Outsourcing Chance zur Steigerung von Kompetenz und Effizienz IHK Veranstaltung vom 1.7. und

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1 Abegglen Management Consultants Chance zur Steigerung von Kompetenz und Effizienz IHK Veranstaltung vom 1.7. und Entwicklungen und aktuelle Trends im Begriffsdefinition Aktuelle Trends -Strategien Handlungsoptionen Entscheidungsmodell Realisierung von -Deals Projektvorgehen Kritische Punkte je Phase -Erfolgsfaktoren und Diskussion 01. Juli 2008 M-IHK Vortrag (1.0).ppt 1

2 Entwicklungen und aktuelle Trends im Begriffsdefinition Begriffsdefinition (dt. Auslagerung) Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen betrifft alle Aktivitäten, die zu einer Verlagerung von Leistungs- oder Teileerstellungen nach aussen führen Spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung Vertragliche Festlegung von Dauer und Gegenstand der Leistung als Abgrenzungsmerkmal zu sonstigen Partnerschaften und Zusammenarbeitsformen 2

3 Entwicklungen und aktuelle Trends im Aktuelle Trends -Entwicklung im Zeitverlauf Value Management (IT als Enabler) Strategisches (Wertschöpfungsstufe) Geberit sourced Entwicklung und Produktion Douche-WC an Noventa aus Syngenta outsourced Forschung (Studien und Entwicklungen) an Dritte Business Transformation Optimierung Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen (virtuelles Unternehmen) Business Process Personalmanagement, Buchhaltung Marketing / Vertrieb, Kundenmanagement Beschaffung / Logistik, F&E etc. Outtasking / operatives (Teilleistung / Prozess) Business Application Application Management Hosting ASP / SaaS T-Systems übernimmt für Migros Bank Betrieb und das Applikations-Management der Kernbankenlösung Finnova IT-Kosten IT-Infrastruktur Desktop Netzwerk Rechenzentrum Unisys übernimmt IT- Infrastruktur für Ciba Specialty Chemicals Start IT- von General Motors und Eastman Kodak t 3

4 Entwicklungen und aktuelle Trends im Aktuelle Trends Strategische und operative Dimensionen von Konzentration auf Kerngeschäft Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter für andere Zwecke Verringerung Fertigungstiefe Reduktion Geschäftsrisikos Struktur- und Kulturwandel Leistungsoptimierung Vereinfachte Innovation Erschliessung von Know-how Verbesserung Prozesse Professionalität der Leistungserbringung Flexibilisierung und Skalierbarkeit Definierte und garantierte Service-Levels Kostenreduktion und Strukturveränderungen Realisierung von Kostenvorteilen (Mengeneffekte) Verbundeffekte und Spezialisierung Umwandlung fixe in variable Kosten Geringere Personalkosten Kostentransparenz Liquiditäts- und Rentabilitätseffekte Neu Strategischen Überlegungen Fokus auf Kernkompetenzen Bewusste Wahl der eigenen Wertschöpfung Bisher Taktische Überlegungen Fokus Realisierung Kostenvorteilen Potential begrenzt, Risiken steigen Simpler Effizienzvergleich 4

5 Entwicklungen und aktuelle Trends im Aktuelle Trends -Talsohle durchschritten, Entwicklung setzt sich fort 2008 Outsourcig-Aktivitäten - Anfänge - Boom -Peak - Imagekrise* - Pitfalls Talsohle Strategische - Aspekte Verbreitung (KMU) t IT-Infrastruktur Business Application Business Process Business Transformation * als Unwort des Jahres

6 Abegglen Management Consultants Chance zur Steigerung von Kompetenz und Effizienz IHK Veranstaltung vom 1.7. und Entwicklungen und aktuelle Trends im Begriffsdefinition Aktuelle Trends -Strategien Handlungsoptionen Entscheidungsmodell Realisierung von -Deals Projektvorgehen Kritische Punkte je Phase -Erfolgsfaktoren und Diskussion 01. Juli 2008 M-IHK Vortrag (1.0).ppt 8

7 -Strategien Handlungsoptionen Vielzahl von Begriffen und -Ausprägungen Einflussfaktoren Grad Geschäftsorientierung Grad externer Leistungsbezug Strategische Aspekte Standort Anzahl Leistungsersteller Finanzielle Abhängigkeit Zeitliche Abfolge Ausprägungen Infrastruktur Application Business Process Totales Insourcing Partielles / Outtasking Totales Co-Sourcing Transitional Value Added On Shore / Domestic Sourcing Nearshore Sourcing Offshore Sourcing (Farshoring) Single Sourcing Multi Sourcing Internes / Captive Externes Backsourcing Wettbewerbsdruck und ständig steigende Anforderungen der Absatzmärkte veranlassen Unternehmen, Geschäftsprozesse zu überdenken und Leistungstiefe zu optimieren In diesem Zusammenhang sind verschiedene -Ausprägungen denkbar 9

