Mehr Effizienz im Management Reporting

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1 Whitepaper Mehr Effizienz im Management Reporting Reduzierung der Komplexität und Optimierung der Abschluss- und Berichtsqualität durch Business Intelligence Eine Publikation der Lünendonk GmbH in fachlicher Zusammenarbeit mit

2 Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS... 2 VORWORT UND EINLEITUNG... 3 VERÄNDERUNGEN UND HERAUSFORDERUNGEN MIT EINFLUSS AUF DAS MANAGEMENT REPORTING... 5 DIE ROLLE DER FINANZFUNKTION STATUS QUO UND AUSBLICK... 9 MEHR GESCHWINDIGKEIT! BUSINESS INTELLIGENCE ERSCHLIEßT POTENZIALE ZUR BESCHLEUNIGUNG DER ABSCHLUSS- UND REPORTING-PROZESSE DIE RICHTIGE BUSINESS-INTELLIGENCE-STRATEGIE UND SOFTWARE-AUSWAHL WAS DEN MARKT UND DIE KUNDEN BEWEGT LÜNENDONK IM GESPRÄCH UNTERNEHMENSPROFIL LucaNet UNTERNEHMENSPROFIL Lünendonk GmbH

3 Vorwort und Einleitung Dazu bedarf es, neben dem Bauchgefühl sowie der Erfahrung des Managements, eines ganzheitlichen Informationsmanagements und entsprechender Software-Lösungen, welche die finanzielle Situation sowie operative Kennzahlen, wie Bestelleingang, Lieferantenpreise oder Produktionskosten, kontinuierlich messen und transparent darstellen. Mario Zillmann, Leiter Professional Services Lünendonk GmbH Liebe Leserinnen, liebe Leser, Dominik Duchon Mitglied des Vorstandes LucaNet AG in unsicheren Zeiten gewinnt eine vorausschauende Unternehmenssteuerung stark an Bedeutung. Die Intervalle der Schwankungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, werden immer kürzer, ihre Ausschläge heftiger und ihr Einfluss auf die Überlebensfähigkeit der Unternehmen größer. Die Komplexität und Unsicherheit in der Unternehmenssteuerung nimmt folglich zu, auch weil immer mehr Unternehmen in internationalen Absatz- und Lieferantenbeziehungen sowie dezentralen Strukturen agieren. Für die Unternehmensführung bedeuten diese Veränderungen mehr Verantwortung in der Navigation in der rauen See der Weltwirtschaft. Hierfür ist ein freier Blick auf das Gesamtunternehmen notwendig, insbesondere welche Chancen und Risiken im Wettbewerbsumfeld bestehen und welche Maßnahmen zum Gegensteuern eingeleitet werden müssen. Ein kritischer Faktor ist dabei allerdings die Zusammenführung aller relevanten Kennzahlen aus den einzelnen Unternehmenseinheiten und dezentralen IT-Systemen in ein zentrales Management Reporting auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Professionelles Management Reporting ist dabei kein reines IT-Thema mehr. Unternehmen müssen sich organisatorisch, fachlich und technologisch auf die gestiegenen Anforderungen einstellen. Verantwortlich für die Bereitstellung von finanziellen und operativen Kennzahlen und die Beratung des Managements in Risikofragen ist immer häufiger die Finanzfunktion, deren Aufgabenbereich in den letzten Jahren enorm verbreitert wurde und die sich vielerorts neu positionieren muss. Gemeinsam mit der Unternehmens-IT ist die Finanzfunktion gefordert, durch den Einsatz moderner Software- Lösungen zur Datensammlung, -integration und -aufbereitung ein konsistentes Management Reporting aufzubauen und weiterzuentwickeln. Business Intelligence sowohl als Strategie als auch als Technologie spielt dabei eine wichtige Rolle. Diese Herausforderungen waren für die LucaNet AG der Antrieb, gemeinsam mit dem Marktforschungsund Analystenhaus Lünendonk GmbH, das vorliegende Whitepaper zu erstellen. Es baut dabei eine Brücke zwischen den neuen Herausforderungen der Märkte, den daraus resultierenden veränderten Anforderungen der Finanzfunktion und der Bedeutung 3

4 von Business Intelligence, ein effizientes und leistungsstarkes Management Reporting aufzubauen. Darüber hinaus werden Lösungsansätze beschrieben, wie sich die Finanzfunktion als Business Partner des Unternehmens positionieren kann. DEFINITION BUSINESS INTELLIGENCE Bei Business Intelligence (BI) handelt es sich im eigentlichen Sinne mehr um eine Strategie als nur um ein Produkt. Die auf dem Markt erhältlichen Software-Lösungen sind im Rahmen einer Gesamtstrategie vielmehr eingesetzte Werkzeuge. Zu BI gehören die Suche, die Aufbereitung, die Analyse sowie die Distribution von Informationen und Erkenntnissen, die benötigt werden, um strategische und operative Unternehmensziele zu erreichen. Dabei kommt vor allem dem Aspekt der hohen Aktualität der Daten über Profitabilität, Effizienz von Geschäftsprozessen oder laufende Kosten hohe Bedeutung zu. BI-Lösungen finden sich für die Aufgabenfelder Konsolidierung, Planung, Analyse und Reporting. Moderne BI-Software deckt heutzutage nicht mehr nur einzelne Facetten des Berichtswesens ab, sondern vielmehr den gesamten Prozess, von der Konsolidierung, über die Planung und die Analyse bis hin zum Reporting. Durch den Einsatz solcher so genannter integrierten BI-Tools gewinnt das Finanzwesen an Möglichkeiten, durch eine insgesamt verbesserte Berichtsqualität das Management mit qualitativ hochwertigen Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung zu unterstützen. Der Wertbeitrag des Finanzwesens steigt folglich. Wir wünschen Ihnen nun eine angenehme und vor allem nützliche Lektüre! Herzliche Grüße In den letzten Jahren haben sich Stellenwert sowie Einsatzgrad von BI-Systemen stark gewandelt. Diese sind für das Management Reporting zu einem essenziellen Faktor geworden. Aus reinen Controlling-Instrumenten haben sich diese Lösungen immer mehr zu Instrumenten für eine ganzheitliche Unternehmensplanung entwickelt. Mario Zillmann, Leiter Professional Services Lünendonk GmbH Dominik Duchon Mitglied des Vorstandes LucaNet AG 4

