ist 2 bis 3 Wochen vor dem Gesprächstermin zu übergeben (s. Einladungsvordruck in Anhang A). VII. Das Gespräch soll etwa eine Stunde dauern. VIII. Während des Gespräches ist für Störungsfreiheit zu sorgen. IX. Inhalte und der Ablauf des Gespräches werden am besten schriftlich vorbereitet. X. Die Ergebnisse des Gespräches werden in einem Protokoll, möglichst während der Unterredung, (hand-)schriftlich festgehalten und von beiden Gesprächspartnern unterzeichnet. Von der Unterlage wird eine Kopie für den Gesprächspartner angefertigt (vgl. Punkt 9 des Leitfadens und Protokollvorlage im Anhang A). XI. Es wird angeraten, nach Abschluss aller Mitarbeitergespräche in der Abteilung eine Teambesprechung durchzuführen z.b. im Rahmen der regulären Abteilungsbesprechungen oder zu einem eigenen Termin (vgl. Punkt 7 des Leitfadens sowie Checklisten in Anhang B). Darüber hinaus geben Sie im Einvernehmen mit Ihrer Mitarbeiterin/Ihrem Mitarbeiter Informationen über geplante Qualifizierungsmaßnahmen an die Abt. Personalförderung weiter (vgl. Punkte 7 und 9 des Leitfadens). Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

7 5. Anregungen zur Gesprächsvorbereitung der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters 1. Kenne ich meine Verantwortlichkeiten und meine Kompetenzen? 2. Haben sich meine Aufgaben seit dem letzten Mitarbeitergespräch geändert? Sind Aufgaben dazu gekommen oder sind Aufgaben weg gefallen? 3. Welche Ziele und andere Punkte waren im letzten Mitarbeitergespräch vereinbart? Welches waren meine wichtigsten Aufgaben und Tätigkeiten seit dem letzten Mitarbeitergespräch? \ Beurteilung vornehmen, Gründe identifizieren, Liste erstellen 4. Wie sehe ich meine Arbeitsleistung in der vergangenen Periode? Konnte ich meine Aufgaben erfüllen, die Ziele erreichen? Wann und wo habe ich gute Leistungen erbracht? Wann und wo schlechte? Aus welchen Gründen? \ Ressourcen und Schwierigkeiten erkennen, Vorschläge vorbereiten 5. Wo kann ich meine Fähigkeiten und Stärken in der Arbeit einsetzen? Was gefällt mir an meiner jetzigen Tätigkeit? Mit welchen Aufgaben habe ich Mühe? Wie kann meine Vorgesetzte / mein Vorgesetzter mich dabei unterstützen? 6. Verfüge ich über Kenntnisse oder Fähigkeiten, die ich in meiner jetzigen Tätigkeit nicht/zu wenig einsetzen kann? In welchen Situationen stoße ich mit meinem Wissen oder meinen Fähigkeiten an Grenzen? Was möchte ich da verändern? 7. Gibt es widrige Umstände, die meine Leistung einschränken (z.b. schlechte Arbeitsmittel, ungenügende Information, ineffiziente Abläufe, schlechte Zusammenarbeit)? Was kann, soll geändert werden? \ Zukunft planen, Vorschläge und Maßnahmen vorbereiten 8. Wie sehe ich meine mittelfristige berufliche Zukunft (Zeitrahmen zwei bis fünf Jahre)? Welchen Aufgaben möchte ich mich dann widmen? Welche Veränderungen bzw. Weiterbildung brauche ich dazu? Was muss ich leisten? Was erwarte ich vom Arbeitgeber? \ Zusammenarbeit und Arbeitsklima ansprechen 9. Welche Fragen zur Zusammenarbeit, zum Arbeitsklima oder zum Arbeitsumfeld will ich ansprechen? Was sage ich dem/der Chef/-in zur Zusammenarbeit mit ihr/ihm? 10. Was möchte ich sonst noch ansprechen? Wie kann ich meine Vorschläge erfolgreich ins Gespräch einbringen? Welche Argumente habe ich? Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