8 -Strategien Handlungsoptionen Grad der Geschäftsorientierung und des externen Leistungsbezugs als wichtigste Dimensionen Grad Geschäftsorientierung Kernaktivität Nicht-Kernaktivität Outtasking Operatives Strategisches Strategisches ist die die Übernahme einzelner Kernaktivitäten oder ganzer Wertschöpfungsstufen durch externe Partner. Das Unternehmen konzentriert sich so auf seine Kernkompetenzen. Oft werden damit neue Businessmodelle kreiert Operatives ist die die Übernahme von Nicht-Kernaktivitäten durch externe Partner Outtasking ist die Fremdvergabe von Einzelleistungen oder einzelner Funktionen unter Beibehaltung von Planung- und Kontrolle im Bereich Nicht-Kernaktivitäten Teilleistung Prozess Wertschöpfungsstufe Grad externer Leistungsbezug 10

9 -Strategien Handlungsoptionen Beispiele grundsätzlicher -Optionen Führungs-& Erneuerungsprozesse Strategie- Entwicklung und -review Unternehmensplanung und Budgetierung Führung, Steuerung Finanzen / Controlling / Versicherungen QM Liefertanten 3 Wertschöpfungsprozesse F&E Einkauf Produktion Logistik Marketing Vertrieb After Sales Kunden Buchhaltung Unterstützende Prozesse 1 Personal 2 IT 1 Bsp. Outtasking 2 Bsp. operatives 3 Bsp. Strategisches (Lohnabrechnung) (gesamte IT) (Produktion) 11

10 -Strategien Entscheidungsmodell Identifikation von -Kandidaten über strategische Relevanz Bedeutung für Kerngeschäft gering hoch Diensterealisierung Kundennetztechnik Dienstebetrieb Kundennetzbetrieb Kundennetzinstallation Logistik Installation vor Ort Gebäude- und Flottenmgt.. Kundennetzstrategie Kundennetzwartung Customer Care IT-Betrieb Rechnungswesen Druck Netzwerkplanung Controlling HR Produkt-/ Dienststrategie Billing Auskunft Innovation IT-Strategie und -architektur IT- Entwicklung Beispiel Unternehmen im Telecom-Bereich Bemerkungen zum Diagramm Darstellung der Prozesse, die zurzeit als geeignet / nicht geeignet für angesehen werden Einordnung der Prozesse kann sich im Zeitverlauf deutlich ändern, wenn sich Strategie und / oder Differenzierungsquellen verändern nicht geeignet für Commodity Differenzierung geeignet für Beitrag zum Wettbewerbsvorteil Quelle: BCG-Analyse 12

11 -Strategien Entscheidungsmodell Strategische Relevanz von Kernaktivitäten und Eigenperformance entscheiden über geeignete -Art Kernaktivitäten definieren Nicht-Kern Kern Benchmarking Kostenanalyse In-house vs. extern Externe nicht kompetenter Externe Kompetenter Relationship- Analyse Bei Wahrung volle Entscheidungskontrolle Aus politischen Gründen Bei ungenügender Performance Nicht kompatibel Kompatibel Outtasking Operatives Selber machen Investieren in Eigenperformance Strategisches Versicherungsmanagement Logistikmanagement Produktmanagement 13

12 Abegglen Management Consultants Chance zur Steigerung von Kompetenz und Effizienz IHK Veranstaltung vom 1.7. und Entwicklungen und aktuelle Trends im Begriffsdefinition Aktuelle Trends -Strategien Handlungsoptionen Entscheidungsmodell Realisierung von -Deals Projektvorgehen Kritische Punkte je Phase -Erfolgsfaktoren und Diskussion 01. Juli 2008 M-IHK Vortrag (1.0).ppt 14

13 Realisierung von -Deals Projektvorgehen Projektvorgehen in 6 Phasen (Vollmodell strategisches ) 1 Sourcing- Strategie 2 3 Ist-Analyse 4 Soll-Konzept 5 Ausschreibung Implementierung 6 Betrieb Aktivitäten - Vision - Stakeholder Assessment - Sourcing- Strategie - Passende Prozesse - Ist-Assessment Wirtschaftlichkeit - Total-Cost-of- Ownership- Analyse - Prozessanalyse - Interne Durchführbarkeitsuntersuchung - Marktanalyse potentieller - Partner / Externe Durchführbarkeitsuntersuchung - Handlungsszenarien - Scope (funtkionaler Umfang) - Zielgrössen - Realisierungsstrategie (- Modell) - Pflichtenheft - Service Levels - Ausschreibung - Request for Information (RFI) - Request for Proposal (RFP) - Rückfragen - Angebotsauswertung - Letter of Intent (LOI) - Memorandum of Understanding (MoU) - Due Diligence - Vertragsabschluss - Projektleitfaden - Transitionskonzept - Schrittweise Übernahme Ist- Betrieb - Schrittweise Aktivierung Service-Levels - Zielführendes Reporting - Wartung und Pflege übertragene Funktionen - Organisation / Steuerung laufender Betrieb - Kontinuierliche Leistungsüberprüfung - Change Management - Joint Verification 15

