Jens Niebecker Markus Kirchmann. Group Reporting und Konsolidierung

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1 Jens Niebecker Markus Kirchmann Group Reporting und Konsolidierung

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4 III Jens Niebecker/Markus Kirchmann Group Reporting und Konsolidierung Optimierung der internen und externen Berichterstattung, Ansätze zur Prozessverbesserung, effiziente Unterstützung der Berichtsprozesse 2011 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

5 IV Autoren Jens Niebecker, Referent im Bereich Group Management Reporting, Allianz SE, München (vormals Senior Project Manager, Business Segment»Group Reporting und Konsolidierung«, Horváth & Partners, München) Markus Kirchmann, Principal und Prokurist, Leiter des Business Segments»Group Reporting und Konsolidierung«, Horváth & Partners, München Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. e-book ISBN Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Melanie Frasch Satz: Johanna Boy, Brennberg Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

6 V Geleitwort Das Thema»Group Reporting und Konsolidierung«steht aus Sicht der externen Berichterstattung bereits seit vielen Jahren im Fokus. In den 90er Jahren und zu Beginn des neuen Jahrtausends haben viele große und mittelständische Konzerne ihr Group Reporting professionalisiert. Leistungsfähige IT-Systeme wurden zur optimalen Unterstützung der Group-Reporting-Prozesse implementiert. Im Vordergrund der fachlichen, prozessualen und IT-seitigen Optimierungen stand die externe Berichterstattung. Bilanzskandale (z.b. Enron) bewirkten außerdem eine starke Bedeutungszunahme des Themas»Compliance«. Für den CFO von heute sind neue, zusätzliche Herausforderungen bei Group Reporting und Konsolidierung zu lösen. Als»Kopilot«des CEO hat er die Aufgabe, integrierte Konzepte für die internen und externen Anforderungen der Konzernsteuerung zu etablieren. Die ganzheitliche Betrachtung von Accounting- und Controlling-Informationen rückt in den Mittelpunkt. Sie ist zugleich Voraussetzung, um die gestiegenen Anforderungen an Qualität und Konsistenz des Group Reporting erfüllen zu können. Eine weitere Herausforderung besteht in der Sicherstellung von Flexibilität und Geschwindigkeit der integrierten Konzern-Berichterstattung. Unternehmenskäufe und -verkäufe, Veränderungen der Geschäftsmodelle, Neujustierungen der Steuerungssysteme, aber auch die hohe Dynamik in den Rechnungslegungsstandards erfordern ein Gesamtsystem aus Inhalten, Prozessen, Organisation und IT-Systemen, das die Unternehmensentwicklung unterstützt und nicht verhindert. Schließlich unterliegt die Finanz- und Controlling-Funktion heute einem starken internen Kostendruck. Effektivität und Effizienz des Group Reporting werden auf den Prüfstand gestellt. Die Nutzung moderner Organisationsformen wie»shared-service-center«und»global-expert- Center«sowie die»industrialisierung«der Group-Reporting-Prozesse stehen deshalb auf der CFO-Agenda ganz oben. Das Spannungsfeld für die CFO-Organisation ist groß. Hohen Anforderungen an Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit steht ein starker Kosten- und Standardisierungsdruck gegenüber. In der Literatur werden die verschiedenen Einzelaspekte der Thematik umfassend diskutiert. Fragen der Bilanzierung nach internationalen Standards werden ebenso behandelt wie Themen des Controllings, der Planung etc. Zielsetzung des vorliegenden Praxisbuches von Niebecker und Kirchmann ist die Darstellung eines ganzheitlichen, strukturierten Ansatzes, der einen systematischen Zugang zu den vielfältigen Themengebieten des Group Reporting ermöglicht. Das integrierte Group-Reporting-Modell, das im Zentrum des Buches steht, umfasst den gesamten Group-Reporting-Prozess von den lokalen Einzelabschlüssen der Gesellschaften über die Konsolidierung bis hin zu Reporting und Kommentierung. Das Modell ist das Ergebnis von Erfahrungen aus der Durchführung zahlreicher Projekte zum Auf- und Ausbau von Group Reporting und Konsolidierung in Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen. Aufgrund ihrer langjährigen Beratungserfahrung können Niebecker und Kirchmann viele konkrete Gestaltungsempfehlungen geben, die dem Leser bei der Weiterentwicklung des Group Reporting im eigenen Unternehmen helfen werden.

7 VI Geleitwort Herzlich bedanken möchten wir uns bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Schäffer- Poeschel Verlags, die dieses Buch ermöglicht haben. Insbesondere Frau Marita Mollenhauer, Frau Claudia Knapp und Frau Marianne Wagner gebührt unser Dank für ihre wertvollen Anregungen. Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker aus den Bereichen Unternehmensführung, Accounting und Controlling. Wir sind aber sicher, dass auch Wissenschaftler und Studierende viele Ansätze und Anregungen in diesem Buch finden werden. Über eine positive Aufnahme des Buches freuen wir uns genauso wie über kritische Anmerkungen, die zu dessen Weiterentwicklung beitragen. Stuttgart, im Juli 2011 Dr. Michael Kieninger Senior Partner und Mitglied des Vorstandes der Horváth AG