8 6. Anregungen Gesprächsvorbereitung Vorgesetzte(r) A. Welche Ziele und andere Punkte waren im letzten Mitarbeitergespräch vereinbart worden (vgl. Protokoll des Gesprächs)? Sind diese Maßnahmen wie geplant durchgeführt worden? Welches waren die wichtigsten Aufgaben und Tätigkeiten der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters im zurückliegenden Zeitraum? Gab es besonders schwierige Rahmenbedingungen für die Mitarbeiterin, den Mitarbeiter? Hat sich das Aufgabengebiet der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters seit dem letzten Mitarbeitergespräch geändert? Wurden neue Arbeitsverfahren (z.b. EDV, Arbeitsabläufe) eingeführt? Welche Folgen hatte das für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter? \ Liste erstellen B. Wie sehen Sie die Arbeitsleistung der/des Mitarbeiters/-in in der vergangenen Periode? Welches ist ihr/sein Beitrag zur Erreichung der Ziele der Abteilung/Dienststelle? Ist der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter der gegebene Handlungsspielraum bekannt? Wann und wo hat sie/er gute Leistungen erbracht? Wann und wo schlechte? Wie kommt er mit seiner Steuerungsaufgabe als Abteilungsleiter, Referatsleiter(in) zurecht? Worin benötigt er meine Unterstützung? Welche Gesamtsicht ergibt sich daraus? \ Gründe identifizieren C. Schauen Sie in die Zukunft: Welche Veränderungen sind in nächster Zeit zu erwarten? Werden sich die Aufgaben künftig verändern? Welche Qualifikationen werden benötigt? \ Probleme/Veränderungen erkennen, Vorschläge vorbereiten D. Entwerfen Sie mögliche Ziele und Maßnahmen für die/den Mitarbeiter(in)! Welche Ziele sind für die Abteilung/Dienststelle/Einrichtung vorhanden? Welchen Beitrag kann der/die Mitarbeiter/-in zum Erreichen dieser Ziele leisten? Formulieren Sie geeignete Ziele, die Sie als Vorschläge in das Gespräch einbringen. Beschränken Sie sich dabei auf drei bis vier wichtige Ziele. Prüfen Sie, ob Sie Frauen im Sinne der Erklärung des Bischöflichen Generalvikariates zur Chancenförderung für Frauen (KA 1/2001) zu weiterführenden Schritten in der beruflichen Entwicklung ermuntern und unterstützen können! \ Zukunft planen, Vorschläge und Maßnahmen vorbereiten E. Welche Fragen zur Zusammenarbeit, zum Arbeitsklima oder zum Arbeitsumfeld wollen Sie ansprechen? Für mutige Vorgesetzte: Ermuntern Sie die/den Mitarbeiter(in), Ihnen eine Rückmeldung über Ihr Führungsverhalten, Ihre Art der Zusammenarbeit zu geben! \ Zusammenarbeit und Arbeitsklima ansprechen Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

9 7. Inhaltliche Vor- und Nachbereitung der Mitarbei- tergespräche durch den Vorgesetzten 7. 1 Vorbereitende Schritte Leitfrage: Was wollen wir grundsätzlich mit unserer Arbeit bewirken und welche Probleme sollen gelöst werden? Hierfür ist es hilfreich, sich in die Situation der externen und internen Kunden zu versetzen und mit den eigenen Interessen und Möglichkeiten abzugleichen. Welche Rahmenrichtlinien und Vorgaben gibt es für den Arbeitsbereich? Welche Klärungen sind noch einzufordern? Wo soll die Abteilung, Einrichtung, Dienststelle in 3-5 Jahren stehen? Ziele der Abteilung ausformulieren und schriftlich festhalten. Als Ausgangsüberlegung könnten z.b. die Zielformulierungen dienen, die für den aktuellen Haushaltsplan des Bistums formuliert wurden. o Ziele sind von Aufgaben zu unterscheiden. o Ziele sollen Forderungscharakter besitzen. o Ziele sollen klar, überprüfbar (messbar) und erreichbar sein. o Ziele sind mit Prioritäten zu versehen. Beispiele für Zielformulierungen finden Sie im Anhang B dieses Leitfadens. Falls erforderlich sind auch vorab Maßnahmen zur Lösung bestehender Konflikte zu treffen (z.b. ein Vorgespräch mit der/dem betreffenden Mitarbeiterin/Mitarbeiter, Rücksprache mit dem nächsthöheren Vorgesetzten). In besonderen Ausnahmefällen kann ein externer Vermittler hinzugezogen werden (vgl. Richtlinie für die Durchführung von Mitarbeitergesprächen, Protokollnotiz Nr.3). Für die eigene Vorbereitung kann die Unterstützung der Arbeitsgruppe Mitarbeitergespräch (Ref. Organisation: K. Willems Personalförderung: Dr. Groß, Dr. Russell) eingefordert werden. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