14 Realisierung von -Deals Kritische Punkte je Phase Kritische Punkte / Erfolgsfaktoren je Projektphase (Vollmodell strategisches ) 1 Sourcing- Strategie 2 3 Ist-Analyse 4 Soll-Konzept 5 Ausschreibung Implementierung 6 Betrieb Kritische Punkte / Erfolgsfaktoren - Weitere Schritte erste nach Einigung im Top- Management über - Portfolio und Roadmap einleiten - Kein internes Optimierungspotential verschenken strategische Verzahnung von interner Optimierung / - - Erst starten, wenn eigene Kosten transparent sind - Geschäftsszenarien rechnen und berücksichtigen - Attraktivität von gegenüber Sourcing- Alternativen sicherstellen - - Zeitliche Taktung und Laufzeiten der Deals strategisch planen - Nachhaltigen Kostenvorteil sichern - - Richtigen Bietprozess wählen und aktiv managen - Deal-Prozess stringent und fair managen - Verhandlungserfahrung und - stärke sicherstellen - Abkürzungen aufgrund von internem oder externem Druck vermeiden - Risiken effizient zwischen Abnehmer und Dienstleister alloziieren - Pilotieren erste Erfahrungen mit kleinen, weniger komplexen Deals sammeln - - Professionelles - Management sicherstellen - - Perfomance konsequent überwachen - Erfolgskontrolle sicherstellen Post- - Reviews (Weiterführung, Wechsel Dienstleister oder Insourcing) 16

15 Abegglen Management Consultants Chance zur Steigerung von Kompetenz und Effizienz IHK Veranstaltung vom 1.7. und Entwicklungen und aktuelle Trends im Begriffsdefinition Aktuelle Trends -Strategien Handlungsoptionen Entscheidungsmodell Realisierung von -Deals Projektvorgehen Kritische Punkte je Phase -Erfolgsfaktoren und Diskussion 01. Juli 2008 M-IHK Vortrag (1.0).ppt 17

16 -Erfolgsfaktoren und Diskussion Mögliche -Risiken Transferrisiken Zeitverzug Leistungseinschränkungen Angst vor Arbeitsplatz-/ Verantwortungsverlust Abhängigkeitseffekte Bindung an -Parter Offenlegung / Verlust von Know-how Sicherheitsaspekte Leistungs- und Qualitätsdefizite Standardisierung / Verlust Flexibilität Mangelhaftes Change Management Anonymität der Leistungserbringung Kostensteigerungen Hohe Transitionskosten Fehlkalkulationen Bedarf nach Speziallösungen Personelle Risiken Kulturelle Differenzen Organisatorische Probleme Zwischenmenschliche Probleme 18

17 -Erfolgsfaktoren und Diskussion Spezifische Erfolgsfaktoren je -Art Outtasking / Operatives Strategisches Versicherungsmanagement Logistikmanagement Produktmanagement Standardverträge der Anbieter zurückweisen Keine unfertigen Verträge unterzeichnen Kundenmanager selber aussuchen Servicegrad-Berichte konzipieren Servicegrad-Kennzahlen entwerfen Strafen für Nicht-Leistungen festlegen Klauseln für Änderungen der Leistungen und Aufpreise festlegen Preise an Geschäftsvolumen (-änderungen) knüpfen Vertragsauflösungsbedingen festlegen Krisen-Plan spezifizieren Während der Anfangsphase alles messen und bewerten Kulturelle, organisatorische und technische Kongruenz mit dem -Partner sicherstellen Vertrag auf Win-Win-Situation ausrichten 'Spielregeln' des Umgangs unter den Partnern klar und eindeutig regeln Klare Service-Levels und Reporting-Strukturen definieren Richtige Balance zwischen Partnerschaft und Kontrolle finden Erarbeiten einer klaren Kommunikationsstrategie i.b. auf -Partner und Mitarbeitende Personelle Risiken vermeiden; -Modell im Bewusstsein der Mitarbeitenden verankern Idealerweise externe -Experten einbeziehen 19

18 -Erfolgsfaktoren und Diskussion Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Abegglen Management Partners AG Industriestrasse 28 CH-8604 Volketswil / Zürich Sulgeneckstrasse 27 CH-3005 Bern Phone +41 (0) Fax +41 (0) Adrian Rauh Abegglen Management Partners AG Industriestrasse 28 CH-8604 Volketswil / Zürich Mobil: Mail: Mark Sprauer Abegglen Management Partners AG Industriestrasse 28 CH-8604 Volketswil / Zürich Mobil: Mail:

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