ALM goes Scrum Agile Prozesse verändern die Softwareentwicklung

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1 IT Research Note ALM goes Scrum Agile Prozesse verändern die Softwareentwicklung Viele Softwareentwicklungsfirmen wechseln derzeit zu agilen Prozessen aus verschiede- nen Gründen vor allem zu Scrum. Der Wechsel betrifft sogar Software- Hersteller, die ihre interne Entwicklung damit steuern. Hierfür gibt es eine ganze Reihe von Gründen, von de- nen einige direkt aus dem Unternehmen stammen (Unternehmensgröße, Geschäftsfeld, Kunden und Ähnliches) und andere sehr allgemein sind. Diese Research Note analysiert die unterschiedlichen Punkte, die für Anwender von Bedeutung sind. Zudem zeigt sie Fall- stricke und Best Practices. Analyst: Ulrich Parthier Datum: 22. April research.net

2 Ein wichtiger Grund Scrum einzusetzen, ist der Wunsch nach Transparenz. Egal, ob Anwender einen Bedarf formulieren, Pro- duktmanager Anforderungen definieren oder das Entwicklungsteam sich verpflich- tet, dies alles zu erfüllen, beginnt ohne über einen passenden Prozess zu verfü- gen, oft erstmals eine Zeit der Unsicher- heit, an deren Ende schlimmstenfalls die Ergebnisse nicht den Erwartungen entspre- chen und möglicherweise sogar die Auslie- ferung, egal ob intern oder extern, ver- schoben werden muss. Mit einem sinnvol- len, angepassten Prozess kann das in jedem Fall vermieden werden. Ein wichtiger Grund Scrum einzusetzen, ist der Wunsch nach Transparenz. Ein weiterer wichtiger Grund für Scrum liegt darin, schnell und flexibel auf Veränderungen aller Art reagieren zu können. Ein weiterer wichtiger Grund für Scrum liegt darin, schnell und flexibel auf Veränderun- gen aller Art reagieren zu können. Moderne Technologien entwickeln sich rasend schnell, so dass es nicht mehr sinnvoll ist, mehrere Jahre in die Zukunft zu planen. Schon in drei Monaten könnte es beispiels- weise eine Open- Source- Komponente ge- ben, die eine wichtige Funktionalität abbil- det und die ohne großen Aufwand in die Anwendung integriert werden könnte. Dies könnte den internen Aufwand effektiv re- duzieren und so eine vorher aufgestellte Planung für die nun von der Open- Source- Komponente übernommene Funktionalität überflüssig machen. Von der Produktseite aus betrachtet, könn- te ein anderer Hersteller ein so überzeu- gendes Feature herausbringen, das es er- forderlich macht, innerhalb kürzester Zeit ein entsprechendes Pendant bereitzustel- len. Dadurch werden Flexibilität im Umgang mit den Prioritäten und eine hohe Bereit- schaft Anforderungen umzuordnen zwin- gend erforderlich. Zudem wird es umso herausfordernder, aus den vorhandenen Informationen ein hohes Maß an verlässli- chen Vorhersagen abzuleiten. Der Wechsel zu einem empirischen und iterativ inkrementellen Prozess Auf der Entwicklerseite geht es darum, von einer (vorab- )definierten voraus bestim- menden (defined and predictive) Entwick- lung zu einem empirischen und iterativ in- krementellen Prozess zu wechseln. Nach der Entscheidung, Scrum einzusetzen, kommt die Frage, wie man die Praktiken konkret umsetzt und lebt hier konzentrie- ren wir uns darauf, wie man Scrum einset- zen und welche Praktiken man in der Praxis hilfreich nutzen kann. Sprint- Planungstreffen als fester Bestandteil des Konzepts. Für Außenstehende scheinen agile Prozesse oft planlos zu sein, da es keine lange Pla- nungsphase zu Projektbeginn gibt. Aber tat- sächlich sind bei der Planung agiler Projekte viel mehr Beteiligte eingebunden, die sich viel häufiger abstimmen. Da Scrum als ite- rativer, inkrementeller Prozess ein Produkt oder eine Anwendung immer wieder be- trachtet und verfeinert (iterativ) und stückweise erweitert (inkrementell), sind regelmäßige Planungstreffen - die Sprint- Planungstreffen - fester Bestandteil des Konzepts. Die Sprints wie die Iterationen, in denen das nächste Inkrement erstellt wird, in Scrum genannt werden sind strategisch darauf ausgerichtet, drei wesentliche Berei- che der Anwendung abzudecken: Copyright it research research.net Seite 2 / 7