5 Veränderungen und Herausforderungen mit Einfluss auf das Management Reporting Unternehmen und Organisationen nutzen seit jeher Informationen zur Steuerung ihrer Geschäftsaktivitäten. In den vergangenen Jahren ist die Bedeutung der Betrachtung aussagekräftiger Kennzahlen über Kunden, Wettbewerber, Finanzen und Prozessqualität für den Geschäftserfolg allerdings enorm gestiegen. Vor allem externe Veränderungen im Wettbewerbsumfeld sowie komplexe interne Strukturen sind hierfür die Treiber. Viele Branchen sind mit kürzeren Marktzyklen, externen Anforderungen an die Transparenz der Finanzkennzahlen und einer hohen Wettbewerbsintensität konfrontiert. Wenn Führungskräfte sich in einem solchen Umfeld überwiegend auf ihr Bauchgefühl verlassen, kann ein Unternehmen schnell in Schieflage geraten und seine Überlebensfähigkeit gefährden. BEDEUTUNG STEUERUNGSRELEVANTER KENNZAHLEN NIMMT ZU In diesem Zusammenhang wird es für die Entscheidungsträger immer wichtiger, alle relevanten Informationen in möglichst kurzer Zeit und in hoher Qualität zur Verfügung gestellt zu bekommen und diese auch miteinander in Kombination stellen zu können. Dabei kommt es neben der Betrachtung von Steuerungskennzahlen, wie Kosten, Investitionen, Umsatz oder Liquidität, auch auf deren Betrachtung im Gesamtkontext zu anderen nicht-finanziellen Kenngrößen, wie Bestellentwicklung, Auslastung der Produktionsstandorte oder Fluktuation der Belegschaft, an. In der Realität ist das Management Reporting vielerorts aber dadurch gekennzeichnet, dass seine Blickrichtung rückwärts, in den sprichwörtlichen Rückspiegel, gerichtet ist. Der Blick durch die Frontscheibe auf die Straße und somit auf mögliche Hindernisse und Risiken bleibt dem Management dagegen versperrt. Für diesen Blick nach vorn wäre aber die Integration sämtlicher Geschäftsbereiche, der inländischen wie ausländischen Tochtergesellschaften, Joint Ventures und Beteiligungen in das Management Reporting sowie eine einheitliche Bewertung der Finanzkennzahlen erforderlich und zwar ebenso für Jahresund Quartalsabschlüsse wie für das Ad-hoc- Reporting. Um ein ganzheitliches Finanz-Reporting zu gewährleisten, setzen Unternehmen verstärkt Software- Lösungen ein, die Anwendungen zur Konsolidierung von Tochtergesellschaften und Beteiligungen sowie Module zur Planung, Analyse und Reporting vereinen. Da alle diese Module auf die gleiche Datenbasis zugreifen, kann sichergestellt werden, dass in allen Bereichen des Management Reporting eine vollständige Konsistenz herrscht. Die Effizienz des Bereitstellungsprozesses von Informationen wird beschleunigt, die Datenqualität erhöht und strategische wie operative Entscheidungen können besser geplant, umgesetzt und kontrolliert werden. AKTUELLE EINFLÜSSE AUF DIE ARBEIT DER FINANZFUNKTION Regulatorische Veränderungen Seit einigen Jahren ist das Berichtswesen durch gesetzliche und regulatorische Auflagen beeinflusst. So sind alle börsennotierten Unternehmen seit 2005 verpflichtet, ihre konsolidierten Abschlüsse nach 5

6 IFRS zu erstellen. Aber auch nicht-börsennotierte, mittelständische Unternehmen sind aus vielfältigen Gründen gefordert, die Umstellung der Rechnungslegung von HGB auf IFRS vorzunehmen. Insbesondere externe Kapitalgeber wie Private Equity, Finanzinstitute als Kapitalgeber oder sogar Kunden fordern vielfach eine IFRS-Adaption. Viele mittelständische Firmen haben die Wahlmöglichkeit, nach HGB oder nach IFRS zu bilanzieren. Eine Umstellung der konsolidierten Abschlüsse auf IFRS-Standard ist für nicht-börsennotierte Firmen aber bei folgenden Einflussfaktoren sinnvoll: Unternehmen plant Börsengang oder Ausgabe von Finanzprodukten (Unternehmensanleihe etc.) Veränderter Gesellschafterkreis unter Einbeziehung von Private-Equity-Unternehmen oder Kapitalgesellschaften Investoren oder Geldinstitute verlangen im Rahmen von Finanzierungsprojekten die Vorlage von IFRS-Abschlüssen Joint Ventures mit Unternehmen, die auf IFRS- Basis bilanzieren Übernahme respektive Mehrheitsbeteiligung durch einen Konzern Der Prozess zur Umstellung von HGB auf IFRS ist nicht trivial und führt zu Anpassungen und Veränderungen der Geschäftsprozesse sowie der IT-Systeme. Vor allem müssen die Reporting-Systeme die neuen Vorschriften unterstützen und eine schnelle und einfache Darstellung der Bilanz auf HGB- und IFRS-Basis ermöglichen. Darüber hinaus führt das verschärfte Regulierungswerk Basel III dazu, dass Kreditinstitute die Bonität und Solvenz ihrer Kreditnehmer stärker im Fokus haben müssen, als dies bisher der Fall war. Kredite werden von den Banken teilweise sehr restriktiv und bonitätsabhängig vergeben. Kreditnehmer sind demzufolge immer öfter gefordert, ein Ad-hoc-Reporting durchzuführen, um Transparenzauflagen der Banken zu erfüllen. Daher ist das Top-Management in Zeiten volatiler und dynamischer Märkte auf valide Informationen über relevante Steuerungskennzahlen aus dem eigenen Unternehmen sowie aus dem Unternehmensumfeld angewiesen. Ab dem Jahr 2014 müssen alle buchführungspflichtigen Unternehmer ihre Bilanz elektronisch an das Finanzamt übermitteln die sogenannte E-Bilanz. Es spielt dabei keine Rolle, ob es sich um kleine, mittelgroße oder große Unternehmen handelt. Hinsichtlich der Auswirkungen auf das Finanz- Reporting sowie die entsprechenden Prozesse nimmt die Komplexität der Auswirkungen proportional zur Unternehmensgröße zu. Allerdings tun alle Unternehmen gut daran, ihre Prozesse zur Erstellung der Handels- und Steuerbilanz auf die Anforderungen der Finanzverwaltung anzupassen. Ebenso ist eine Überprüfung der Software-Lösungen, die bisher im Finanz-Reporting (Konsolidierung, Abschlusserstellung) eingesetzt werden, notwendig dahingehend, ob diese den neuen Anforderungen an die elektronische und standardisierte Datenübermittlung genügen. Organisatorische Veränderungen Die fortschreitende Globalisierung hat zur Folge, dass immer mehr Tochtergesellschaften oder Joint Ventures im Ausland gegründet werden, die in den Konsolidierungskreis aufgenommen werden müssen. Gerade Unternehmen aus dem gehobenen Mittelstand finden ihre Absatzmärkte weniger in Deutschland und Europa, sondern sind gefordert, neue Absatzmärkte zu besetzen. Beispielsweise sind Automobilzulieferer gut beraten, Entwicklungsstandorte dort zu errichten, wo die OEM ihre Produktionsstandorte aufbauen. Auch Übernahmen und Unternehmenszusammenschlüsse haben zur Folge, dass berichtsrelevante Daten in unterschiedlichen Formaten und Datenbanksystemen vorliegen. Die Komplexität steigt, die Aufmerksamkeit des Top-Managements an das Reporting ebenfalls, und gleichzeitig werden die 6