8 VII Inhaltsverzeichnis Geleitwort V 1 Einführung Definition des Group-Reporting-Begriffs und Zielsetzung des Buches Trends im Group Reporting und Rolle der CFO-Organisation Group-Reporting-Modell Group-Reporting-Rahmenbedingungen Group-Reporting-Inhalte Group-Reporting-Prozesse Group-Reporting-Organisation Group-Reporting-IT-Systeme Group-Reporting-Rahmenbedingungen Führungsanspruch des Konzerns und Holding-Typen Finanz-Holding Strategische Holding Operative Holding Gegenüberstellung der Holding-Typen Geschäftsmodell und Steuerungskonzept Steuerungsdimensionen und Reporting-Dimensionen Wertschöpfungsorientierte Steuerung und Funktionsreporting Strategische und operative Steuerung Kategorisierung von Kennzahlen Strategische und operative Kennzahlen Werttreiberbäume Rechnungslegungsvorschriften Internationale Rechnungslegung Konzernrechnungslegungspflicht Konsolidierungskreis und Einbeziehungsarten Bestandteile eines Konzernabschlusses nach IFRS Zusammenhang zwischen den Rechenwerken Bilanz Gesamtergebnisrechnung Eigenkapitalveränderungsrechnung Cash Flow Statement Anhang und Segment-Berichterstattung Group-Reporting-Inhalte Konzernspezifische Anwendung der Rechnungslegung Bilanzierungsrichtlinien Gesamt- und Umsatzkostenverfahren

9 VIII Inhaltsverzeichnis Parallele Rechnungslegungsstandards Tiefe des Konsolidierungskreises Reporting Kennzahlendefinitionen Berichtsprodukte Berichtsadressaten, Berichtsinhalte und Meldeumfang Berichtstypen Berichtsformate Berichtsfrequenzen und Berichtszeitpunkte Modularisierung von Berichtsprodukten Vereinfachung des Reporting Prüfung der Steuerungsrelevanz Reduktion von Berichtsinhalten Planung und Forecast Ziele von Planung und Forecast Planungsinhalte Planungstiefe und Planungsumfang Investitionsorientierter Planungsfokus Planungsprozess Komponenten des Planungsprozesses Strategische Planung Mittelfristplanung Budgetplanung Forecast-Prozess Überblick über die Berichtsanlässe von Planung und Forecast Controlling und Profitabilitätsmanagement Ziele von Controlling und Profitabilitätsmanagement Center-Konzept Center-Typen und Center-Profile Verrechnungskonzept Ergebnisrechnungen und Werteflussmodell Integration im Group Reporting Formen der Integration Integrationsfelder der horizontalen Integration Externe und interne Finanz-Berichterstattung Finanz- und Funktions-Berichterstattung Ist- und Plan-/Forecast-Berichterstattung Finanz- und Steuer-Berichterstattung Integrationsfelder der vertikalen Integration Konzernkontenplan und Bewegungsarten Automatische Validierungen Intercompany-Prozess Flexibilität im Group Reporting Reporting in verschiedenen Währungen Reporting von Veränderungen des Konsolidierungskreises Rückwirkendes Reporting inhaltlicher Änderungen Reporting von Planungsszenarien

10 Inhaltsverzeichnis IX 5 Group-Reporting-Prozesse Prozessaufbau Überblick über den Group-Reporting-Prozess Hauptprozess»Lokaler Einzelabschluss/Datenerhebung« Finanzbuchhaltung HBII-Überleitung Informationen aus dem lokalen Controlling und Non-Financials Freigabe und Datentransfer in das Konzernsystem Hauptprozess»Datenerfassung/Validierung« Datenerfassung Validierungen Intercompany-Validierung Währungsumrechnung Freigabe der Gesellschaftsdaten für die Konsolidierung Hauptprozess»Konsolidierung/Aggregation« Konsolidierung und Aggregation Aufwands- und Ertragskonsolidierung Zwischenergebniseliminierung Schuldenkonsolidierung Kapitalkonsolidierung Anpassungs- und Korrekturbuchungen Hauptprozess»Reporting/Kommentierung« Arbeits- und Analyseberichtswesen Datenbereitstellung für das Standardreporting Erstellung der Berichtsprodukte Integration von Kommentaren Anhangsangaben für das externe Reporting Prozessplanung und -optimierung Abschlusskalender als Basis von Prozessplanung und -optimierung Ziele der Prozessoptimierung Maßnahmen zur Prozessoptimierung Inhaltliche Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung Prozessanalyse, -definition, und -überwachung Organisatorische Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung IT-technische Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung Group-Reporting-Organisation Aufgabenverteilung in der Konzern-Holding Prozessverantwortung Verantwortung je Berichtsanlass vs. je Hauptprozess Aufbauorganisation bei Konzernen verschiedener Größe IT-Verantwortung und Finanzdatenmanagement Aufgabenverteilung zwischen Holding und operativen Einheiten Industrialisierung und Zentralisierung Entflechtung von Führungs- und Servicefunktionen Organisationsmodell für das Group Reporting Shared-Service-Center»Accounting« Global-Expert-Center»Konsolidierung«