3 die Umsetzung neuer Features, Verbesserungen in Performance und Benutzbarkeit und Das Arbeiten in den Bereichen Stabili- tät und Qualität. Die Verantwortung, diese drei Bereiche auszubalancieren und das Product Backlog (die Liste der Anforderungen) entsprechend vorzubereiten, trägt der Product Owner. Für Teams hat sich eine Größe von jeweils drei bis sechs Mitgliedern als optimal her- ausgestellt sowie für eine Sprintlänge ein Zeitraum von zwei Wochen. Parallele Backlog- Entwicklung In einem Entwicklungsumfeld ist es sehr schwer, mit einem einzigen Backlog zu star- ten, da erfahrungsgemäß zu viele Stakehol- der ihre eigenen Anforderungen ganz nach vorne stellen wollen. So hat beispielsweise das Professional Services - Team, das Kun- den vor Ort unterstützt, seine eigene Liste von Anforderungen an die Benutzbarkeit und die Erfahrung bei der Entwicklung glo- baler Software zeigt, dass beispielsweise die Anforderungen an die Benutzbarkeit in Eu- ropa sich mitunter erheblich von denen in den USA unterscheiden, so dass hier eine besondere Aufmerksamkeit bei der Priori- sierung erforderlich ist. Das Support- Team wiederum lenkt die Aufmerksamkeit auf allgemeine Probleme und das obere Management möchte neue und umfangreiche Features, die oft noch nicht exakt beschrieben werden können, sondern eher allgemeinen Charakter haben wie wir benötigen eine Integration mit <YYY>, weil unser Wettbewerb sie auch hat. Anforderungen, wie diese umfangreichen Features, gehen als sogenannte Epics in die Planung ein. Das sind Einträge, die ih- rerseits wiederum mehrere normale Anfor- derungen umfassen, während normale An- forderungen als sogenannte User- Stories geführt werden, also als Beschreibungen des Systemverhaltens aus Sicht eines Be- nutzers. Zusammengefasst werden diese Anforderungen in Scrum normalerweise im schon erwähnten Product Backlog, der ho- mogenisierten Liste über die offenen, be- kannten Anforderungen an das System. Dies ist erforderlich, weil es in vielen Um- gebungen notwendig ist, mit vielen Perso- nen an unterschiedlichen Standorten und mit unterschiedlichen Standpunkten eine einheitliche Meinung zu Product Backlog- Einträgen und dem jeweiligen Business Va- lue dieser Einträge zu erarbeiten. Gerade der Geschäftswert oder Mehrwert kann hier nicht nur von einer einzigen Person festgelegt werden. Hier ist vielmehr die Kommunikation zwischen den unterschied- lichen Stakeholdern notwendig zusam- men mit angemessenen Mitteln, die Infor- mationen abzulegen, wobei die Konsistenz der unterschiedlichen Absprachen unter- einander besonders wichtig ist. Das Zusammenführen die- ser unterschiedlichen Back- logs in das gemeinsame Product Backlog ist die Auf- gabe des Product Owners, der dann im Sprint- Pla- nungstreffen die einzelnen Einträge mit dem Entwick- lungsteam bespricht. Um diese Abstimmungen zu erleichtern, lässt sich das Product Backlog als Zusam- menfassung einzelner Backlogs für die Sta- keholder zu betrachten. Dennoch sollte es jedem Teammitglied erlaubt sein, neue Ein- träge in den Backlogs vorzunehmen. Die Backlogs beinhalten dann grobe Beschrei- Copyright it research research.net Seite 3 / 7