7 Berichtszyklen kürzer. In Konzernen und Unternehmen mit Tochtergesellschaften und Beteiligungen müssen Einzelabschlüsse und dezentral erstellte Berichte im Rahmen der Konsolidierung zusammengeführt werden, um eine Gesamtsicht auf das Unternehmen zu erhalten. Die Herausforderung der Reporting-Verantwortlichen in den zentralen Finanzabteilungen liegt dabei in einem hohen manuellen Aufwand bei der Erfassung aller Buchungsvorgänge der Teilbereiche, unterschiedlichen Währungen sowie heterogenen Datenbanksystemen. Viele Unternehmen arbeiten in diesem Umfeld mit mehreren ERP-Systemen und BI- Werkzeugen. Konsolidierung, Planung und Analyse von Kennzahlen werden noch sehr häufig mit unterschiedlichen Software-Systemen erstellt, die keine einheitlichen Kennzahlen über den gesamten Reporting-Prozess zulassen. Abschlüsse und Berichte werden außerdem oft manuell aus Spreadsheets wie Excel anstatt standardisiert und automatisiert durch eine zentrale Software-Lösung erstellt. Nicht alle Reporting-Systeme verfügen über die notwendigen standardisierten und automatischen Schnittstellen zu den gängigen ERP-Systemen und anderen Datenbanken. Die Folge sind lange Systemlaufzeiten und Analysefehler. Weiterhin berücksichtigen viele Finanzanwendungen keine Wechselkurse oder bilanzrechtliche Besonderheiten der ausländischen Gesellschaften und unterstützen keine Fremdsprachen. Eine Anbindung aller Datenquellen an ein zentrales Reporting-System mittels so genannter Konverter verringert den Zeitaufwand und erhöht die Konsistenz aller relevanten Kennzahlen massiv. Technologische Veränderungen Der Einzug des Internets in das Geschäftsleben und leistungsstarke Datenleitungen haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass komplette Geschäftsprozesse, wie Finanzwesen, Einkauf oder Logistik, digital abgebildet werden und digital miteinander kommunizieren. Immer mehr Finanzdaten liegen in elektronischer Form vor. Von Aufträgen über Lieferungen bis hin zu Rechnungen elektronische Übertragungsformen setzen sich in der Praxis weiter durch. Entsprechende Informationen und Belege werden überwiegend über digitale Medien wie , EDI (Electronic Data Interchange) und ERP-Systeme zur Verfügung gestellt. Aktenberge verschwinden, während die Anforderungen an die digitalen Speichersysteme sowie die Verarbeitungsgeschwindigkeit der Berichtssysteme exorbitant zunehmen. Das Datenvolumen steigt rasant und die bisherigen IT- Systeme können diese Datenberge oft nicht mehr verarbeiten. Ebenso erhöht sich die Komplexität des Management Reporting. Insbesondere mittelständische Unternehmen sind gefordert, einen effizienten Belegfluss zum Pflichtthema zu machen. Rationalisierungs- und Optimierungspotenziale bieten sich vor allem in der Automatisierung der Geschäftsabläufe. So laufen beispielsweise im Finanz- und Rechnungswesen viele Belegströme und Daten zusammen. Diese Informationen müssen immer häufiger für immer mehr Personen im Unternehmen aufbereitet und flexibel zur Verfügung gestellt werden. Zur Verdeutlichung: Etwa 90 Prozent aller im Unternehmen vorliegenden Daten stammen aus dem Internet oder aus der Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Diese Masse an Transaktionsdaten aus den ERP-Systemen wie Bestell- und Zahlungseingänge von Kunden und/oder Lieferanten lässt sich über Excel oder nicht integrierte Software-Lösungen nicht mehr beherrschen. 7

8 HERAUSFORDERUNGEN DER UNTERNEHMEN UND UNTERSTÜTZUNG DURCH BUSINESS-INTELLIGENCE-SOFTWARE Herausforderungen im Unternehmen Globalisierung / Aufbau internationaler Standorte Ausländische Tochterunternehmen und Beteiligungen müssen in das Management Reporting integriert werden. Die Anzahl, der zu konsolidierenden Gesellschaften steigt an. Wettbewerbsdruck und kürzere Markt- und Entwicklungszyklen Der Eintritt internationaler Wettbewerber und internetbasierte Geschäftsmodelle verschärft den Preisund Kostendruck bei konstanten Qualitätsanforderungen. Komplexere regulatorische Anforderungen Basel III verschärft die Kapitalanforderungen an Marktund Kreditrisiken für Finanzinstitute. Diese vergeben Investitionskredite verstärkt bonitätsabhängig sowie auf Basis der Geschäftsaussichten. Ab dem Jahr 2014 (VAZ 2013) sind alle buchführungspflichtigen Unternehmen verpflichtet, ihre Bilanz elektronisch an das Finanzamt zu übermitteln. Steigerung der Effizienz der Geschäftsprozesse / Kostendruck Der Zeitaufwand für die Konsolidierung von verbundenen Unternehmen und Beteiligungen in das Gesamt-Reporting genügt vielfach nicht den Anforderungen der Unternehmensführung an das Management Reporting. Informationsbedürfnis externer Kapitalgeber / externe Stakeholder-Kommunikation In den letzten Jahren hat sich im Mittelstand vielerorts der Gesellschafterkreis geändert. Private-Equity- Gesellschaften und andere Kapitalgeber verlangen ein Reporting auf Basis von IFRS, obwohl die Unternehmen nach HGB bilanzieren. Die Komplexität für das Finanz- Reporting nimmt deutlich zu. Was kann Business-Intelligence-Software hierfür leisten? Wechselkursumrechnungen in Echtzeit Unterstützung der Standardsprachen (Englisch, Chinesisch, Russisch, Spanisch etc.) Unterstützung mehrerer Bilanzierungsstandards und länderspezifischer Besonderheiten Konsolidierung auf Basis einheitlicher Bewertungsmethoden In sich konsistente Berichte und Planungen auf Ebene des Gesamtunternehmens sowie auf Ebene der verbundenen Unternehmen Plandaten auf Basis aller Finanzinformationen und Kombination mit operationellen Daten aus Vertrieb, Logistik oder Marketing Transparenz über Kostensituation des Gesamtunternehmens sowie der mit diesem verbundenen Unternehmen und Geschäftsbereiche Basel III Unterstützung des Datenimports aus unterschiedlichen Vorsystemen Effiziente Stammdatenerfassung Konsolidierung sämtlicher verbundener Unternehmen mit einheitlichen Bewertungsmethoden Schnelle Transparenz über finanzielle Situation und Ausblick E-Bilanz Unterstützung des Datenimports aus unterschiedlichen Vorsystemen Effiziente Stammdatenerfassung Einfaches Zuordnen der HGB-Konten Sichere Datenübertragung zu den Finanzbehörden Effizienzsteigerung Assistentengestützte Konsolidierung Eingabe von Planung und Konsolidierung im selben Datenmodell Hoher Automatisierungsgrad Realtime-Aktualisierung des gesamten Datenmodells nach jeder Änderung Zeitersparnis = Kostenersparnis Durch Unterstützung der Datenimporte aus Vorsystemen Benutzerfreundliche Anwendbarkeit Echtzeit-Reporting Abschlusserstellung kann parallel nach verschiedenen Standards erfolgen (IFRS, HGB, GAAP etc.) Transparente Darstellung der Bewertungsebenen unterschiedlicher Rechnungslegungsstandards Flexible Konzern- und Teilkonzernstrukturen können nach Belieben dargestellt werden Möglichkeit der Darstellung von zukünftig möglichen Szenarien Abbildung 1: Unternehmen jeder Größe sind mit einer Vielzahl externer Veränderungen konfrontiert, auf die sie reagieren müssen. Business Intelligence sowie ein zentrales und effizientes Management Reporting erleichtern die Steuerung des Unternehmens. Quelle: Lünendonk GmbH 8

