4. Fabrikatshändlerkongress Berlin, 05. Mai Peter Reisacher Dipl. Wirtschaftsingenieur Dipl. Betriebswirt (FH)

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1 Systempartnerschaft zwischen OEM und Händler im Dienste des Kunden Händler müssen zu professionellen Retailern werden. Kunden können das erwarten - aber Hersteller auch. Der Handel muss seine internen Prozesse optimieren, der Hersteller muss die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass der Handel dann aber auch Geld verdient. Wie geht das? 4. Fabrikatshändlerkongress Berlin, 05. Mai 2015 Peter Reisacher Dipl. Wirtschaftsingenieur Dipl. Betriebswirt (FH)

2 Agenda Ausgangsthesen Kunden- und Interessentenerwartungen Ziele OEM und Händler (HO) gleiche Ziele? Aufgabenteilung OEM und Händler (HO) Was heißt professioneller Retailer sein? Welches Verständnis haben Händler (HO) dazu? Welche Rahmenbedingungen sollten OEM für professionelle Retailer schaffen? Thesen für gemeinsamen Erfolg

3 Ausgangsthesen Das Geschäftsmodell Autohandel ist (so) nicht zukunftsfähig, weil: Es wird zu wenig EK-Rendite generiert, weder nachhaltige noch ausreichende Kundenerwartungen / Kundenbereitschaft (Dienst-) Leistung zu bezahlen OEM Erwartungen / OEM Bereitschaft (Dienst-) Leistung zu bezahlen Dienstleistungsbereitschaft der (potenziellen) Mitarbeiter Internet vs. stationärer Handel Händerlgruppen vs. ein Standort/Familienbetriebe Car-Sharing E-Mobilität (Werkstattumsätze? ) Fastfitter erobern Servicegeschäfts-Anteile der HO

4 Kunden- und Interessentenerwartungen Interessenten Wahrgenommen werden Wertschätzung Kompetente Mitarbeiter Auswahl Nicht warten müssen (am POS, als Leads, am Telefon) Parken können

5 Kunden- und Interessentenerwartungen Kunden Dto. Interessenten Kunde erwartet, dass HO über ihn und seine Fahrzeuge Bescheid weiß (180 ok, 360 erforderlich) Wenn der Kunde einen Termin hat, dass die HO vorbereitet ist (PBF, und SC Termin)

6 Ziele OEM und Händler - gleiche Ziele? Ziele OEM ROS Kundenzufriedenheit Absatzmenge Fahrzeuge 1. Preisschiene Absatzmenge Fahrzeuge 2. Preisschiene Absatzmenge original Ersatzteile und Zubehör Absatzmenge FDL (LS, FIN, Versicherungen), eigene FDL Gesellschaft

7 Ziele OEM und Händler - gleiche Ziele? Ziele Händler ROS EK Rendite Langfristige Unternehmensabsicherung Absatzmenge Fahrzeuge 1. Preisschiene im eigenen Gebiet Absatzmenge Fahrzeuge 2. Preisschiene im eigenen Gebiet Absatzmenge SC DL (Arbeitszeit WMO) Absatzmenge Ersatzteile, Zubehör und Reifen Absatzmenge FDL (LS, FIN, Versicherungen)

8 Ziele OEM und Händler - gleiche Ziele? Gleiche Ziele? Im Wesentlichen sind viele Ziele deckungsgleich Eine Fokussierung der gemeinsamen Ziele ist aktuell nicht Fakt K/I steht nicht immer als zentrales Ziel im Fokus Viele Detail-Partikular-Interessen auf beiden Seiten werden separat adressiert OEM: Bonusstandards, VFW-Mengen, Mysteryshopping, Kundenzufriedenheitsmessungen, Werkstatttests, Garantieabwicklung, Lagerwagenfinanzierungen HO: Trainierte Mitarbeiter wollen/haben, nicht vertragskonform abwickeln, HO erfüllt bewusst nicht die berechtigten Erwartungen/Standards des OEM um sich zu optimieren, Wholesaler sein, etc.

