DaimlerChrysler AG Mercedes-Benz Trucks - Achsen - Ganzheitliche Strategie-/Bereichsentwicklung in der Instandhaltung

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1 DaimlerChrysler AG Mercedes-Benz Trucks - Achsen - Ganzheitliche Strategie-/Bereichsentwicklung in der Instandhaltung

2 DaimlerChrysler Konzern Mercedes Car Group Chrysler Car Group DaimlerChrysler Nutzfahrzeuge Dienstleistungen Sonstige Aktivitäten Strategische Partner 1

3 Achsenwerk Kassel 2004 Umsatz: ca MEU Nutzfahrzeug-Achsen: ca Werksgelände: m² Mitarbeiter: ca Gelenkwellen: Industriehallen: m² 2

4 Gewichtige Produkte aus Kassel Transporter-Achsen LKW-Achsen LKW-Gelenkwellen 3

5 Instandhaltung/Technischer Service (IH) zu betreuendes Anlagevermögen: ca. 500 MEU Mitarbeiter: ca. 300 Instandhaltungskosten/Jahr: ca. 20 MEU Stammpersonal: 13 MEU Ersatzteile/Fremdleistungen: 7 MEU Anzahl Maschinen/Anlagen: ca davon Werkzeugmaschinen: ca. 650 Zentrale 4

6 Situationsbeschreibung der Instandhaltung 2002 Steigende Betriebsmittel-Verfügbarkeitsanforderungen der Produktion Stetig steigende Anlagenkomplexität Rationalisierungs-/Effizienzsteigerungsdruck Verunsicherung/Vertrauensverlust der Mitarbeiter 5

7 Spannungsfeld der Instandhaltungs Strategie/Bereichsentwicklung Regelmäßiges Benchmarking sowie Kundenbefragungen zur Positionsbestimmung und Ausrichtung der Instandhaltung. Wettbewerbsfähigkeit Benchmarking Strategie-/Bereichsentwicklung Zukunftsfähigkeit Kundenbefragung Kundenorientierung 6

8 Prozess der Instandhaltungs-Strategie/Bereichsentwicklung Umsetzung Zeit: 2004/2005/2006 Bereichs-Informationsveranstaltung Teilnehmer: alle Instandhaltungs-Mitarbeiter Zeit: Februar 2004 Detailliertes Stufen-/Umsetzungskonzept Teilnehmer: Abteilungs-/Teamleiter, Meister und IH-Ingenieure Zeit: April bis Dezember 2003 Visionskonzept 2006 Teilnehmer: Abteilungs-/Teamleiter, Meister und IH-Ingenieure Zeit: April 2003 Detaillierte Bestandsaufnahme Teilnehmer: Abteilungs- und Teamleiter Zeit: Februar/März

9 Inhalte Bestandaufnahme/Visionskonzept Rahmenbedingungen: Benchmarking- Ergebnisse Umfeldanalyse (Fertigungstechnologie/ Produktion/Dienstleistungen) Untersuchungs-/Konzeptumfang: Kernkompetenz Prozesse/Abläufe Aufbauorganisation Steuerung Mitarbeiter Kostenstruktur/Kennzahlen Kundenbefragungs- Ergebnisse Prämissen 8

10 Instandhaltungs Vision/ -Mission/ -Strategie Vision: Mission: Wir haben bei unseren Betriebsmitteln die geplante technische Verfügbarkeit mit kompetenten, zufriedenen und hoch motivierten Mitarbeitern erreicht. Wir stellen die Erreichung unserer Budgetziele aus der Operativen Planung, bei hoher Kundenzufriedenheit (Produktion) sicher. Gewährleistung der geplanten, optimalen technischen Verfügbarkeit von Maschinen, Anlagen und Einrichtungen unter Erreichung von minimalen Lebenszykluskosten bei maximaler Kundenorientierung im Werk Kassel. Strategie: Wandlung von einer reaktiven in eine präventive, zustandsabhängige Instandhaltung -durch Planung/Festlegung der Instandhaltungsstrategie a. B. einer analytischen Verfügbarkeitsplanung während der Betriebsmittel-Beschaffungsphase -durch konsequenten qualitativen und quantitativen Ausbau der Vorbeugenden Instandhaltung im Betriebsmittelbestand (GAB/TPM und Revisionen) 9

11 Ausrichtung der Instandhaltung Lediglich 1,8 % der Instandhaltungskapazität wurde im Rahmen der Beschaffungsphase von Betriebsmitteln eingesetzt. Lebenszyklus von Betriebsmitteln: Beschaffung Betrieb Entsorgung Leistungsphasen- Instandhaltung: 1,8 % 52,2 % 41,4 % 4,3 % 0,3 % Instandh.- Engineering Präventive Instandhaltung Störungsmanagement Betriebsmittel- Optimierung Entsorgung, Verwertung Basis: 272 Mannjahre (Stand: 2003) 10