9 Die Rolle der Finanzfunktion Status quo und Ausblick Für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmenssteuerung sind eine Unterstützung durch technologische Berichtswerkzeuge und ein entsprechendes Management Reporting erforderlich, welches das Gesamtunternehmen sowie alle seine Teile auf Basis einheitlicher Daten darstellt. Weiterhin ist das Top-Management gefordert, organisatorische und technologische Veränderungsprozesse herbeizuführen, um der Finanzfunktion die notwendigen Ressourcen für die Aufbereitung von empfängerorientierten Berichten in die Hand zu geben. Hierzu zählen neben intuitiven Software- Lösungen mit Schnittstellen zu allen Vorsystemen vor allem personelle und monetäre Ressourcen, damit sich die Finanzfunktion als Partner der internen Kunden positionieren kann. SPANNUNGSFELD ZWISCHEN ADMINISTRATOR UND STRATEGE Die Finanzfunktion gilt als das Nervenzentrum eines Unternehmens. Informationen über für die Unternehmenssteuerung relevante Kennzahlen werden hier erhoben und den zuständigen Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt. Es werden sowohl finanzielle Kennzahlen erhoben und betrachtet als auch nicht-finanzielle Kenngrößen wie Absatz, Qualität oder Kundenzufriedenheit. Moderne Unternehmen haben bereits seit Langem erkannt, dass ein nachhaltiger Unternehmenserfolg eine vorausschauende Unternehmensplanung unter Einbeziehung aller relevanten Kenngrößen voraussetzt. Allerdings genügen die Ressourcen und Strukturen, mit denen die Finanzfunktion agieren muss, oftmals nicht aus. So nehmen das Tagesgeschäft sowie administrative Tätigkeiten, wie Reportkontrolle, Datenbeschaffung und -aufbereitung sowie die Konsolidierung der Einzelgesellschaften, in vielen Unternehmen den größten Anteil des Zeitbudgets von Finanzverantwortlichen in Anspruch. Für strategische und organisatorische Aufgaben, die Veränderungsprozesse im Unternehmen aktiv mitgestalten, bleibt infolge der hohen Komplexität in der Erstellung von Abschlüssen und Berichten nicht ausreichend Zeit. In den letzten Jahren hat sich für Querschnittsfunktionen wie dem Finanz- oder dem HR-Bereich der Begriff des Business Partners etabliert. Darunter werden Querschnittsbereiche verstanden, die einen hohen Wertbeitrag für den Geschäftserfolg beitragen. Die Abbildung 2 (Seite 10) verdeutlicht die Einbettung der Finanzfunktion in den Prozess der Gesamtunternehmenssteuerung. Ihre Aufgaben zeigen, welche Unternehmensfunktionen im Management Reporting zusammenarbeiten. Neben üblichen Fragestellungen wie Unternehmensfinanzierung oder Gewinn- und Verlustrechnungen werden immer häufiger Beiträge der Finanzfunktion zu Unternehmensentwicklung, Finanzstrategie und Risikomanagement gefordert. Daneben müssen oft parallel zu diesen Tätigkeiten Quartals- und Jahresabschlüsse erstellt werden. Insbesondere diese Abschlüsse stellen Unternehmen mit mehreren Tochtergesellschaften und Beteiligungen vor große Herausforderungen, da eine Vielzahl unterschiedlicher Vorsysteme und Datenquellen in den Konsolidierungsprozess zu integrieren ist. 9

10 EINBINDUNG DER FINANZFUNKTION IN DIE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Vorstand / Geschäftsführung / Aufsichtsrat Ziel: Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens Management Reporting / Controlling Verantwortung: Finanzfunktion Konsolidierung Planung Analyse Reporting Anwender in der Finanzfunktion erstellen mittels BI-Software Berichte und Reports Serveranbindung an zentrale Business-Intelligence-Software Financial Data Warehouse Einzelabschlüsse und Reports in Excel Fachbereiche Unternehmensumfeld Aufgaben der Finanzfunktion: - Aufbereitung, Analyse und Kommentierung relevanter Steuerungsgrößen sowie der Quartals- und Jahresabschlüsse - Bereitstellung von Reports, u.a. über Entwicklung von Kenngrößen, Soll-Ist-Vergleiche, Prognosen über Entwicklung einzelner Geschäftsaktivitäten Operational Data Warehouse ETL-Anbindung (zentrale Datenschnittstelle) ERP-Systeme Datenbanken, z.b. Microsoft, Oracle, Teradata Zugriff auf Management Reporting Tochter / Schwesterunternehmen Business- Intelligence- Einzellösungen Unternehmensleitung / -entwicklung Fragestellung des Managements: Wie entwickeln sich wichtige Kenngrößen der Unternehmenssteuerung? Mit welchen Produkten / Dienstleistungen erzielen wir die höchsten Umsätze und Gewinne? In welchen Regionen erzielen wir die höchsten Umsätze und Gewinne? Haben wir ausreichend Liquidität und Sicherheiten für Investitionen? Welche Risiken wirken auf das Unternehmen heute und morgen? Tätigkeiten der Finanzfunktion: Controlling / Kostenmanagement Unternehmensfinanzierung Corporate Governance / Investor Relations Planung der Geschäftsaktivitäten Beratung des Managements in der Strategiefindung und -umsetzung Aufbau eines einheitlichen und effektiven Management-Reporting- Prozesses Risikomanagement Aufbau von Frühwarnsystemen Datenintegration und -aufbereitung dezentraler und heterogener Kennzahlen aus dem Gesamtunternehmen Verantwortung IT und Finanzfunktion Unternehmensleitung / Fachbereiche Zugriff auf Analysen der vorhandenen Daten sowie kommentierte Prognosen und KPIs Abbildung 2: Die Finanzfunktion ist zentraler Informationslieferant und strategischer Partner des Managements sowie der Fachbereiche für Finanzthemen. Quelle: Lünendonk GmbH 10