4 bungen sowohl der benötigten Features als auch die Einträge in die Wunschliste. Aufgabenverteilung Das Zusammenführen dieser unterschiedli- chen Backlogs in das gemeinsame Product Backlog ist die Aufgabe des Product Ow- ners, der dann im Sprint- Planungstreffen die einzelnen Einträge mit dem Entwick- lungsteam bespricht und hierzu, wo es sich als notwendig und sinnvoll erweist, die Ei- gentümer der einzelnen Backlogs einlädt. Innerhalb der Planungssitzung werden zu- dem Abhängigkeiten zwischen unterschied- lichen Teams identifiziert, um so viel paral- lele Arbeit wie sinnvoll zu ermöglichen und dennoch den Fokus der Iteration beibehal- ten zu können. Geplant wird dabei auf Ebene der User- Story. Jede User- Story hat einen Kunden und einen Besitzer. Der Kunde hat die Anforderung ursprünglich formuliert. Bei dem Besitzer handelt es sich typischer- weise um einen Seniorentwickler, der die User- Story durch den gesamten Entwick- lungsprozess bis zur Auslieferung begleitet. Der nächste Teil der Planungssitzung ist der Aufteilung der User- Stories in einzelne Ent- wickleraufgaben (Tasks) und anderen Ver- besserungen gewidmet. Diese Sitzung lie- fert in der Regel wichtige Beiträge bei den ersten Schritten der Ableitung der techni- schen Spezifikationen aus den fachlichen textuellen Beschreibungen, bei der Koordi- nation der Arbeit der Qualitätssicherung und dient als wichtige Quelle für das Do- kumentationsteam. Automatische Aufgabenverteilung über ein ALM- Tool Bereits im Vorfeld der Planung sollte bei der Erfassung der Backlog- Einträge intensiv die Fähigkeit eines Application Lifecycle Mana- gement (ALM)- Tools (wie etwa Polarion ALM) genutzt werden, um Aufgaben auto- matisch zuzuweisen. Dazu gibt der Projekt- leiter die Fähigkeiten der einzelnen Senior- entwickler in das Tool ein, sodass nach den vom Manager definierten Kriterien das Sy- stem selbstständig einen geeigneten Ent- wickler nach vorher definierten Regeln für spezielle Aufgaben auswählen kann. Diese Regeln werden zuvor zwischen dem Mana- ger und den Entwicklern abgestimmt. Der Projektleiter trägt die Fähigkeiten der einzelnen Seniorentwickler in das Tool ein, so dass nach den vom Manager definierten Kriterien das System selbst- ständig einen geeigneten Entwickler nach vorher de- finierten Regeln für speziel- le Aufgaben auswählt. Dieses Feature erlaubt es beispielsweise, direkt bei der Erfassung eines Eintrags, ei- nen Seniorentwickler durch das System auswählen zu lassen, der die Implementie- rung leiten könnte. Dieser wird dann per E- Mail informiert und sieht direkt den neuen, ihm zugeordneten Eintrag. So unterstützt man die frühe Diskussion neu erfasster User- Stories und kommt zudem zu vorab bewerteten Beiträgen für die Planungssit- zungen. Das Gewicht oder auch die initiale Schät- zung jeder User- Story ist wichtig, um die Priorisierung zu erleichtern. Die automati- sche Zuordnung hilft dabei, bereits vor der Planungssitzung zu einer initialen Bewer- tung zu kommen und die Kommunikation anzuregen. Die Hochrechnungen und Pro- jektionen erlauben es auch, längerfristig zu planen. Copyright it research research.net Seite 4 / 7

5 Umgang mit User- Stories Das System sollte so konfiguriert sein, dass für sogenannte Epics der noch offene ge- schätzte Aufwand aus den untergeordneten Einträgen ermittelt wird. So ist man in der Lage, den noch offenen Aufwand für das aktuelle Release zu ermitteln und zu erken- nen, ob große Features bereits vollständig umgesetzt wurden. Wie ist mit User- Stories umzugehen, die für einen Sprint zugesagt, aber nicht geliefert wurden? Es erscheint selbstverständlich, diese mit folgender Argumentation einfach in den nächsten Sprint zu übernehmen: Es habe nur ein wenig länger gedauert als ge- plant und die User- Story sei deshalb noch nicht ganz fertig. Oft ist dann die intuitive Erwartung, dass die User- Story mit dem nächsten Sprint, der in den folgenden Ta- gen beginnt, umgesetzt wird. Die Praxis zeichnet allerdings ein anderes Bild. Die Entwickler halten die im vorigen Sprint noch nicht abgeschlossenen User- Stories oft bis zum Ende der Iteration zu- rück. Sie gehen davon aus, dass die Stories einfach zu beenden seien, und glauben ge- nau zu wissen, was zu tun sei. Tatsächlich sind allerdings oft andere Aufgaben inner- halb