12 Ausrichtung der Instandhaltung Nachhaltige Verfügbarkeits- und Effizienzsteigerungen durch den quantitativen und qualitativen Aufbau der Funktionen Instandhaltungs Engineering sowie der Betriebsmittel-Optimierung. Lebenszyklus von Betriebsmitteln: Beschaffung Betrieb Entsorgung Leistungsphasen- Instandhaltung: 4,2 % 49,0 % 42,0 % 4,5 % 0,3 % Instandh.- Engineering Präventive Instandhaltung Störungsmanagement Betriebsmittel- Optimierung Entsorgung, Verwertung Basis: 272 Mannjahre (Stand: 2004) 11

13 Kernkompetenz der Instandhaltung Keine klare Definition der Kernkompetenzen in der Instandhaltung. 12

14 Kernkompetenz der Instandhaltung Klare Definition der Kernkompetenzen sowie Einordnung aller Funktionen. Wettbewerbsdifferenzierung IH-Engineering Bestelltechnik Fremdleistungsmanagement Maschinen-Instandhaltung Montageanlagen-Instandhaltung Schraubtechnik-Instandhaltung vorhanden/ notwendig Mechanische Fertigung (ET) Fördertechnik-Instandhaltung Lackieranlagen-Instandhaltung Schweißmaschinen-Instandhaltung Härtemaschinen u. Härteöfen-IH Späne-/Kühlmittelaufb. IH/Betrieb nicht vorhanden/ nicht notwendig Waschmaschinen-Instandhaltung Rissprüfanlagen-Instandhaltung Strahlanlagen-Instandhaltung Absauganlagen-Instandhaltung Krananlagen-Prüfung (VBG 8) Krananlagen-Instandhaltung IT-Instandhaltungs-Systembetreuung Lagerbewirtschaftung Technischer Schmierdienst Flurförderzeug-Instandhaltung Benchmarking bzw. Überführung in Ergänzungstarifvertrag nicht vorhanden vorhanden Marktfähigkeit 13

15 Aufbauorganisation der Instandhaltung Teamleitung Maschinen-IH IH-Ingenieure E-Techniker Abteilungsleitung Instandhaltung Meister Teamleitung Maschinen-IH Teamleitung Anlagen-IH Teamleitung IH-interne Dienstleistungen M-Vorarbeiter/ M-Techniker E-Vorarbeiter E: Elektro M: Mechanisch M-Mitarbeiter E-Mitarbeiter - Starke operative Ausrichtung (Tagesgeschäft) - Kleine Führungsspannen - Betriebsmittelspezifische/funktionale Ausrichtung - Inhomogener Organisationsaufbau - Schichtabhängige Aufgabenverteilung, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten - Teilweise funktionale Werkstattausrichtungen Mechanik/Elektrotechnik - Unklare Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten 14

16 Strategische Kernprozesse der Instandhaltung Lebenszyklus von Betriebsmitteln: Beschaffung Betrieb Entsorgung Lebenszyklus KVP* Kosten- und Verfügbarkeitsoptimierung Operativer KVP* Kosten- und Verfügbarkeitsoptimierung Instandhaltungs- Engineering Werkstatt KVP*: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 15

17 Aufbauorganisation der Instandhaltung Konsequente Ausrichtung der Aufbauorganisation an den strategischen Kernprozessen und am Kunden. Instandhaltungs-Leitung Instandhaltungs-Engineering Instandhaltungswerkstätten 1:14 1:12 IH-Ingenieur IH-Ingenieur IH-Ingenieur Meister Meister Meister E-Tech M-Tech SB* E-/M-Werker 1:25 * Sachbearbeiter Bestelltechnik Lebenszyklus KVP - Lebenszyklusbewertung Kosten/Verfügbarkeit - Risikobewertung/Instandhaltungsstrategie/-planung - Prozesse/Methoden Operativer KVP - TopTen Liste Instandhaltungskosten - TopTen Liste Verfügbarkeit - BDE-Schwachstellenanalyse/Effizienzsteigerung 16

18 Steuerung der Instandhaltung Keine durchgängige Zielvereinbarung bis auf Werkstattebene. Keine Messung von Dienstleistungsqualität/Kundenorientierung, Effizienzsteigerung und Mitarbeiterzufriedenheit. 17

19 Steuerung der Instandhaltung Durchgängige Steuerung von Center- bis auf Werkstattebene über Zielvereinbarung/Scorecard. Absicherung der Zielerreichung über Meisterbonus (bis /Jahr). Operative Planung (3 Jahre) Nicht OP relevante Ziele Scorecard Zielvereinbarung (jährlich) Berichterstattung (monatlich) Steuerung/Maßnahmen Zielerreichung *DCPS: DaimlerChrysler Produktionssystem IH-Steuerungsgrößen Wirtschaftlichkeit: - Techn. Verfügbarkeit (Engpass) - Sachgemeinkosten (Ersatzteile, Fremdleistungen, Verbrauchsstoffe) Prozesse: - DCPS* Auditergebnis - GAB/TPM Abarbeitungsgrad Personal: - Gesundheitsstand - Freischichtkorridor -Maßnahmenumsetzung (Kunden-/Mitarbeiterbefragung) LEADership-Beurteilung: - Performance Stufe 18