11 KOMPLEXITÄT DER AUFGABEN STEIGT Die Abbildung 3 verdeutlicht auf Basis einer von Ernst & Young erhobenen Studie mit Finanzverantwortlichen aus mittelgroßen Unternehmen sowie Großunternehmen und Konzernen die Erweiterung des Aufgabenbereichs der Finanzfunktion und die Kombination der Kompetenzen, die erfüllt werden sollen. Die Ergebnisse führen zu dem Schluss, dass sich das Aufgabenfeld der Finanzverantwortlichen in den Unternehmen gewandelt hat. Neben klassischen Finanzthemen wie Finanzierung und Erstellung der Finanzberichte und Abschlüsse (Controlling) treten immer öfter Aufgaben auf die Agenda der Finanzfunktion, die vor Jahren noch in die Zuständigkeit der Unternehmenssteuerung beziehungsweise der Geschäftsführung / des Vorstands gefallen sind. Bei den Antworten auf die Frage, welche Aufgaben in den letzten drei Jahren an Bedeutung für ihre Arbeit gewonnen haben, liegt Kostenmanagement an erster Stelle, gefolgt von der Verbesserung des Risikomanagements. Die Zunahme dieser beiden Themen in etwa zwei Drittel der analysierten Unternehmen ist vor dem Hintergrund der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise und veränderten Marktbedingungen nachzuvollziehen. Die Finanzfunktion steht weiterhin vor der Herausforderung, ihre administrativen und verwaltungsnahen Tätigkeiten zu reduzieren und sich zum Gestalter und Business Partner der Geschäftsleitung beziehungsweise des Managements zu wandeln. Folglich hat die Beratung des Managements/Boards hinsichtlich Kernaufgaben und Wachstumsstrategien des Unternehmens bei über 40 Prozent der befragten Finanzentscheider an Bedeutung gewonnen. AUFGABEN MIT HÖHERER PRIORITÄT FÜR DIE FINANZFUNKTION Kostenmanagement Verbesserung des Risikomanagements Cashflow 59% 65% 63% Verbesserung der finanzwirtschaftlichen Kontrollen Beratung des Managements/Boards hinsichtlich Kernaufgaben und Wachstumsstrategien des Unternehmens Corporate Governance Projektmanagement/Business-Transformation-Programme Finanzberichterstattung Mittelbeschaffung Investor Relations und Stakeholder-Management Regulatorische Compliance 43% 38% 35% 34% 30% 30% 29% 50% Fokus auf rasch wachsende Märkte 24% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Abbildung 3: Das Aufgabenspektrum eines CFO hat sich in den letzten Jahren deutlich verbreitert. Hinzugekommen sind vor allem strategische Aufgaben wie Risikomanagement und Beratung des Managements in strategischen Fragen. Quelle: Ernst & Young: Die DNA des CFO Was macht einen Chief Financial Officer aus, 2010? 11

12 Mehr Geschwindigkeit! Business Intelligence erschließt Potenziale zur Beschleunigung der Abschluss- und Reporting-Prozesse AUFTEILUNG DER ARBEITSSCHRITTE IM MANAGEMENT REPORTING 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Maßnahmennachverfolgung Maßnahmenableitung Analyse und Kommentierung Plausibilisierung und Abstimmung Berichterstellung Datenbereinigung Datenbeschaffung 20% 10% 0% (Plan) Benchmark im Jahr 2008 Abbildung 4: Bereits vor vier Jahren hat der Prozess einer Berichterstellung im Finanzwesen knapp die Hälfte der verfügbaren Ressourcen eingenommen. Der Plan für das Jahr 2013 sah aus Sicht der befragten Top-Entscheider eine deutliche Reduzierung dieses Aufwands für die Datenbereitstellung und mehr Zeit für Analyse und Maßnahmenumsetzung vor. Quelle: Cirquent (NTT DATA) / Lünendonk: Reporting Excellence Erfolgsfaktoren im Management Reporting INVESTITIONEN IN VERÄNDERUNGSPROZESSE Regulatorische und gesetzliche Anforderungen und Veränderungen sowie volatile Marktzyklen führen dazu, dass nahezu alle Unternehmen und Organisationen seit Jahren ihre Management-Reporting- Prozesse neu organisieren und Projekte initiieren, um die Finanzprozesse, inklusive der unterstützenden IT- und Business-Intelligence-Prozesse, auf die veränderten Anforderungen auszurichten. Diese Projekte drehen sich vor allem um die Standardisierung und Automatisierung der Prozesse im Management Reporting sowie um die Einführung integrierter Software-Lösungen für Konsolidierung, Planung und Analyse. In den meisten Unternehmen arbeiten beispielsweise die am Gesamtprozess beteiligten Einzelgesellschaften und Fachbereiche nicht eng genug zusammen 12

13 und haben unterschiedliche Ziele und Prioritäten. In Holdingstrukturen sind oft mehrere Finanz- und IT- Bereiche überwiegend damit beschäftigt, die jeweiligen Einzelabschüsse zu erstellen. Die sogenannte Intercompany-Abstimmung ist vielerorts verbesserungswürdig. Vor allem sehen Unternehmen Verbesserungspotenziale, wenn es darum geht, durch standardisierte Prozesse und Software-Lösungen die Einzelabschlüsse vor der Datenmeldung an die Holding zu harmonisieren. An dieser Stelle haben im Finanz-Reporting Software-Lösungen eine entscheidende Bedeutung. Der Prozess der Kennzahlengenerierung und Bilanzerstellung wird deutlich vereinfacht und beschleunigt, wenn alle relevanten Vorsysteme (ERP, Business- Intelligence-Einzellösungen, Datenbanken, Excel) ohne großen manuellen Aufwand, schnell und einfach in eine zentrale Software-Lösung integriert werden können. Excel-Dateien einfach in die Software- Anwendung integriert werden können. alle Änderungen in den Buchungskonten sofort in den jeweiligen Teilberichten (Bilanz, GuV, Kapitalfluss, Anlagenspiegel etc.) erfasst und auch in den Plandaten direkt aktualisiert werden. Berichte und Kennzahlen des Gesamtunternehmens konsistent zu denjenigen der verbundenen Unternehmen sind (Widerspiegeln der Realität des Gesamtunternehmens). Daten für ausländische Tochtergesellschaften und Beteiligungen in die jeweiligen Sprachen übersetzt sowie in die entsprechenden Währungen umgerechnet werden. ZEITAUFWAND FÜR BERICHTERSTELLUNG DEUTLICH ZU HOCH In einer Studie des Beratungsunternehmens Cirquent (heute NTT Data) und Lünendonk wurde im Jahr 2008 die Effizienz im Management Reporting untersucht mit einem Ausblick der Abschluss- und Reporting-Zeiten für die Zukunft. Dazu wurden 83 Führungskräfte aus Controlling und Rechnungswesen befragt etwa die Hälfte stammte aus mittelständischen Unternehmen mit 0,5 bis 1,5 Milliarden Euro Umsatz. Die Ergebnisse liefern einen guten Überblick, wie ineffizient vor vier Jahren im Finanzwesen teilweise gearbeitet wurde und welche Ziele sich die befragten Finanzleiter für die kommenden Jahre gesetzt haben. Der Zeitaufwand, der zum Zeitpunkt der Interviews für die Erstellung eines Berichts aufgewendet wurde, war, wie die Abbildung 4 (Seite 12) zeigt, deutlich zu hoch. Etwa 40 Prozent des Gesamtprozesses der Berichterstellung fällt auf die Datenbeschaffung und Datenbereinigung. Für die folgenden zwei Schritte Berichterstellung und Plausibilisierung und Abstimmung werden weitere 30 Prozent der verfügbaren Ressourcen verwendet. Somit bleiben für steuerungsrelevante Tätigkeiten wie Analyse und Kommentierung sowie Maßnahmenableitung und - nachverfolgung nur knapp ein Drittel der Zeit. Der Ausblick auf das Jahr 2013 sah seitens der Befragten eine deutliche Reduzierung des Aufwandes für die Datenbeschaffung und Datenbereinigung auf unter 20 Prozent vor. EFFIZIENZZIELE WURDEN NICHT ERREICHT Aktuelle Studien und Gespräche mit Entscheidern aus großen Unternehmen zeigen allerdings, dass einige Jahre nach dieser Studie die Datenintegration in vielen Unternehmen auch in Großunternehmen und Konzernen immer noch bis zu zwei Drittel der Arbeitszeit beansprucht. Darüber hinaus sind die Komplexität der Aufgaben der Finanzfunktion und die regulatorischen Anforderungen deutlich gestiegen. Unterschiedliche Datenbankmodelle und -formate sowie Release-Stände erschweren die Integration mehrerer Datenquellen in die Analysesysteme genauso wie dezentrale Zuständigkeiten für Controlling und Rechnungswesen. Folglich steigt der manuelle Aufwand, die Daten vor der Integration zu vereinheitlichen und zu bereinigen. Der Zeitraum der 13