10 7. 2 Durchführung der Gespräche 7. 3 Nachbereitende Schritte Im beiderseitigen Einvernehmen werden die vereinbarten Qualifizierungs- Maßnahmen der Abteilung Personalförderung gemeldet. Der Vorgesetzte nutzt die nächst folgende reguläre Besprechung in der Abteilung bzw. Dienstelle, um die Ergebnisse zu erörtern. Es werden alle dazu eingeladen, mit denen Mitarbeitergespräche durchgeführt wurden. Die Resultate werden festgehalten und umgesetzt. Wenn andere Organisationseinheiten bei der Umsetzung mitwirken müssen, werden sie auf dem Dienstweg über die erforderlichen Aktivitäten informiert. Eine Auswertung der Gespräche in der Abteilungsleiterkonferenz der Hauptabteilung kann fruchtbare Anstöße liefern für die Zusammenarbeit und Abstimmung untereinander, das Leistungsprofil der Hauptabteilung, die Aufgabenkritik, die Art und Weise der Aufgabenerfüllung sowie die strategische Ausrichtung der Arbeit. Ein Muster für den Ablauf einer auswertenden Besprechung finden Sie im Anhang B des Leitfadens. Eine Weiterentwicklung der vorhandenen Ziele und Arbeitsweisen in einem eigenen Workshop mit Hilfe einer externen Moderation kann fruchtbare Ergebnisse bringen. Wenden Sie sich an ein Mitglied der Arbeitsgruppe Mitarbeitergespräch. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

11 8. Inhaltliche Struktur des Mitarbeitergesprächs Im folgenden empfehlen wir Ihnen eine inhaltliche Struktur für den Gesprächsablauf. Betrachten Sie die Abfolge der Punkte als Orientierungshilfe für beide Beteiligte: 1. Themenbereich: Rückblick, Auswertung: Ziele, Arbeitsschwerpunkte und -ergebnisse seit dem letzten Mitarbeitergespräch bzw. für die letzten 12 Monate 2. Themenbereich: Ausblick, Planung Ziele, Aufgabenschwerpunkte für das kommende Jahr; Programme, Maßnahmen und Qualifikationen 3. Themenbereich: Förderung und Entwicklung Förderung und Entwicklung, Interessen und Perspektiven der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters sowie Aktivitäten zur Kompetenzerweiterung 4. Themenbereich: Zusammenarbeit, Arbeitsklima Die gegenseitige Einschätzung und die Erwartungen des oder der Vorgesetzten und der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters an die künftige Zusammenarbeit 5. Themenbereich: Leitungsverhalten (nur bei Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern mit Vorgesetztenfunktion) Stärken, Schwächen in der Steuerungsfunktion, Aufgreifen neuer Entwicklungen, Qualifikations- und Unterstützungsbedarf für diese Aufgabe 6. Vereinbarungen Festlegung der Zielvereinbarungen zu ausgewählten Punkten: (hand-)schriftliche Zusammenfassung im Protokoll Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

12 9. So ist mit den Vereinbarungen und dem Protokollformular umzugehen Die im Gespräch getroffenen Vereinbarungen sind schriftlich in dem beiliegenden Formblatt festzuhalten. Das Protokoll führt der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte. Die Aufzeichnungen sind strikt vertraulich zu behandeln und finden keinen Eingang in die Personalakte. Sie verbleiben bei den beiden Gesprächspartnern. Es hat sich bewährt, die vereinbarten Ziele am Ende des Gespräches von Hand in das Formular einzutragen. Man kann dann im unmittelbaren Anschluss an das Gespräch eine Kopie anfertigen. Informationen über geplante Qualifizierungsmaßnahmen geben Sie bitte im gegenseitigen Einvernehmen an die Abt. Personalförderung weiter. Bei einem Stellenwechsel der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters oder der Vorgesetzten bzw. des Vorgesetzten werden die Gesprächsunterlagen vernichtet. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