20 Mitarbeiter-Qualifizierung in der Instandhaltung Eine auf neue Aufgabeninhalte/-schwerpunkte zugeschnittene, permanente, ganzheitliche und zielgruppenorientierte Mitarbeiter-Qualifizierung sichert Akzeptanz, Zielerreichung und Nachhaltigkeit im Veränderungsprozess. Ausprägung hoch Führungs- und Sozialkompetenz Fachkompetenz Methodenkompetenz Schwerpunkte Methodenkompetenzaufbau - Beteiligung/Entwicklung von Mitarbeitern - Arbeitsstrukturen - Standardisierte Methoden und Prozesse - Visuelles Management - Stabile Prozesse - Beseitigung von Verschwendungen gering 19

21 Umsetzung Visionskonzept 2006 in der Instandhaltung Konsequente Visionsumsetzung durch Zielvereinbarungen/Scorecard 2004/2005/2006. Überprüfung Techn. Schmierdienst Überprüfung Lagerbewirtschaftung Überprüfung IT Systembetreuung Organisation Prozessdesign Operativer KVP Ausgestaltung/Ausbau IH Engineering Neuausrichtung Bestelltechnik Prozessdesign Lebenszyklus KVP Abbildung der Kernprozesse im SAP/PM Neuausrichtung E-Technik Werkstatt Überprüfung Flurförderzeug Instandhaltung Bereitstellung von IH Management Kennzahlen Prozess zur Besetzung E-/M-Techniker Erfolgsab. MA-Entlohnungssystem (Gruppenarbeit) Bereitstellung IH-Kennzahl. zur Werkstättensteuerung Erfolgsabhängiges Meister- Entlohnungssystem Auswahl/Aufbau Strat. Partner der Maschinen-IH Legende umgesetzt Qualifizierung Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung IH Ingenieure Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung IH Techniker Definition Interne Spielregeln zur IH-Karriere Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung IH Meister Soll/Ist-Abgleich Anforderungen mit BBW Abstimmung Spielregeln zur IH-Karriere m. Personalabtl. Soll/Ist-Abgleich Qualifizierung IH Werker Planung/Bereitstellung der F & W-Budgetmittel Qualifiz. der Produktions mitarbeiter GAB L4/6 (TPM) in Arbeit offen Teamleiter 1 Teamleiter 2 Teamleiter 3 20

22 Zusammenfassung Ganzheitliche Strategie-/Bereichsentwicklung Vision Kernkompetenz Mission Prozesse Strategie Organisation -Wandlung von einer -geplanten, optimalen -geplante techn. Verfügb. reaktiven in eine präventive, zustandsabhängige technischen Verfügbarkeit Qualifizierung -motivierten Mitarbeitern Steuerung -min. Aufgaben, Lebenszykluskosten Umsetzung -Erreichung Budgetziele Instandhaltung Make-orBuy- Ausrichtung am -max. Kundenorientierung -Kundenzufriedenheit Kompetenzen, Methoden-, Portfolio Kennzahlen Verantwortung, Arbeitspakete Lebenszyklus- u. Führungs-, Zielvereinbarung Operativen-KVP Zeitleiste Ressourcen Sozial- und Scorecard Verantwortliche Fachkompetenz Meisterbonus Controlling 21

23 Zusammenfassung Ganzheitliche Strategie-/Bereichsentwicklung Vision Mission Strategie Instandhaltung -Wandlung von einer Prozesse Organisation -geplanten, optimalen -geplante techn. Verfügb. reaktiven in eine präventechnischen Verfügbarkeit Werk Kassel -motivierten Mitarbeitern tive, zustandsabhängige Aufgaben, Qualifizierung Steuerung Umsetzung -min. Lebenszykluskosten Kernkompetenz Ausrichtung am -Erreichung Budgetziele Instandhaltung en ung Makeor Buy-max. Kundenorientierung d Kompetenzen, n er -Kundenzufriedenheit Lebenszyklusu. u Kennzahlen Arbeitspakete Methoden-, Portfolio Verantwortung, K nti Zielvereinbarung Operativem KVP Zeitleiste Führungs-, ie Ressourcen r Wettbewerbsfähigkeit Scorecard o Sozial- und Fachkompetenz Meisterbonus Verantwortliche Controlling 22

24 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit DaimlerChrysler Mercedes-Benz Trucks Werk Achsen (Kassel) 23

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