14 Berichtserstellung bleibt hoch, relevante Daten für wichtige strategische Entscheidungen liegen oft zu spät vor. Medienbrüche durch unterschiedliche Datenformate sowie manuelle Eingriffe bei der Plausibilitätsprüfung führen häufig dazu, dass sich Fehler einschleichen. Unterschiedliche Datenformate erschweren allerdings auch die Schulden-, Aufwands- und Ertragskonsolidierung und verlängern den Prozess der Abschlusserstellung. Führungskräfte berichten seit Jahren immer wieder, dass sie mit der Aktualität und Präzision des Management Reporting nicht oder nur teilweise zufrieden sind. KRITISCHER ERFOLGSFAKTOR DATENINTEGRATION Die für das Finanz-Reporting relevanten Informationen liegen in der Regel als Transaktionsdaten in ERP-System sowie in Excel und verschiedenen Datenbanken vor in unterschiedlichen Formaten, unterschiedlicher Aktualität und unterschiedlichem Umfang. Ein einheitliches und effizientes Reporting ist unter solchen Voraussetzungen nicht möglich. In einem ersten Schritt zur Reduzierung der Komplexität hilft es, Transparenz über die IT- Infrastruktur zu erstellen. Dann können Standardisierungspotenziale erschlossen werden, indem sämtliche Datenquellen mittels Schnittstellen an ein zentrales Berichtssystem angeschlossen werden. Entsprechende Projekte werden seit Jahren sowohl in mittelständischen Unternehmen als auch in Großunternehmen und Konzernen geplant und umgesetzt. Die einfache und automatische Integration von mehreren Datenbank- und ERP-Systemen sowie Business-Intelligence-Lösungen für die Konsolidierung von Tochtergesellschaften und Beteiligungen erhöht die Effizienz in der Erstellung von Abschlüssen und Reports. Dies erfordert Software-Anwendungen, die es ermöglichen, die gesamten Datenquellen ohne großen manuellen und technologischen Aufwand mit einer zentralen Schnittstelle anzubinden. Neben dem Mehr an Effizienz gewinnen die Mitarbeiter in der Finanzfunktion dadurch auch Zeit für Analyse und Interpretation. OPTIMIERUNG DES MANAGEMENT REPORTING Abbildung 5 (Seite 15) zeigt die wichtigsten Stellschrauben für mehr Qualität im Management Reporting. Eine durch PriceWaterhouseCoopers erstellte Studie kommt zu einem sehr interessanten Ergebnis: Finanzvorstände und Führungskräfte des Finanzund Rechnungswesens sowie des Controllings sehen das größte Optimierungspotenzial in der "weitgehenden Standardisierung". Für möglichst exakte Informationen über die Finanzsituation, treffgenaue Prognosen und Simulationen sollten die benötigten Daten idealerweise entweder in ein zentrales Data Warehouse gespeist werden oder durch Schnittstellen mit modernen Business-Performance-Management-Lösungen verbunden sein. Integrierte Systeme und Schnittstellen stellen daher die zweitwichtigste Priorität für eine verbesserte Abschlussqualität dar. Moderne Software-Lösungen sind in der Lage, sämtliche Datenquellen automatisch über Schnittstellen in die Reporting-Systeme zu integrieren. Veränderungen innerhalb der Datenbanken werden automatisch auch in allen anderen Reporting-Systemen aktualisiert. So ist jederzeit ein aktueller und die Realität widerspiegelnder Blick auf das Unternehmen möglich. 14

15 OPTIMIERUNGSPOTENZIALE ZUR ERHÖHUNG DER ABSCHLUSSQUALITÄT Weitergehende Standardisierung 60% Integrierte Systeme und Schnittstellen 55% Schulung zu den Konzernanforderungen in den Einzelhandelsgesellschaften Automatisierung von internen Kontrollen 38% 41% Harmonisierung internes und externes Reporting 27% Reduzierung der Anzahl der Reporting-Packages (Aufriss Bilanz und GuV) Vorgabe einheitlicher Wesentlichkeitsgrenzen Übertragung von Kennzahlen in den Anhang/Geschäftsbericht Parallele Rechnungslegung (HGB/IFRS) Incentivierung der Qualität im Reporting 15% 13% 13% 11% 10% Sonstiges 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abbildung 5: Unternehmen sehen Optimierungspotenziale bei der Qualität ihrer Abschlüsse vor allem in der Weitergehenden Standardisierung und in Integrierten Systemen und Schnittstellen. Business- Intelligence-Software bietet für diese zwei Herausforderungen maßgebliche Unterstützung. Quelle: PricewaterhouseCoopers, Reporting Survey: Wie gut sind Ihre Abschluss- und Reporting-Prozesse?, Juni 2011 IT-UNTERSTÜTZUNG DURCH BUSINESS INTELLIGENCE BESCHLEUNIGT GESCHÄFTSPROZESSE Business-Intelligence-Software-Lösungen sorgen mit entsprechenden Schnittstellen, sogenannten Konvertern, für eine reibungslose und sichere Datenübernahme aus den Vorsystemen und unterstützen die Mitarbeiter im Finanzbereich maßgeblich, den administrativen Aufwand auf ein Minimum zu reduzieren. So entsteht eine einheitliche Datenbasis zu Konsolidierung, Planung, Analyse und Reporting. Durch sogenannte ETL-Tools und zentrale Data- Warehouse-Systeme ist es möglich, die häufig manuell ausgeführten Tätigkeiten im Reporting-Prozess möglichst automatisch zu erledigen. ETL steht für Extract, Transformation, Load und sorgt vereinfacht ausgedrückt dafür, dass Daten aus mehreren, unterschiedlich strukturierten Datenquellen in einer zentralen Datenbank zusammengeführt werden. Die anschließenden Auswertungen basieren im Idealfall auf einem standardisierten Datenmodell. Die Verzahnung von Geschäftsprozessen und Informationstechnologie ist demnach bereits sehr weit fortgeschritten auch im Finanzwesen. Analysen von Lünendonk zeigen, dass die Nachfrage nach Business-Intelligence-Software aus dem Finanzwesen und der Unternehmenssteuerung seit Jahren einen Großteil der Gesamtnachfrage nach BI- Lösungen ausmacht und auch der Gesamtmarkt große Zuwachsraten verzeichnet. Vor allem mittelständische Unternehmen investieren derzeit in Lösungen, die eine schnelle Datenintegration und -verarbeitung ermöglichen sowie Konsolidierung, Planung, Analyse und Reporting aus einem System heraus zulassen. 15