9 Ziele OEM und Händler - gleiche Ziele? Die entscheidende Frage ist: Was erwartet ein Kunde/Interessent von OEM/HO? K/I erlebt die Täler zwischen den Silo s K/I sehen OEM/HO i.d.r. als eins (Marken induziert) Am POS/Internet ist das K/I Erlebnis nicht durchgängig Silo Denken! Customer Journey OEM HO FDL Gesellschaft OEM

10 Aufgabenteilung OEM und Händler (HO) OEM Entwicklung + Produktion Markenführung Markenwerbung Professionelle virtuelle pre-sales Steuerung HO Attraktiver Retail Standort Lokale Markenwerbung K/I Betreuung Professionelles Leadmanagement (am POS, via Telefon, www-leads)

11 Was heißt professioneller Retailer sein? Optimaler/attraktiver Standort (Maketingkosten ) Lokal die OEM Marke adäquat repräsentieren Eigenen Acker (MBO) bearbeiten (Fahrzeuge SC) MBO ausschöpfen Kein Wholesale Geschäft betreiben (Ersatzteile, Fahrzeuge) Kundenrelevante Prozesse/Abläufe am K/I ausrichten Organisation / Abläufe permanent verbessern (KVP) Effizienz permanent steigern Controlling Fokus (Bestandsmanagement inkl. Foderungsmanagement) Personalmanagement Fokus

12 Was heißt professioneller Retailer sein? Attraktiver POS (Kundenparkplätze, Erreichbarkeit am Telefon, Mail, www) Vernetzung POS und virtueller POS (HO www) Trainiertes Personal Händlermarke entwickeln und leben Hohe vertikale Integration in den OEM Echter Dienstleister sein State of the art IT-Systeme

13 Was heißt professioneller Retailer sein? Zeit für K/I nehmen/haben (Abläufe und Prozesse organisieren) Standards oder Bordmittel im Griff haben (Persönliche Kontakte, im Speziellen Stammkunden und im SC Bereich) Ordnung und Sauberkeit Nutzen der Vorteile des integrierten Geschäftsmodells von Verkauf und Service (Wertschöpfungspotenziale entlang der Wertschöpfungskette)

14 Welches Verständnis haben Händler (HO) dazu? HO setzt z. T. nicht alle, bzw. die wesentlichen Retail-Eckpfeiler nicht konsequent um HO agiert z. T. als Weisungs-Empfänger, nicht als Selbstständiger Unternehmer Nicht immer ausreichend trainiertes, dienstleistungsorientiertes Personal Z. T. zu wenig Investition in state of the art IT-Systeme (i. W. Digitalisierung der Prozesse)

15 Welche Rahmenbedingungen sollte die OEM für professionelle Retailer schaffen? Prozesse/Abläufe am Kunden/Interessenten ausrichten ohne Überbelastung HO End to End Prozesse und IT-Systeme Downstream vertikal integriert denken und handeln Wholesale und Retail klar trennen Klare HO-Netzstrategie (auskömmliche Gebiete, sinnvoll arrondiert) Nachvollziehbare Ziele und Partnerschaftlicher Zielvereinbarungs- und Absicherungsprozess

16 Thesen für gemeinsamen Erfolg ROS und Kundenzufriedenheit sind die Hauptziele für OEM und HO OEM und HO müssen maximal vertikal integriert denken und handeln Prozesse am K/I ausrichten ROS und Kundenzufriedenheit können nur durch effiziente Prozesse gesteigert werden, das gelingt (nur) mit an den Prozessen der HO ausgerichteten IT End to End Systemen Kundenzufriedenheit und insbesondere Kundenloyalität entsteht nur wenn HO Mitarbeiter Zeit für die K/I haben (wenn diese Zeit nicht vorhanden ist, kann keine Kundenzufriedenheit entstehen und kein zusätzlicher Umsatz generiert werden, der wiederum für steigenden ROS der Ausgangspunkt ist)

17 Thesen für gemeinsamen Erfolg Kunden über die ganze Dienstleistungsbreite der HO binden! Wertschöpfung für OEM entsteht erst am POS Wertschätzung des K/I muss der Wertschöpfung vorausgehen Über die Wertschätzung von OEM HO K entsteht Wertschöpfung