13 10. Ihr Kontakt für Fragen zur Durchführung der Mitarbeitergespräche und für Konfliktsituationen: Stabsstelle Innenrevision, Referat Organisation Klaus Willems (Tel. 0651/ ) Abteilung Personalverwaltung Andrea Gerards (Tel. 0651/ ) (vormittags) Abteilung Personalförderung Dr. Hermann Josef Groß (Tel. 0651/ ) Dr. Yvonne Russell (Tel. 0651/ ) In der Abteilung Personalförderung sind für Interessierte folgende MATERIALIEN ausleihbar: Helmut Hofbauer, Brigitte Winkler: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Carl Hanser - Verlag 1999, 295 S. Das Mitarbeitergespräch in der Praxisbewährung. Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt) Bericht Nr. 2/2002 Hanns-Eberhard Meixner: Das Mitarbeiter - Vorgesetzten - Gespräch. Neue Wege der Personalentwicklung und -förderung in der öffentlichen Verwaltung. Dt. Kommunal-Verlag 1999, 268 S. Landeshauptstadt Düsseldorf: Förder- und Beratungsgespräch zur Zusammenarbeit und zur Zukunftsplanung (Schulungsvideo), Dauer 109 Minuten). 25 Beispiele, wie man es als Vorgesetzter nicht machen sollte. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

14 Anhang A: Kopiervorlagen Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

15 Einladung zum Mitarbeitergespräch Datum, Uhrzeit des Gesprächs: Liebe/Lieber unser Mitarbeitergespräch zur kooperativen Zielvereinbarung wird, wie wir bereits vereinbart haben, zum oben genannten Termin stattfinden. In diesem Gespräch wollen wir einen offenen Dialog führen über Ihre Arbeitsziele und Leistungen im vergangenen Zeitraum, die Ziele, die wir im nächsten Zeitraum erreichen wollen, Ihre Erwartungen und unsere gegenseitigen Vorstellungen hinsichtlich Ihres Einsatzes und Ihrer beruflichen Entwicklung, sowie Möglichkeiten für Ihre Kompetenzerweiterung und Fort- und Weiterbildung. Der Erfolg unseres Gespräches hängt auch wesentlich von Ihrem Beitrag ab. Nehmen Sie die Anregungen aus der Anlage zu dieser Einladung als Hilfe zur Vorbereitung für unser Gespräch: (a) Anregungen zur Gesprächsvorbereitung für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin (b) Checkliste für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gesprächsführung im Mitarbeitergespräch. Der konkrete Ablauf des Gespräches orientiert sich an der beigefügten Übersicht (c) Inhaltliche Struktur des Mitarbeitergespräches, wie er im Leitfaden vorgesehen ist. Ich bin Ihnen dankbar, wenn Sie darüber hinaus alles zur Sprache bringen würden, was für Sie wichtig ist. Unterschrift Datum Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

16 Protokollformular des Mitarbeitergesprächs Das letzte Mitarbeitergespräch fand statt am: Mitarbeiterin, Mitarbeiter: seit: Funktion: Vorgesetzte, Vorgesetzter: Zielsetzung Termin und Indikator für Erreichen des Zieles Das Mitarbeitergespräch fand am statt. Unterschrift Vorgesetzte/Vorgesetzter Unterschrift Mitarbeiterin/Mitarbeiter Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

17 Hauptabteilung Dienststelle Betr.: Mitarbeitergespräche (Kalenderjahr) Information für Abt. Personalverwaltung z. H. v. Frau Gerards Mit folgenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde ein Gespräch geführt: Name Datum Datum Unterschrift Hauptabteilungsleiterin/Hauptabteilungsleiter, Dienststellenleiterin/Dienststellenleiter Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