des aktuellen Sprints aufwendiger als geplant, sodass die zuvor unvollendeten User- Stories erneut nicht abgeschlossen werden können. Eine sehr beliebte Frage auf den Planungssitzungen ist daher Wenn diese User- Story nicht abgeschlossen wur- de, wie können wir sicherstellen, dass unse- re neue Zusage tatsächlich umgesetzt wird? Daily Scrums Nicht nur die Sprints werden im Rahmen der originären Scrum- Konzepte regelmäßig geplant, auch die tägliche Arbeit wird dort in sogenannten Daily Scrums abgestimmt. Diese Daily Scrums sind sogar der eigentli- che Namensgeber der Methodik und ver- danken ihren Namen dem ebenfalls Scrum genannten Gewühle, durch das im Rugby der Ball für einen neuen Spielzug in Bewe- gung gebracht wird. Im Scrum in der Soft- ware sind dies meistens kurze im stehen abgehaltene (und deshalb auch oft Stand- up- Meetings genannte) Treffen, innerhalb derer sich die Teammitglieder synchronisie- ren. Daily Scrums sind der ei- gentliche Namensgeber der Methodik und verdanken ihren Namen dem ebenfalls Scrum genannten Gewüh- le, durch das im Rugby der Ball für einen neuen Spiel- zug in Bewegung gebracht wird. Daily Scrums sind der möglicherweise kom- plizierteste Teil von Scrum, da sie eine Än- derung der inneren Grundhaltung der Be- teiligten erfordern. Zu viele von uns inter- pretieren Sitzungen als ein Mittel, Aufgaben zugewiesen zu bekommen und Bericht zu erstatten. Aber bei Scrum im Allgemeinen und bei den Daily Scrums im Besonderen geht es darum, dem Team zu helfen, die aktuelle Situation richtig zu verstehen und es in die Lage zu versetzen, notwendige Än- derungen vorzunehmen, um die Ziele (des Sprints) zu erreichen. Daily Scrums erlauben es den Teammitglie- dern, sich zu synchronisieren und als eine Einheit zu beurteilen, ob das Sprint- Goal (ein zu Anfang des jeweiligen Sprints defi- niertes, mit dem Product Owner verhandel- tes Ziel) noch erreichbar ist, sie tatsächlich genau im Plan liegen und falls eines da- von nicht der Fall sein sollte, zu entschei- den, an welchen Stellen etwas geändert Copyright it research research.net Seite 5 / 8

6 werden muss. Niemand sollte Berichte über das Meeting einsammeln und der Scrum- Master sollte eine einfache Frage im Fokus haben und sich vergewissern, dass jeder die Antwort darauf weiß: Sind wir sicher, dass wir unsere Sprint- Ziele erreichen werden? Bitte zeigt oder erklärt, wie wir das ma- chen! Regeln für den Entwicklungsprozess Innerhalb eines Sprints integriert das Ent- wicklungsteam kontinuierlich alle Änderun- gen und diese neuen Versionen werden täglich auf den internen Servern installiert, um die Stabilität zu überprüfen und das Produkt gegebenenfalls auch anderen Per- sonen als den Entwicklern zugänglich zu machen wie beispielsweise Testern oder technischen Schreibern, die sich um die Do- kumentation kümmern. Um dies sicherzustellen, sind im Entwick- lungsprozess Regeln zu vereinbaren. Sinn- voll sehen diese beispielsweise so aus: Mindestens einmal am Tag wird ein Integrations- Build (automatisiertes Bauen des gesamten Systems) durch- geführt üblicherweise in der Nacht. Im Falle eines fehlerhaften Builds muss das fehlerverursachende Pro- blem mit höchster Priorität gelöst werden und es wird ein neuer Build ausgelöst. Fehlgeschlagene Unit- Tests werden mit höchster Priorität behandelt und sobald die zugehörigen Fehlerursa- chen beseitigt wurden, soll ein neuer Build ausgelöst werden, um die Feh- lerbeseitigung auch im Gesamtsystem zu bestätigen. 