11 X Inhaltsverzeichnis Global-Expert-Center»Reporting« Führungsfunktion»Controlling« Service Level Agreements Group-Reporting-IT-Systeme Fachliches Datenmodell und Stammdaten Datenverfügbarkeitsanalyse IT-Architektur CPM-Software vs. spezialisierte Komponenten Template-Ansätze Gruppen-Template für Konsolidierung und Reporting ERP-Template und Vorsystemanbindungen Stammdatenmanagement Software-Auswahl Einfluss von IT-Strategie, IT-Sicherheit und IT-Compliance Prozess zur Software-Auswahl Framework-Konzepte und IT-Betrieb Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

12 1 1 Einführung 1.1 Definition des Group-Reporting-Begriffs und Zielsetzung des Buches Der Begriff»Group Reporting«wird in diesem Buch sehr umfassend verwendet. Er bezieht sich nicht nur auf den Berichtsprozess im engeren Sinn. Vielmehr umfasst Group Reporting an dieser Stelle den gesamten, durchgängigen Group-Reporting-Prozess, der auch alle vorgelagerten Prozessschritte beinhaltet. Dies beginnt bei den Einzelabschlüssen der Tochtergesellschaften und setzt sich fort über die Sammlung und Validierung der Daten in zentralen Group-Reporting- Systemen. Danach werden die Zahlen aggregiert und zum Konzernabschluss konsolidiert. Erst im Anschluss beginnt der Reporting- und Kommentierungsprozess, der letztlich das Ziel verfolgt, externe Berichtspflichten zu erfüllen und die Konzernsteuerung optimal zu unterstützen. Des Weiteren sind mit Group Reporting in diesem Buch alle Aspekte der externen und internen Berichterstattung gemeint und es wird sowohl die Ist- als auch die Plan-Berichterstattung thematisiert. Group Reporting ist nicht auf rein finanzielle Informationen beschränkt. Um ein vollständiges Bild des Geschäfts eines Konzerns zu erhalten, ist es unerlässlich, auch das Reporting nichtfinanzieller Kennzahlen und vorlaufender Indikatoren mit einzubeziehen. Ziel des Buches ist es, Group Reporting aus allen relevanten Blickwinkeln zu betrachten. Es handelt sich dabei um die Perspektiven: Group-Reporting-Inhalte Group-Reporting-Prozesse Group-Reporting-Organisation und Group-Reporting-IT-Systeme Diese werden zunächst in Kapitel 2 in Form eines Group-Reporting-Modells systematisiert und im Überblick dargestellt. In der Folge spiegeln die Hauptkapitel des Buches (Kapitel 4 bis 7) die Komponenten des Group-Reporting-Modells wider. Das Group Reporting eines Konzerns unterliegt gewissen Rahmenbedingungen. Dabei handelt es sich um den Führungsanspruch des Konzerns, sein Geschäftsmodell und Steuerungskonzept und die extern vorgegebenen Rechnungslegungsvorschriften. Das Group Reporting baut auf diesen gegebenen Einflussfaktoren auf (vgl. Kapitel 3). Das in diesem Buch zugrunde gelegte umfassende Verständnis des Group-Reporting-Begriffs legt nahe, dass die einzelnen Themenblöcke jeweils nicht in voller Tiefe dargestellt werden können. Es existiert umfangreiche Literatur zu speziellen Themen wie z. B. Planung, Steuerung, Controlling oder Rechnungslegung. Der Mehrwert des Buches soll darin bestehen, alle für das Group Reporting relevanten Themenbereiche zu beschreiben, zu systematisieren und Zusammenhänge aufzuzeigen. Anspruch des Buches ist es, sowohl großen als auch mittelständischen Konzernen Anregungen zu liefern. Zahlreiche mittelständische Unternehmen haben sich in den letzten Jahren vom klassischen Stammhaus in Richtung Konzernstrukturen entwickelt. Gerade die für Deutschland typischen exportstarken»weltmarktführer bei Spezialprodukten«haben die Internationalisierung vorangetrieben, Tochtergesellschaften gegründet und neue Märkte erschlossen. Sie stehen nun vor der Aufgabe, professionelle Group-Reporting-Strukturen zu etablieren, um ihr Geschäft weiter erfolgreich steuern und den neuen Herausforderungen standhalten zu können. Für Konzerne, die bereits über angemessene Strukturen verfügen, steht die kontinuierliche Verbesserung des Group Reporting im Mittelpunkt des Interesses. Den verantwortlichen Managern soll das Buch helfen, Optimierungspotenziale zu identifizieren. Aktuelle Trends und