18 Anhang B: Checklisten Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

19 Checkliste für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Gesprächsführung im Mitarbeitergespräch Sie können als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter viel zum Gelingen des Gespräches und damit zu Ihrer persönlichen und beruflichen Zufriedenheit beitragen: Sprechen Sie mutig von sich: Verstecken Sie sich nicht hinter man und wir, sondern reden Sie in der ICH - Sprache : - Ich beschreibe einen Sachverhalt, wie ich ihn wahrnehme. - Ich äußere meine Empfindungen, Gefühle, mit welchen ich auf den Sachverhalt reagiere. - Ich teile meine Wünsche und Erwartungen klar und verständlich mit. Setzen Sie sich für Ihre persönlichen Interessen ein: - Verlangen Sie Kritik und Lob. - Reden Sie von Ihren Problemen in der Arbeitssituation. - Sprechen Sie Ihre Wünsche und Erwartungen für die Zukunft aus. Nehmen Sie Kritik an: Gestehen Sie eigene Fehler offen ein Stellen Sie nicht zutreffende Kritik in einem ruhigen und sachlichen Ton richtig Suchen Sie nach gemeinsamen Interessen: Versuchen Sie die Sichtweise und den Standpunkt Ihres Gesprächspartners zu verstehen. Nicht das Ablehnen einer gegensätzlichen Meinung, sondern das Herausarbeiten der gemeinsamen Interessen ist für die zukünftige Zusammenarbeit wesentlich. Suchen Sie Verbindlichkeit: Dem Gespräch sollen konkrete Vereinbarungen folgen. Achten Sie darauf, dass bei Einigkeit über bestimmte Maßnahmen auch immer festgelegt wird, wer was bis wann erledigt. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

20 Checkliste für Vorgesetzte: Gesprächsführung im Mitarbeitergespräch Sie können als Vorgesetzte oder Vorgesetzter viel zum Gelingen des Gespräches beitragen. Informieren Sie auf der Sachebene verständlich, einprägsam, strukturiert und konkret Reden Sie im Mitarbeitergespräch höchstens zu 50% Hören Sie aufmerksam und aktiv zu Stellen Sie genügend offene Fragen und Verständnisfragen Ermuntern Sie zu Fragen und Meinungsäußerungen Beziehen Sie sich auf konkrete Einzelheiten und vermeiden Sie pauschales Lob oder pauschale Kritik Reden Sie in Ich-Form, wenn Sie Ihre Erwartungen, Ihr Lob oder Ihr Unbehagen ausdrücken Vermeiden Sie - Unterbrechungen - Verallgemeinerungen - Unterstellungen - Moralisieren - Killerphrasen (z.b. Das funktioniert bei uns nicht oder So was kennen wir hier nicht ) Sie sind dafür verantwortlich, dass keine Missverständnisse entstehen. Machen Sie immer wieder Gemeinsamkeiten und Meinungsverschiedenheiten klar. Fassen Sie Wichtiges zusammen und halten Sie Wesentliches, z.b. Entscheidungen, fest. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

21 Checkliste: Beispiele und Anregungen für Zielvereinbarungen/Zielformulierungen (für die Abteilung, für den Einzelnen) Leitfragen: Was soll erreicht werden? Ist die Zielerreichung überschaubar und überpüfbar (Mess-Größe)? Ist Verantwortlichkeit geregelt? Welche Ressourcen werden benötigt, und stehen sie zur Verfügung? Ziele sind angestrebte Ergebnisse. Sie können grundsätzlich aus allen Hauptthemen des Mitarbeitergespräches gewählt werden (vgl. Punkt 9 des Leitfadens). Im folgenden sind Anregungen und Beispiele - überwiegend für den Bereich der Verwaltung - genannt: für die Abteilung/Dienststelle: Stärkung der Dienstleistungsfunktion der Abteilung/Einrichtung durch... Innerhalb von x Tagen erfolgt eine Reaktion auf schriftliche Anfragen/ Anträge Die Ablage von Dateien in einem gemeinsamen Verzeichnis im EDV- für die/den Einzelne(n) Typische und/oder schwierige Verfahrensabläufe standardisieren und schriftlich in Ablaufdiagrammen für Vertretungssituationen (Urlaub, Krankheit) aufbereiten (= eine Art Kleines Organisationshandbuch ) Bis zum... anwendungsbezogene Kenntnisse und Fertigkeiten erwerben für die Aufgabe... (z.b. einen mehrseitigen Schriftsatz / eine Programmankündigung in einem ansprechenden Layout / Auswertungen / Präsentation), die im Umgang mit der Software (z.b. Word, Excel, Powerpoint) zu erstellen ist Entwicklung von allgemeinen Strategien oder konkreten Formatvorlagen, die den abteilungsinternen und - Netzwerk verabreden und verantwortlich durchführen Gemeinsame elektronische (Adress--) Verzeichnisse für alle Mitarbeiter/innen einer Abteilung/Dienststelle anlegen übergreifenden elektronischen Datenaustausch erleichtern Eine entscheidungsreife Vorlage/Konzeption mit folgenden Merkmalen für den Bereich... erstellen bis zum... Mentoren-Tätigkeit für neue Kolleginnen und Kollegen in der gleichen (Haupt-)Abteilung Fachkenntnisse im Feld XY vertiefen Delegation von reizvollen Sonderaufgaben /Aufgabenerweiterung Federführende (Mit-)arbeit in (Teil-) Projekten, welche abteilungsbezogen oder abteilungsübergreifend konzipiert sind Tätigwerden als Referentin, Referent bei internen Fortbildungen 2 Vorschläge für die eigene Fortbildung bis zum... entwickeln Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai

22 Checkliste: Möglicher Ablauf einer auswertenden Besprechung in (Haupt-)Abteilung oder Dienststelle 1. Der Vorgesetzte benennt aus seiner Sicht markante Ergebnisse aus den erfolgten Mitarbeitergesprächen. Die Mitarbeiter/-innen benennen aus ihrer Sicht Vorstellungen für die Tagesordnung und den Verlauf der Sitzung. 2. In einem ergebnisorientierten gemeinsamen Gespräch (dem evtl. ein zweites Gespräch folgt) können einzelne der folgenden Fragen erörtert werden. Die Beschränkung auf wenige, aber wesentliche Punkte, hilft weiter. Empfehlenswert ist, Handlungsschritte zur Verbesserung auf den Weg zu bringen und Verantwortlichkeiten zu verabreden. Identität: Was ist unser Selbstverständnis? Welchen Nutzen stiften wir? Welches Image haben wir nach außen? Lassen sich Wege finden, unsere eigenen Vermutungen zu überprüfen? Wofür sollten wir in drei Jahren bekannt sein? Konzepte/Strategien: Welche neuen Anforderungen und Veränderungen kommen in nächster Zeit auf uns zu? Welche Ziele und Strategien verfolgen wir als (Haupt-)Abteilung, Dienststelle, Einrichtung? Was sind unsere besonderen Stärken und Schwächen? Wie können wir unsere Ziele, Strategien und Arbeitsformen weiterentwickeln? Strukturen: Welche radikal andere Struktur können wir uns für unseren Bereich vorstellen? Was wäre dann anders? Wie sichern wir Erneuerung und Veränderung in unserem Arbeitsfeld? Welche Strukturen neben der stabilitätswahrenden Aufbauorganisation gibt es, die Erneuerung und Veränderung anregen (z.b. projektförmig angelegte Arbeitsvorhaben)? Abläufe/Prozesse: Was sind die wesentlichsten Abläufe in unserem Bereich? Was sind die Schnittstellen zu anderen Abteilungen, Einrichtungen? Lässt sich ein Gesamtüberblick in einer Grafik entwickeln? Wo müssen Kooperationen neu gesucht werden? Wo erleben wir Engpässe? Sind Abläufe und Prozesse eher stark formalisiert und geregelt oder läuft vieles spontan, ad-hoc? Was ist wann hilfreich? Was können wir an Form und Stil unserer internen Besprechungen optimieren? Welche technischen Verfahrensregeln im Zusammenspiel Sekretariat/Referat sind neu zu organisieren? Welche Aktivitäten stellen wir zum... ein? Sachmittel/Ressourcen: In welchem Zustand und auf welchem Standard sind Räume, Anlagen, EDV-Systeme und Ausstattung? Wie ist die finanzielle Situation in unserem Bereich und welche Entwicklung stellen wir uns in den nächsten zwei Jahren vor? Umwelt/Markt: Welche relevanten Stärken und Schwächen hat unser Bereich/unsere Organisation? Auch im Vergleich zur Konkurrenz? Welche Entwicklungen bei Mitbewerbern sind absehbar? Anregung: Können wir eine uns bekannte, fachlich versierte aber betriebsfremde Person zu einem Rundgang zu uns einladen, die uns ihre Eindrücke und ihren Ersteindruck schildert (Raumsituation, Bilder, Büros, Pausenrituale, Anschlagbretter, Erscheinung und Auftreten der Mitarbeiter/innen etc.)? 3. Verbesserungsvorschläge werden miteinander erörtert, evtl. unter Moderation einer externen Person. Leitfaden Mitarbeitergespräch Bistum Trier - Version 1. Mai