Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik

Transkript

1 Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

2 Mega-Trends in der Arbeitswelt S2

3 Demografische Entwicklung Technisch-ökonomische Entwicklungen S3 Gesellschaftliche Entwicklungen Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften Schrumpfung der Gesellschaft Verknappung der Nachwuchskräfte Verlängerung der Lebensarbeitszeit Globalisierung / Internationalisierung Digitalisierung / Industrie 4.0 Beschleunigung bei gleichzeitiger Komplexität Innovationsdruck + Kostendruck Wissens- und Innovationsgesellschaft Sensibilisierung für Nachhaltigkeit Diversität / Vielfalt Feminisierung Individualisierung Wertewandel Work-Life-Balance als Lebensentwurf Urbanisierung Polarisierung der Gesellschaft

4 S4 Digitalisierung Technische Innovationen werden seit jeher mit Innovationen in Geschäftsmodellen und Prozess-Innovationen begleitet. Häufig wird jedoch unterschätzt: Technische Innovationen und Geschäftsmodell-/Prozessinnovationen bedürfen IMMER sozialer Innovationen (Umgang mit Personal).

5 Einflussstärke (in % des Wandels am bestehenden Geschäft) KURZE LUNTE, GROSSER KNALL 50 LANGE LUNTE, GROSSER KNALL S5 45 Einzelhandel IKT & Medien Banken Versicherungen Bildung Produktion Freizeit & Reisen Zeitverlauf (in Jahren) 0 1 Professional Services Gastronomie Immobilien Bauwesen Energieversorgung Regierung Bergbau, Öl, Gas, Chemie Gesundheitswesen Landwirtschaft Transport KURZE LUNTE, KLEINER KNALL 0 LANGE LUNTE, KLEINER KNALL *Basierend auf Analysen von Heads! und Deloitte Digital Quelle: Deloitte Digital: Überlebensstrategie Digital Leadership, Solothurn 2017 Quelle: Deloitte Digital: Überlebensstrategie Digital Leadership, Solothurn 2017

6 S6 Arbeitswelt 4.0: Ganzheitlicher Ansatz

7 Mikro-, Meso-, Makround Meta-Ebene Daten- Ownership Makro/Meta-Ebene Sozialversicherung Meso-Ebene Datensicherung Rechtliche Rahmenbedingungen Wertschöpfungskette Mikro-Ebene Geschäftsmodelle Kooperationen Sozialpartnerschaft / Mtbestimmung Bildung Entwicklung von Berufen Arbeitsmittel Arbeitsumgebung Inhalt Ort Führung Vertrauen / gesellschaftliche Akzeptanz Aufbau-/ Ablauf- Organisationsstruktur Beschäftigungswirkungen Zeit Arbeitsmodelle Kommunikation Vereinbarkeit Arbeitsschutz Big Data Unternehmenskultur Kosten-Nutzen Anforderungsprofile Qualifizierung Familienpolitik Beschäftigungsentwicklung Gesellschaftliche Werte

8 S8 Unternehmensführung 4.0: Agieren in Spannungsfeldern

9 S9 Unternehmen müssen ausbalancieren 1. Traditionelle Geschäftsmodelle Digitale Geschäftsmodelle 2. Bewahren Verändern 3. Innovations- und Qualitätsdruck - Kostendruck 4. Linienorganisation Agile Organisation 5. Stationäre Arbeit - Mobile Arbeit 6. Erreichbarkeit Verfügbarkeit 7. Berufliche Situation - Private Lebenssituationen 8. Generation Baby Boomer - Generation X, Y und Z 9. Kern-Team / -Belegschaft - Satelliten-Team / -Belegschaft 10. Personalanpassung - Fachkräfteengpass 11. Transaktionaler Führungsstil (Management) Transformationaler Führungsstil (Leadership)

10 S10 Personalführung 4.0: Situative Führung

11 S11 Wirksame Führungsstile sind... Fachorientierter Führungsstil (Transaktionaler Führungsstil) MANAGEMENT Mitarbeiterorientierter Führungsstil LEADERSHIP (Transformationaler Führungsstil) Nicht selten müssen Führungskräfte entsprechend der situativen Führung beide Führungsstile beherrschen und je nach Situation anwenden. Bruch, Heike: Emotionale Arbeitgeberattraktivität-Mitarbeiter gewinnen, begeistern und binden!, St. Galler Leadership - Tag März 2012

12 S12 Das Aufgabenprofil von Führungskräfte... Führungskräfte als Gestalter des operativen Tagesgeschäfts Führungskräfte als strategischer Partner Führungskräfte als normativer Bewahrer Führungskräfte als Change Agent Führungskräfte als Personalentwickler Führungskräfte als Coach Führungskräfte als Manager von Diversität / Diversity (Generationen, unterschiedliche Kulturen,...) Führungskräfte als Protagonist zur Gestaltung von Work-Life- Balance Führungskräfte als Manager in eigener Sache

13 S13 Daraus ergibt sich das Anforderungsprofil... Managementkompetenzen Leadershipkompetenzen Ganzheitliches, systemisches Denken und Handeln Interkulturelle Kompetenzen Übergreifendes Denken und Handeln / Kompetenzen zum Schnittstellenmanagement Veränderungsbereitschaft und fähigkeit Lernbereitschaft und fähigkeit Analytische Fähigkeiten (nicht zuletzt im Kontext von Datenund Informationsvielfalt) Entscheidungsfähigkeit Revidierbarkeitskompetenz Selbstmanagement,...

14 S14 Es besteht die Herausforderung die Aufgaben zu bewältigen und den Anforderungen gerecht zu werden LÖSUNG: Die Demokratisierung von Führung?! Bedeutungszuwachs von gemischten Teams?!

15 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! S15