13 2 1 Einführung»Best Practice«-Lösungen werden aufgezeigt, um sie in die Lage zu versetzen, die notwendigen Schritte in Richtung moderner Group-Reporting-Ansätze zu unternehmen. Das komplexe Themengebiet Group Reporting und seine wichtigsten inhaltlichen, prozessualen, organisatorischen und IT-technischen Fragestellungen werden in einem strukturierten Überblick dargeboten. Dies ist für alle am Group-Reporting-Prozess beteiligten Mitarbeiter nützlich, damit sie ihre täglichen Aufgaben in den Kontext der vielfältigen Group-Reporting- Fragestellungen einordnen könne n. 1.2 Trends im Group Reporting und Rolle der CFO-Organisation Noch Mitte der 90er-Jahre war das Group Reporting hauptsächlich auf die externe Berichterstattung fokussiert. Viele Konzerne erstellten nur einmal jährlich ihren Jahresabschluss, in einigen Fällen erfolgte die Berichterstattung quartalsweise. Die interne Berichterstattung beschränkte sich meist eher auf die operativen Einheiten, als dass sie sich auf den Gesamtkonzern bezog. Nur in Ausnahmefällen gab es eine gruppenweit harmonisierte interne Berichterstattung zu Steuerungszwecken. Etwa seit dem Jahr 2000 begannen sich die neuen Ansätze der internationalen Rechnungslegung (IAS/IFRS, US-GAAP) zu verbreiten. Diese sorgten aufgrund ihrer stärker an Shareholder-Interessen ausgerichteten Ansatz- und Bewertungsvorschriften für eine Annäherung von externem und internem Reporting. Im Laufe der Jahre wurde diese Tendenz durch weitere Vorschriften untermauert. Als jüngstes Beispiel hierfür sei»ifrs 8 Operating Segments«genannt, in dem festgelegt wird, dass die extern berichteten Segmente eines Konzern dessen interner Steuerungsstruktur entsprechen müssen. Viele Konzerne haben zu Beginn des Jahrzehnts auch ihre Group-Reporting-Prozesse optimiert, sodass heute monatliche interne und quartalsweise externe Berichtsfrequenzen üblich sind. Die Prozessverbesserungen gingen häufig mit der Einführung leistungsfähiger Group- Reporting-Systeme einher, um die Möglichkeiten der Automatisierung von Prozessschritten auszuschöpfen. Die Bilanzskandale zu Beginn des neuen Jahrtausends (z. B. Enron, WorldCom) führten zudem zu dramatisch verschärften Anforderungen an das Group Reporting im Bereich Compliance. Gesetze wie der Sarbanes-Oxley Act in den USA führten dazu, dass Inhalte, Prozesse, Organisation und Systeme des Group Reporting sehr genau verifiziert und dokumentiert werden mussten. Die Rolle des CFO (Chief Financial Officer, Finanzvorstands) bzw. des Kaufmännischen Geschäftsführers hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Beschränkte sich sein Aufgabengebiet früher auf die Verantwortlichkeit für die Zahlen und finanziellen Analysen, so wird der CFO heute verstärkt als Kopilot an der Seite des CEO (Chief Executive Officer, Vorstandsvorsitzenden) bzw. Geschäftsführers wahrgenommen. Statt nackter Zahlen werden von ihm Impulse erwartet. Als Berater des strategischen und operativen Managements soll der CFO mit seinem Team die Entscheidungsfindung nicht nur mit Zahlenmaterial unterstützen, sondern auch konkrete Maßnahmenempfehlungen geben und den Umsetzungsfortschritt überwachen. Er wird damit neben dem CEO zum wesentlichen Entscheidungsträger im Rahmen der Konzernsteuerung. Der Aufbau eines Steuerungssystems, das strategische und operative Steuerung optimal verzahnt, gehört ebenfalls zum Verantwortungsbereich des CFO. Denn nur wenn die Analysen in wirksame Maßnahmen münden, kann sich die Strategie letztlich in den operativen Unternehmensprozessen zum Erfolg des Konzerns auswirken. Viele Konzerne verstehen sich heute als Strategische oder Operative Holdings, die das Geschäft ihrer operativen Einheiten verstehen und aktiv steuern möchten, um aus Sicht des Konzerns Synergien zu erzielen. Aus diesem Grund wird auch die Forderung nach zusätzlichen