16 UMSÄTZE DER BUSINESS-INTELLIGENCE- ANBIETER Lünendonk beobachtet seit nahezu 30 Jahren den Beratungs- und IT-Markt und erhebt jährlich konsistente Informationen über die Entwicklung der Nachfrage, die Struktur der Umsätze der Anbieter sowie über die zukünftige Entwicklung von Märkten und Kundenbedürfnissen. Die Nachfrage der Kundenunternehmen nach entsprechenden Anwendungsprodukten steigt seit Jahren kontinuierlich an. Selbst im Krisenjahr 2009 erzielten die von Lünendonk untersuchten Business- Intelligence-Software-Anbieter ein durchschnittliches Umsatzwachstum von knapp neun Prozent. Im Jahr 2011 konnten die Anbieter um durchschnittlich 19,9 Prozent zulegen. Dies unterstreicht die hohe Nachfrage nach entsprechenden Software-Produkten. IT-BERATUNGEN BESTÄTIGEN HOHE BEDEUTUNG VON BUSINESS INTELLIGENCE FÜR IHRE KUNDEN Auch die aktuelle Lünendonk -Studie 2012 Führende IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen in Deutschland unterstreicht die hohe Bedeutung der IT im Allgemeinen und von Business Intelligence im Speziellen für die Effizienz von betrieblichen Abläufen. Die größten Effizienzpotenziale bei ihren Kundenunternehmen liegen laut den führenden IT- Beratungen in der IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse, also in der standardisierten und automatisierten Abfolge von Teilaufgaben. Business Intelligence als relevantes Technologiethema für den Finanzbereich und andere operative Unternehmenseinheiten hat mit einer durchschnittlichen Bewertung von 1,12 auf einer Skala von -2 bis +2 ebenfalls ein sehr hohes Effizienzpotenzial. Die Einschätzung der IT-Beratungs- und Systemintegrationsfirmen spiegelt die derzeit geplanten und umgesetzten Projekte in den Kundenunternehmen wider. Es gilt, die Komplexität aus den Geschäftsabläufen zu nehmen und den Mitarbeitern durch unterstützende Technologielösungen mehr Handlungsspielraum und Zeit für wertschöpfende Aufgaben zu geben. Folgende Problemstellungen sind dabei Auslöser für entsprechende Veränderungsprozesse und -projekte: Geschäftsbereichsspezifische und dezentrale Strukturen der Datenhaltung und -auswertung (Silostrukturen) Keine Konsistenz der Konsolidierungsdaten mit den Plandaten auf Ebene des Gesamt- und Teilunternehmens Keine klaren Zuständigkeiten für die Informationsaufbereitung zum Zwecke der ganzheitlichen Unternehmenssteuerung Schlechte Datenqualität und mangelhafte Entscheidungsgrundlagen im Management Reporting Fehlende Risikokultur Mangelnde Frühwarnsysteme durch nicht eventfähige Systemlandschaft Konkret auf die Finanzfunktion bezogen, haben IT- Projekte im BI-Umfeld folgende Ziele und Schwerpunkte: Konzeption organisatorischer Strukturen, um den Aufwand im Berichtswesen deutlich zu reduzieren Vereinfachung der IT-Landschaft und Reduzierung der technologischen Komplexität Anbindung der Reporting-Systeme durch Schnittstellen an sämtliche relevante zuliefernde interne wie externe Datenquellen (ERP, BI, CRM, Excel, Datenbanken) Automatisierung und Beschleunigung des Reportings durch kontinuierliche und automatische Integration aktueller Datensätze, wie Hauptbuch, Nebenbuch und den zuliefernden Systemen Sehr geringe Fehlerquote im Reporting durch aktuelle und konsistente Kennzahlen. 16

17 BEI DIESEN TECHNOLOGIETHEMEN BESTEHEN EFFIZIENZPOTENZIALE IN KUNDENUNTERNEHMEN IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse 1,38 1,50 IT-Service-Prozesse/-Management Business Intelligence/Analytics Individual-Software Datenmanagement/Big Data 1,14 1,12 1,10 1,02 Standard-Software Server- und Infrastruktur-Management Global Service Delivery Desktop Service Management -0,22 0,43 0,43 0,40 n = sehr geringes Potenzial sehr großes Potenzial Abbildung 6: Führende IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen sehen im Jahr 2012 vor allem in der IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse sowie deren Optimierung sehr hohes Potenzial bei ihren Kunden. Business Intelligence und entsprechende Analysemethoden stehen ebenfalls auf der Agenda der Kunden. Quelle: Lünendonk -Studie 2012 Führende IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen in Deutschland EFFIZIENZGEWINN DURCH INTEGRIERTE BUSINESS-INTELLIGENCE-LÖSUNGEN Weitere Effizienzgewinne lassen sich aus dem Einsatz integrierter Software-Sets, sogenannter Business-Performance-Management-Lösungen, gewinnen. Diese beinhalten Schnittstellen zu allen gängigen ERP-, BI- und Datenbank-Systemen. Per Definition handelt es sich beim Business Performance Management (BPM) um die ganzheitliche und systematische Planung und Steuerung eines Unternehmens, bestehend aus Anwendungen für: Konsolidierung Planung Analyse Reporting Solche integrierten Anwendungen können für den gesamten Prozess der Abschluss- und Berichtserstellung von der Konsolidierung bis hin zum Reporting genutzt werden. Ihr Vorteil liegt in der Nutzung eines standardisierten Datenmodells sowohl für Konsolidierung als auch für Planung und Analyse. Dadurch wird sichergestellt, dass in allen Bereichen des Management Reporting auf Grundlage von gleichen Daten gearbeitet wird. Der Anteil am Umsatz der Anbieter von Business- Intelligence-Standard-Software mit solchen Software-Produkten lag 2011 bei knapp 60 Prozent Tendenz steigend. Nachdem Großunternehmen und Konzerne bereits seit vielen Jahren integrierte Business-Intelligence- Lösungen im Management Reporting einsetzen, investieren seit einigen Jahren auch mittelständische Unternehmen verstärkt in solche Anwendungen. Dabei werden von Software-Anbietern wie LucaNet Einzellösungen für Konsolidierung, Planung, Analyse und Reporting abgelöst und durch integrierte Software-Werkzeuge ersetzt. 17