20 % der in jeder Iteration verfügba- ren Entwicklungszeit wird als Puffer für unvorhergesehene Aktivitäten re- serviert, um Dinge wie kritische De- fekte, fehlschlagende Unit- Tests und dringende Unterstützungsanfragen von Kundenseite bedienen zu können. Wenn der Puffer ausgeschöpft ist oder das obere Management die Durchführung ungeplanter Tätigkei- ten einfordert, wird die aktuelle Itera- tion abgebrochen und ein neuer Plan erarbeitet. Assessment- Treffen Die Definition von Scrum spricht davon dass am Ende einer jeden Iteration ein potenzi- ell auslieferungsfähiges Inkrement [des Produkts] vorliegen soll, die tatsächliche Auslieferung aber von verschiedenen ande- ren Faktoren abhängig sein kann. Um fest- zustellen, ob wirklich ein potenziell auslie- ferungsfähiges Inkrement vorliegt, sieht Scrum hier das sogenannte Sprint- Review vor, in dem das Ergebnis des Sprints präsen- tiert wird. Jede Iteration endet mit ei- nem Iteration- Assessment- Treffen, auf dem jedes Teammitglied das Ergebnis seiner Arbeit präsentiert. Als Ergebnis der Treffen muss jedes Team- mitglied das Ergebnis seiner Arbeit präsen- tieren. Sei es in Form eines Dokuments für Aufgaben wie spezifiziere, analysiere oder untersuche oder als Demonstration der entsprechenden Funktionalität, wenn sie im Produkt umgesetzt wurde. Zum Zeitpunkt der Demonstration im As- sessment- Treffen sollten die User- Stories bereits von der Qualitätssicherung (QA) ge- testet und dokumentiert sein. Die Realität zeigt, dass es nicht immer möglich ist, alle Copyright it research research.net Seite 6 / 8

7 Dinge gemeinsam zu dokumentieren, bei- spielsweise dann, wenn die Dokumentation mehrere Features abbilden soll, von denen nur eines bisher in der Entwicklung behan- delt wurde. Hier haben die technischen Au- toren die Möglichkeit, im Assessment- Treffen zu sehen, wie die Funktionalität tat- sächlich aussieht, Termine für Screenshots zu vereinbaren, neue Kapitel für das Benut- zerhandbuch beizusteuern und was sonst nötig sein mag, in die Wege zu leiten. Wir haben als Rahmenbedingung vereinbart, dass alle Features, die in einem Sprint im- plementiert wurden, spätestens am Ende des darauffolgenden Sprints dokumentiert sein müssen. Aus Workflow- Sicht können User- Stories als implemented / implementiert (Programmierung wurde abge- schlossen), done / erledigt (qualitätsgesichert und dokumen- tiert) und veryfied- done / als erledigt bestä- tigt (vom anfordernden Stakeholder als das erkannt, was er angefordert und erwartet hat) rung noch nicht perfekt waren und diese zu bewerten. Darüber hinaus kann man nun zusätzliche Abstimmungsrisiken und Kom- munikationsprobleme besprechen und wei- tere Personen mit einbeziehen, zu denen Abhängigkeiten bestehen, um eben diese deutlich zu machen. Beispiel Polarion ALM Die in dieser Research Note beschriebenen Tipps gelten für alle Unternehmen und werden von Polarion Software selbst so ge- nutzt. Wichtig ist, das es keine starren Vor- gaben gibt, sondern dass eine Wiki- Seite mit einem eingebetteten Script, zur Verfü- gung steht, das diverse Macros nutzt und auf die Polarion API zugreift, um genau die Informationen anzuzeigen, die gerade be- nötigt werden. So kann diese Seite entwe- der so genutzt werden, wie das System ausgeliefert wird (Out- Of- The- Box) oder an lokale Anforderungen angepasst werden, um den aktuellen Prozess abzubilden. Pola- rion ALM wird bereits in der Grundversion mit Projekt- Templates ausgeliefert, die An- wender nutzen können, um das Scrum- Framework in eigenen, vergleichbaren Pro- jekten zu nutzen. gekennzeichnet werden. Für die Assess- ment- Treffen werden nur die Stories aus- gewählt, die als done gekennzeichnet sind. Retrospektive Die Retrospektive ist allgemein der letzte Teil des Assessment- Treffens. In einer idea- len Situation ist dies die Zeit, um zu bespre- chen, wie man den Prozess optimieren kann, um noch mehr Anforderungen inner- halb eines Sprints umsetzen zu können. Häufig nutzt man diese Zeit zudem, um Punkte zu identifizieren, die an einem Pro- zess oder an der Umsetzung einer Anforde- Copyright it research research.net Seite 7 / 8

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