14 1.2 Trends im Group Reporting und Rolle der CFO-Organisation 3 steuerungsrelevanten Managementinformationen im Group Reporting immer lauter. Eine CFO- Organisation muss heute in der Lage sein, das Geschäft ganzheitlich zu analysieren. Eine integrierte Betrachtung von Informationen aus Finanzen und Controlling sowie von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen ist dazu unerlässlich. Group Reporting ist heute nicht mehr so stark durch die traditionelle externe Finanz-Berichterstattung geprägt. Informationen zu Kosten und Profitabilität einzelner Geschäftsfelder, Produktgruppen, Vertriebskanäle, Kundengruppen oder Funktionen sind gleichberechtigt an die Seite der externen Berichterstattung getreten. An die Qualität der generierten Informationen werden gleichzeitig immer höhere Anforderungen gestellt. Eine hohe Konsistenz zwischen den Zahlenwerken des externen und internen Berichtswesens wird zunehmend wichtiger. Viele Konzerne bemühen sich daher seit einigen Jahren um eine verstärkte Integration im Group Reporting. Um dieses Ziel zu erreichen, muss die CFO-Organisation eine gruppenweite Richtlinienkompetenz wahrnehmen. Es gilt inhaltliche Standards zu setzen (z. B. Bilanzierungsrichtlinien), einheitliche Strukturen zu etablieren (z. B. einen Konzernkontenplan), Prozesse zu definieren und die Mitarbeiter konzernweit so zu qualifizieren, dass sie ihre Aufgaben optimal erfüllen können. Die durch Globalisierung und technischen Fortschritt verursachte Dynamik der Weltwirtschaft stellt immer höhere Anforderungen an die Flexibilität des Group Reporting. Änderungen der Marktbedingungen führen dazu, dass Konzerne ihr Geschäftsmodell und Steuerungskonzept häufig an neue Gegebenheiten anpassen müssen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Änderungen der Konzernstrukturen (Reorganisationen, Fusionen und Akquisitionen) heute an der Tagesordnung. Solche Umstrukturierungen ziehen weitreichende Umgestaltungen des Group Reporting nach sich. Beispielsweise mussten die mit der Regulierung des Energiemarktes einhergehenden Veränderungen im Group Reporting der Energiekonzerne abgebildet werden. In der Telekommunikationsindustrie haben technologische Innovationen teilweise zu einer völligen Neuausrichtung von Geschäftsmodellen und Konzernstrukturen geführt (z. B. die Verdrängung des traditionellen Festnetzgeschäfts durch Breitbandtechnologien). Auch die internationale Rechnungslegung (z. B. IFRS, US-GAAP) muss mit dem dynamischen Marktumfeld Schritt halten. Aus diesem Grund werden immer wieder Rechnungslegungsstandards überarbeitet oder neu konzipiert. Die angestrebte Konvergenz zwischen IFRS und US- GAAP ist ein weiterer Treiber, der bewirkt, dass sich die Rechtsgrundlage für die Erstellung von Konzernabschlüssen häufig ändert. Oft verlangen die IFRS aus Gründen der Vergleichbarkeit und Transparenz, dass Änderungen in Ansatz- und Bewertungsvorschriften auch rückwirkend auf bereits abgeschlossene Konzernabschlüsse angewendet werden. Dies stellt hohe Anforderungen an die Flexibilität von Group-Reporting-Prozessen und -Systemen, da Zahlenwerke rückwirkend verändert werden müssen und gleichzeitig keine Compliance-Vorschriften verletzt werden dürfen. In einigen Branchen wird die Flexibilität des Group Reporting zusätzlich noch durch regulatorische Berichtspflichten gegenüber Aufsichtsbehörden auf die Probe gestellt (z. B. Finanzbranche, Energiebranche). Neben Qualität und Flexibilität ist Schnelligkeit für das Group Reporting von großer Bedeutung. Informationen sind nur für die Steuerung nutzbar, wenn sie zeitnah zur Verfügung stehen. Dies gilt sowohl für Ist- als auch für Plan- und Forecast-Zahlen. Zudem müssen Prozesse und Datenbasis darauf ausgerichtet sein, auch kurzfristige Anfragen des Managements beantworten zu können. Die Kapitalmärkte erwarten ebenfalls, dass die Group-Reporting-Prozesse qualitativ hochwertige, aussagekräftige Informationen nicht nur hervorbringen, sondern diese auch schnell bereitstellen. Gleichzeitig ist die CFO-Organisation in den vergangenen Jahren unter einen starken Kosten- und Transparenzdruck geraten. Der CFO wird stärker als früher an seinem Wertbeitrag zum Management in Relation zu den verursachten Kosten gemessen. Nachdem die Finanz- und Controlling-Organisationen lange Zeit von anderen Unternehmensbereichen Effizienzsteigerung und Wertbeitrag eingefordert haben, stehen sie nun selbst dieser Forderung gegenüber. Effi-

15 4 1 Einführung zienz und Effektivität werden heute nicht nur in Forschung, Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Personalwesen großgeschrieben, sondern auch im Finanzbereich selbst. Die Produkte, die aus den Finanz- und Controlling-Prozessen hervorgehen, werden heute als Dienstleistungen der CFO-Organisation gegenüber ihren Kunden verstanden. In den vergangen Jahren wurden in vielen Konzernen Effizienzsteigerungsprogramme aufgelegt, um diese Services kostengünstiger anbieten zu können, ohne an Qualität und Geschwindigkeit einzubüßen. Das Group Reporting hat bereits einen hohen Reifegrad in Bezug auf Prozess- und Systemstabilität erreicht. Während in den letzten Jahren vornehmlich einzelne Prozessschritte isoliert optimiert wurden, liegt der Fokus nun stärker auf einer ganzheitlichen, durchgängigen Optimierung des Group-Reporting-Prozesses vom Beleg in der Einzelgesellschaft bis zum Steuerungsimpuls auf Konzernebene. Außerdem hält der Begriff der» Industrialisierung«im Finanzbereich Einzug. Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung sind seine wesentlichen Ansatzpunkte. Mit ihrer Hilfe soll die Effizienz der Group-Reporting-Prozesse so gesteigert werden, dass die Kosten je Abschluss sinken. Effizienzsteigerungen können nur dann ohne Qualitätsverlust realisiert werden, wenn Führungs- und Servicefunktionen der CFO-Organisation auf intelligente Weise entflochten werden. Abhängig von den Aufgaben müssen geeignete und innovative Organisationsformen im Finanz- und Controlling-Bereich gewählt werden. Standardisierbare Abschlussprozesse mit hohen Transaktionsvolumina werden zunehmend von Shared-Service-Center-Organisationen (SSCs) durchgeführt, um durch Mengeneffekte Kostenvorteile zu erreichen. Ein gängiges Beispiel sind SSCs für buchhalterische Aktivitäten, die zentral die Anlagen-, Debitoren-, Kreditoren- und Hauptbuchhaltung für mehrere Tochtergesellschaften durchführen. Schwer standardisierbare Prozesse, die Spezialwissen erfordern, werden dagegen typischerweise von Global-Expert- Centern wahrgenommen. Diese Organisationsform dient zur Bündelung von Expertenwissen, um auch komplexe Vorgänge zügig und in hoher Qualität für verschiedene interne Kunden abwickeln zu können (z. B. Aufgaben der Konzernkonsolidierung oder des Reporting). Entscheidungsunterstützende Funktionen wie das Controlling werden heute häufig organisatorisch von den Servicefunktionen getrennt und nah am Management angesiedelt, um eine direkte und reibungslose Kommunikation zu ermöglichen. Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit Flexible und kurzfristige Anpassung des Group Reporting an Änderungen in Geschäftsmodell und Steuerungskonzept Änderungen in Unternehmensstrukturen (Mergers & Acquisitions, Restrukturierungen) Änderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld Regulatorische Änderungen (z. B. Finanzkrise) Änderungen in Rechnungslegungsstandards (z. B. rückwirkende Anpassung von Abschlüssen) Einheitliche, konzernweite Richtlinien Streben nach Integration von interner und externer Berichterstattung (Überleitbarkeit der Zahlen, Zusammenlegung von Prozessen) Unverzügliche Beantwortung von Managementanfragen Schnelle Bereitstellung von Informationen für die Kapitalgeber Standardisierung und Kostensenkung Gruppenweit gültige Datenstrukturen (z. B. Stammdaten wie Konten, Gesellschaften, Produkte,...) IT zur Erhöhung der Produktivität, als Garant für Transparenz und als Treiber der Standardisierung Sicherstellung der Robustheit der Prozesse (»keine Überraschungen«) Industrialisierung der Finanz- und Controlling-Prozesse (Standardisierung und Automatisierung) Definition von Prozessstandards (Zeit, Qualität, Preis) Etablieren von Center-Strukturen zur effizienten Abwicklung von Finanz- und Controlling-Prozessen (z. B. Shared-Service-Center, Global-Expert-Center) Compliance-Anforderungen und Kontrollsysteme (Forderung nach Nachvollziehbarkeit) Reduktion der Komplexität zur Auflösung des Spannungsfeldes Abb. 1: CFO-Organisation im Spannungsfeld von Flexibilität und Standardisierung