18 Die richtige Business-Intelligence-Strategie und Software-Auswahl AKZEPTANZPROBLEME DURCH KOMPLEXE SOFTWARE-LÖSUNGEN Gespräche mit Führungskräften mittelständischer Unternehmen sowie Business-Intelligence-Anbietern zeigen, dass zwar fast alle Unternehmen BI- Lösungen bereits in irgendeiner Form im Finanzbereich einsetzen. Allerdings sind Nutzungsgrad, Akzeptanz sowie Abdeckung der benötigten Funktionen oftmals nicht gegeben, sodass in der Praxis immer wieder auf Excel und andere Spreadsheets zurückgegriffen wird. Dies liegt vor allem an folgenden Problemen: Die Software ist zu komplex und für Anwender nicht intuitiv. Die Software-Lösungen unterstützen nicht die Datenintegration aus allen gängigen ERP- und BI- Systemen und -Datenbanken. Die Einführungszeiten sind so lang, dass sich ein gewisser Frusteffekt bei den Anwendern eingestellt hat. Es handelt sich nicht um integrierte Software- Lösungen für Konsolidierung, Planung, Analyse und Reporting, sondern um Einzellösungen. Im Unternehmen finden sich unterschiedliche Datenmodelle. Die Anwender möchten keine Veränderungen und nutzen die ihnen bekannten, alten Werkzeuge. Es fehlt eine klare Business-Intelligence-Strategie und die Einbindung in die Unternehmensstrategie. Es fehlt die Unterstützung des Managements bei der Umstellung auf Business-Intelligence- Werkzeuge. Diese Schwachstellen haben auch auf Business- Intelligence-Standard-Software spezialisierte Anbieter erkannt und richten ihre Lösungen entsprechend aus. Ein weiteres wichtiges Kriterium, warum die Abläufe im Berichtswesen oftmals ineffizient sind, ist das Festhalten an traditionellen Abläufen und Strukturen nach dem Motto Das haben wir immer so gemacht!. Dies gilt vor allem im Umgang mit Excel im Berichtswesen und für dezentrale Zuständigkeiten für das Berichtswesen. Die befragten BI-Anbieter bestätigen, dass die Akzeptanz der Anwender für moderne ganzheitliche BI-Systeme eine große Herausforderung für sie darstellt. Intuitive und ganzheitliche Software- Lösungen verbessern jedoch diese Akzeptanz. Vor der Einführung von Business-Intelligence- Lösungen sollten daher einige Voraussetzungen bereits erfüllt sein. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist eine Business-Intelligence-Strategie. Diese basiert auf der Unternehmensstrategie und legt fest, welche organisatorischen, fachlichen und technologischen Aspekte berücksichtigt werden müssen. Viele Unternehmen machen auch den Fehler, bei der Einführung von Business-Intelligence-Software zu sehr auf den technologischen Aspekt zu fokussieren, ohne vorher die organisatorischen Strukturen für den Einsatz solcher Systeme zu schaffen und die betroffenen Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen. Eine erfolgreiche Einführung und Adaption der Anwender von Business-Intelligence-Lösungen erfordert das Zusammenspiel von fachlichen, technologischen und organisatorischen Anforderungen und Aufgaben. 18

19 FACHLICH Vor der Auswahl einer BI-Lösung ist der fachliche Umfang zu klären. Hierzu sollten unbedingt die Bedürfnisse aller beteiligten Fachbereiche und Tochter- und Schwestergesellschaften aufgenommen und berücksichtigt werden. Dabei geht es beispielsweise um Themen wie die Anzahl der Nutzer und den Umfang der Anwendungsszenarien sowie der Module. Weiterhin gilt es zu klären, wie häufig Abschlüsse, Planungsberichte und Ad-hoc-Reports erstellt und wie diese an die internen und externen Empfänger verteilt werden. TECHNOLOGISCH Auf der technischen Seite der BI-Einführung ist die Übernahme sämtlicher relevanter Daten in das BI- System die wichtigste zu nehmende Hürde. Dieser Schritt ist nicht trivial, da unterschiedliche Vorsysteme und Daten aus Einzelgesellschaften und Beteiligungen in die zentrale BI-Lösung integriert werden müssen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, Wechselkurse im BI-System festzulegen, von HGB auf IFRS überzuleiten sowie die Einzelabschlüsse aufeinander abzustimmen. Professionelle Software- Lösungen wie beispielsweise von LucaNet bieten hierfür bereits fertig programmierte Konverter, sodass der Datentransfer problemlos funktioniert. ORGANISATORISCH Zunächst sollten im Unternehmen konkrete Handlungsfelder identifiziert werden, wo Potenziale in der Unterstützung durch Business Intelligence bestehen und Zielvorgaben für Verbesserungen aufgestellt werden. Dabei können eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten sowie das Einbeziehen aller Fachbereiche, auf die ein BI-Projekt Auswirkungen hat, helfen, den Projekterfolg zu erhöhen. Nachdem der Ist-Zustand aufgenommen und ein Soll-Zustand abgeleitet worden ist, können konkrete Maßnahmen und Meilensteine für Veränderungsprojekte festgelegt werden. KRITERIEN FÜR DIE SOFTWARE-AUSWAHL Die Auswahl einer Software sowie eines kompetenten Partners für die Software-Einführung ist aufgrund der komplexen Anforderungen an das Management Reporting, der IT-Prozesse sowie der heterogenen IT-Landschaft für die Kunden nicht einfach. Es gilt, auf einige Kriterien besonderes Augenmerk zu legen. Vor allem sollten die drei Bausteine BI-Strategie und Organisationsstrukturen, Definition der fachlichen Anforderungen sowie Technologischer Nutzen grundlegend beachtet werden. Dazu ist es ratsam, sich von externen Beratern bei der Konzeption der BI-Strategie und deren Einbindung in die Unternehmensstrategie unterstützen zu lassen. Hierzu zählen auch eine Bestandsaufnahme der Ist- Situation der IT-Landschaft sowie die Anforderungen der Nutzer einer Software sowie deren Erfahrungen. Abbildung 7 (Seite 20) gibt einen Überblick darüber, welche Kriterien eine Business-Intelligence- Software für den Einsatz in der Finanzfunktion erfüllen sollte. 19

20 DIESE KRITERIEN SOLLTE EINE BUSINESS-INTELLIGENCE-SOFTWARE FÜR DEN EINSATZ IN DER FINANZFUNKTION ERFÜLLEN Checkliste für die Auswahl einer Business-Intelligence-Software Kurze Einführungszeiten Parallele Abschlusserstellung nach beliebigen Rechnungslegungsstandards IFRS, HGB, GAAP Prüfungssicherheit Zertifizierung durch Wirtschaftsprüfer auf Basis des Prüfungsstandards PS880 des Instituts der Wirtschaftsprüfer Einfache Bedienbarkeit Akzeptanz der Benutzer und reibungslose Einführung der Software Konsolidierung, Planung, Analyse und Reporting in einer Software Konsolidierung und Planung in einem Datenmodell direkte Überleitung der Kennzahlen aus der Konsolidierung in die Bilanz- und Liquiditätsplanung Einfache Integration von Einzelgesellschaften in den Konsolidierungskreis Unterstützung von Fremdwährungen und der gängigen Fremdsprachen Übersetzen des Datenmodells in andere Sprachen für internationale Tochtergesellschaften und Kooperationen Automatische Wechselkursumrechnung auf Basis der EZB-Kurse (Schnittstelle zur EZB) Einfache Anbindung von Excel Import von Excel-Daten Schnittstellen zu allen gängigen ERP und BI-Lösungen und Datenbanken Offenes System 20

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