16 1.2 Trends im Group Reporting und Rolle der CFO-Organisation 5 Abbildung 1 veranschaulicht, dass sich die CFO-Organisation heute in einem Spannungsfeld zwischen hohen Anforderungen an Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit bei gleichzeitigem Kosten- und Standardisierungsdruck befindet. Dieser Zielkonflikt lässt sich nur durch eine Reduktion von Komplexität auflösen. Gegensätzliche Zielsetzungen wie Flexibilität und Standardisierung oder Qualitätssteigerung und Kostensenkung lassen sich nur in Einklang bringen, wenn man die Komplexität reduziert. Mit»Komplexität«ist in Bezug auf das Group Reporting das historisch gewachsene Ergebnis aus einer heterogenen und im Laufe der Zeit immer differenzierter gewordenen Prozess- und Systemlandschaft zur Umsetzung der vielfältigen Informationsanforderungen im Konzern gemeint. Neben dem internen Informationsbedarf verschiedener Managementebenen, Geschäftsfelder und Unternehmensfunktionen haben auch neue rechtliche und regulatorische Anforderungen in der Vergangenheit als Komplexitätstreiber gewirkt. Der Umgang mit komplexen Inhalten, Prozessen, Organisationsstrukturen und IT-Systemen kostet viel Zeit und bindet die Mitarbeiter im Tagesgeschäft. Dadurch stehen nicht genügend Kapazitäten für sinnvolle Harmonisierungen und Standardisierungen zur Verfügung. Die erforderliche Transformation der CFO-Organisation in Richtung von mehr Wertbeitrag und Managementunterstützung wird dadurch behindert. Durch intelligente Programme und Initiativen lassen sich Komplexitätskosten senken und Freiräume für andere Aktivitäten schaffen. Die Konzentration auf wenige, steuerungsrelevante Kennzahlen, die Reduktion von Berichtsinhalten, die Integration von externer und interner Berichterstattung und die Verschlankung von Planungs- und Forecast-Prozessen sind nur einige Beispiele für Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion, die in diesem Buch vorgestellt werde n.

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18 7 2 Group-Reporting-Modell Group Reporting basiert auf einem komplexen Zusammenspiel vieler Einflussfaktoren. Als Grundlage für alle folgenden Kapitel werden diese Faktoren zunächst in Form eines Modells systematisiert und in einen Zusammenhang gebracht. Das in Abbildung 2 dargestellte Group- Reporting-Modell wurde auf der Basis zahlreicher Group-Reporting-Projekte aus der Praxis heraus entwickelt. Es besteht aus den vier Hauptkomponenten Inhalte, Prozesse, Organisation und IT-Systeme. Diese durch das Group Reporting gestaltbaren Komponenten sind stets im Kontext einiger grundlegender Rahmenbedingungen zu betrachten, die aus Sicht des Group Reporting als vorgegebene Tatsachen angesehen werden. Die Elemente des Group-Reporting- Modells werden in der Folge kurz vorgestellt. Dabei wird jeweils auf das Kapitel verwiesen, in dem das Thema später im Detail behandelt wird. Rahmenbedingungen Geschäftsmodell Steuerungskonzept Rechnungslegungsstandards Führungsanspruch Rahmenbedingungen Reporting-Konzept Inhalte Prozesse Anwendung der Rechnungslegung Externes Reporting Externes Finanzreporting Lokaler Einzelabschluss/ Datenerhebung Steuerreporting Internes Reporting Planung und Forecast Integrationskonzept Internes Finanzreporting Funktionsreporting Prozessplanung, -überwachung und -optimierung Erfassung/ Validierung Konsolidierung/ Aggregation Controlling/ Profitabilitätsmgmt. Flexibilitätsanforderungen Reporting/ Kommentierung Inhalte Prozesse Organisation Holding-Organisation Zentralisierungsgrad Konzern Geschäftsfelder Gesellschaften IT-Architektur Datenmodell Software-Auswahl IT-Strategie, IT-Sicherheit, IT-Compliance IT-Systeme Abb. 2: Group-Reporting-Modell 2.1 Group-Reporting-Rahmenbedingungen Die Rahmenbedingungen»Führungsanspruch«,»Geschäftsmodell und Steuerungskonzept«und»Rechnungslegungsstandards«bilden die Grundlage, an der sich das Group Reporting eines Konzerns ausrichtet. Der Führungsanspruch eines Konzerns (vgl. Kapitel 3.1) bringt zum Ausdruck, wie stark die Konzern-Holding das operative Geschäft ihrer Geschäftsfelder und Gesellschaften beeinflusst.

19 8 2 Group-Reporting-Modell Man unterscheidet die drei Grundformen»Finanz-Holding«,»Strategische Holding«und»Operative Holding«. Diese Holding-Typen unterscheiden sich stark in ihrer Steuerungsphilosophie. Die Rolle, in der sich die Holding sieht, bestimmt maßgeblich die Group-Reporting-Inhalte. Je operativer eine Holding agiert, desto mehr detaillierte Steuerungsinformationen benötigt sie, um ihre Aufgaben wahrnehmen zu können. Das aus dem Geschäftsmodell abgeleitete Steuerungskonzept (vgl. Kapitel 3.2) legt fest, nach welchen Steuerungsdimensionen der Konzern geführt wird. Es definiert die Geschäftsfelder des Konzerns und grenzt sie von Aktivitäten ab, die nicht zum Kerngeschäft der Gruppe gehören. Zudem werden im Steuerungskonzept die strategischen Kennzahlen festgelegt, anhand derer interne Zielvorgaben gesetzt und die Leistung beurteilt wird. Das Steuerungskonzept sollte auch Mechanismen zur Verzahnung der strategischen mit der operativen Steuerung vorsehen. Denn eine erfolgreiche Umsetzung der Konzernstrategie setzt voraus, dass diese letztlich in den einzelnen operativen Unternehmensprozessen ihre Wirkung entfaltet. Rechnungslegungsvorschriften (vgl. Kapitel 3.3) geben den rechtlich verbindlichen Rahmen für die externe Berichterstattung vor. Die zunehmende Bedeutung der internationalen Rechnungslegung, die den Fokus auf die Investoreninteressen legt, hat zu einer Annäherung von externem und internem Reporting geführt. Daher wirken sich Änderungen in Rechnungslegungsvorschriften heute auf das gesamte Group Reporting aus. Änderungen in den Rahmenbedingungen können Auslöser für Group-Reporting-Projekte sein. Die Verpflichtung zur Anwendung von IFRS für kapitalmarktorientierte Konzerne gab zu Beginn der 2000er Jahre den Impuls zur Initiierung zahlreicher Projekte. Auch die Anpassung des Geschäftsmodells oder ein verändertes Steuerungskonzept können Ausgangspunkt von Group-Reporting-Projekten sein. Andererseits stellt man häufig im Verlauf eines Group- Reporting-Projekts, das eigentlich aus anderen Gründen initiiert wurde, fest, dass die Rahmenbedingungen (z. B. das Steuerungskonzept) nachgeschärft werden müssen. Abbildung 3 gibt einen Überblick über typische Fragestellungen zu den Rahmenbedingungen des Group Reporting. Eine detaillierte Beschreibung ist in Kapitel 3 zu finden. Führungsanspruch des Konzerns Geschäftsmodell und Steuerungskonzept des Konzerns Rechnungslegungsvorschriften Fragestellungen zu den Group-Reporting-Rahmenbedingungen Agiert der Konzern als Finanz-Holding, Strategische Holding oder Operative Holding? Welche inhaltlichen Vorgaben macht der Konzern seinen operativen Einheiten und wie stark greift er in die Planung und Steuerung des operativen Geschäfts ein? Welches Geschäftsmodell bzw. welche Geschäftsmodelle existieren in dem Konzern? Nach welchen Steuerungsdimensionen wird der Konzern geführt (z. B. nach Regionen, nach Produkten, nach Wertschöpfungsstufen oder in einer Kombination mehrerer Dimensionen)? Welche finanziellen/nichtfinanziellen, vergangenheits-/zukunftsorientierten, strategischen/operativen Kennzahlen werden zur Konzernsteuerung herangezogen? Wie sind strategische und operative Steuerung miteinander verknüpft? Existieren Werttreiberbäume zur Operationalisierung der strategischen Kennzahlen? Welchen Rechnungslegungsstandards (lokale Standards, US-GAAP, IFRS) muss das Group Reporting genügen? Müssen mehrere Standards parallel abgebildet werden? Welche Einbeziehungsart (Vollkonsolidierung, At-equity-Konsolidierung, Quotenkonsolidierung, sonstige Beteiligung) ist jeweils für die verschiedenen Tochtergesellschaften anzuwenden? Im Falle einer Berichterstattung nach IFRS: Wie soll der Zuschnitt der im Rahmen der Segment-Berichterstattung extern zu berichtenden Segmente aussehen? Abb. 3: Fragestellungen zu den Group-Reporting-Rahmenbedingungen

20 2.2 Group-Reporting-Inhalte Group-Reporting-Inhalte Die Group-Reporting-Inhalte umfassen alle inhaltlichen Vorgaben, die im Group Reporting abgebildet werden sollen. Diese fachlichen Anforderungen bestimmen den Ablauf der Group- Reporting-Prozesse sowie den Aufbau der Organisation und der IT-Landschaft. Im Group-Reporting-Modell (Abb. 2) wird die inhaltliche Komponente daher als führend angesehen und direkt unterhalb der Rahmenbedingungen dargestellt. Das Konzept zur Anwendung der Rechnungslegung (vgl. Kapitel 4.1) bildet die Brücke zwischen den als Rahmenbedingung vorgegebenen Rechnungslegungsvorschriften und der internen und externen Berichterstattung des Konzerns. Mithilfe einer sogenannten Bilanzierungsrichtlinie legt ein Konzern fest, wie die Standards in Bezug auf das spezifische Geschäftsmodell des Konzerns angewandt werden sollen. Die Bilanzierungsrichtlinie ist damit Voraussetzung für eine konsistente buchhalterische Behandlung von Sachverhalten in Gesellschaften, Geschäftsfeldern und Konzern. Durch die im Zuge der Internationalisierung der Rechnungslegung beförderte Annäherung von externer und interner Berichterstattung kommt der Bilanzierungsrichtlinie heute auch die Rolle zu, bestimmte Konventionen für die interne Berichterstattung mit festzulegen. Das Reporting-Konzept (vgl. Kapitel 4.2) spielt für die inhaltliche Komponente eine besondere Rolle. Abbildung 2 verdeutlicht, dass es sich wie eine Klammer um die übrigen Themen legt. Das Reporting bringt die Informationen der verschiedenen internen und externen Berichtsanlässe (z. B. Ist, Plan, Forecast etc.) zusammen und bereitet sie adressatengerecht so auf, dass sie der Entscheidungsfindung der Empfänger dienen. Zur Umsetzung eines modular aufgebauten Reporting bedarf es eines guten Überblicks über die verschiedenen Berichtsanlässe und eines genauen Verständnisses der Informationsbedürfnisse der Berichtsempfänger. Die Planung (vgl. Kapitel 4.3) dient dazu, die Konzernstrategie in der Organisation zu verankern, indem den Mitarbeitern Ziele gesetzt und diese mit einem Anreizsystem verknüpft werden. Ein nahtloser Übergang von der strategischen zur operativen Planung ist Voraussetzung dafür, dass die Planung diese Funktion erfüllen kann. Im Unterschied zur Planung erfüllt der Forecast primär eine Informationsfunktion und soll basierend auf den aktuellsten Informationen aus der Ist-Berichterstattung das zu erwartende Ergebnis in Relation zum Plan darstellen. Die große Freiheit zur Gestaltung der Plan- und Forecast-Berichterstattung kann in der Praxis auch zu Problemen führen. Zu detaillierte Planungen sind häufig Ursache eines langwierigen Planungsprozesses. Planungen ohne Top-down-Vorgaben haben eine schlechte Verzahnung von strategischer und operativer Planung zur Folge und können der Grund dafür sein, dass sich die Konzernstrategie nicht in den operativen Prozessen widerspiegelt. Im Hinblick auf den Forecast ist festzustellen, dass viele Konzerne den Forecast-Horizont an ihrem Geschäftsjahr ausrichten (Year-End Forecast). Durch diese unflexible Ausrichtung laufen sie Gefahr, Chancen oder Risiken zu übersehen, die weiter in der Zukunft liegen. Rollierende Forecasts können hier Abhilfe schaffen. Das Controlling und Profitabilitätsmanagement (vgl. Kapitel 4.4) soll den Entscheidungsträgern Einblick in die Kostenstrukturen ihrer operativen Einheiten und die Profitabilität ihrer Produkte, Kundengruppen oder Vertriebskanäle geben. Voraussetzung hierfür ist eine einheitliche Methodik, insbesondere im Bereich der internen Leistungsverrechnung. Ein Center-Konzept unterteilt einen Konzern in organisatorische Einheiten und legt fest, wie diese zum Wohl des Gesamtkonzerns miteinander interagieren sollen. Center-Ergebnisrechnungen zeigen, welchen Beitrag die verschiedenen Center zur Wertschöpfung des Konzerns leisten. Marktorientierte Deckungsbeitragsrechnungen setzen auf den Center-Ergebnisrechnungen auf. Sie zeigen die Profitabilität von Ergebnisobjekten (z. B. Produkten, Kunden) und verdeutlichen, welcher Teil der Umsatzerlöse nach verschiedenen Verrechnungsschritten noch zur Deckung der Gemeinkosten zur Verfügung steht. Wie bei Planung und Forecast hat ein Konzern auch bei der Ausgestal-

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