Intelligentes Outsourcing Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Fachbereich 1 Wirtschaftswissenschaften

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1 Intelligentes Outsourcing Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Fachbereich 1 Wirtschaftswissenschaften Name: Lena Feldmann Matrikelnummer: Erstprüfer: Prof. Dr. Fischer Zweitprüfer: Dr. Marfels Abgabedatum:

2 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss hierüber informiert. Ort, Datum Unterschrift II

3 Inhaltsverzeichnis Eidesstattliche Erklärung... II Abbildungsverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... V Hinweise zur Lesbarkeit... VI 1 Einleitung Definition und Grundlagen Definition Outsourcing Herkunft Outsourcing Dimensionen des Outsourcings Wirtschaftswissenschaftliche Theorien Transaktionskostentheorie Transaktionskosten Verhaltensannahmen Untersuchung leistungsbezogener Eigenschaften Unternehmensspezifität Strategische Bedeutung Unsicherheit Häufigkeit Zentrale Aussagen der Transaktionskostentheorie Kritik an der Transaktionskostentheorie Resource-based View Der Ressourcenbegriff VRIN-Kriterien Valuable Rare Inimitable Non-substitutable Kritik an dem ressourcenorientierten Ansatz Zentrale Aussagen des Resource-based View Theoretischer Entscheidungsrahmen für ein Outsourcing Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse III

4 3.3.2 Kombination der zentralen Ergebnisse Identifikation outsourcinggeeigneter Leistungen Das Modell der Wertkette von Porter Die Entwicklung der Prozessdenkweise Unterscheidung kernferner und kernnaher Prozesse Business Process Outsourcing Erscheinungsformen Ziele Historische Entwicklung Chancen und Risiken Chancen Kosteneffekte Konzentration auf das Kerngeschäft Leistungsoptimierung Risiken Abhängigkeit und Know-how Verlust Negative Kosteneffekte Leistungs- und Qualitätsdefizite Soziale Risiken Abschließende Betrachtung Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis Shared Service Center Definition Abgrenzung zur Zentralisierung Ziele Shared Service Center und Business Process Outsourcing Vergleich SSC als Vorstufe zum BPO Erscheinungsformen und mögliche Entwicklungen Fazit Literatur IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Dimensionen des Outsourcings... 5 Abbildung 2 Modell der Wertkette von Porter Abbildung 3 Matrix zur Einteilung von Geschäftsprozessen Abbildung 4 Shared Service Center als Vorstufe Abbildung 5 Matrix verschiedener SSC- Varianten Abkürzungsverzeichnis ADP ECM EDV GmbH IT RBV SLA SSC VRIN Automatic Data Processing Electronic Contract Manufacturers Elektronische Datenverarbeitung Gesellschaft mit beschränkter Haftung Informationstechnologie Resource-based View Service Level Agreement Shared Service Center Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable V

6 Hinweise zur Lesbarkeit Aus Gründen der Vereinfachung und besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen. Darüber hinaus sei darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Arbeit vermehrt Anglizismen verwendet werden. VI

7 1 Einleitung Das Thema Outsourcing hält sich seit Jahrzehnten konstant in der betriebswirtschaftlichen Diskussion. 1 Entstanden Mitte der 1960er Jahre in der Informationstechnologie als Praxis der Auslagerung einzelner Aufgaben der Datenverarbeitung, erscheint es heute in den unterschiedlichsten Dimensionen in Theorie und Praxis. 2 Die Globalisierung und die modernen Kommunikationsmittel haben diesen Trend weiter gefördert, 3 sodass nicht nur große Konzerne die Möglichkeit nutzen, Prozesse auszulagern, sondern auch immer mehr mittelständische Unternehmen ihre Chance im Outsourcing sehen. 4 Neben der Kostenreduktion sehen viele Unternehmen die Möglichkeit, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Weiterhin verbinden sie Potentiale zur Optimierung der Prozesse sowie zur Verbesserung der Leistungen mit einem Outsourcing. 5 Business Process Outsourcing (BPO) bedeutet die Auslagerung von Geschäftsprozessen an einen externen Dienstleister und beschreibt die Outsourcing-Entwicklung, die derzeit am stärksten wächst. Gegenstand eines Business Process Outsourcings sind insbesondere Geschäftsprozesse, die nicht dem Kerngeschäft beziehungsweise den eigentlichen Kernkompetenzen zugeordnet werden wie das Finanz- und Rechnungswesen, das Personalwesen, die Logistik oder der Einkauf. 6 Die Bedeutung des Outsourcings wird noch weiter zunehmen, da der globale Wettbewerb die Unternehmen weiter zwingt, Kosten einzusparen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. 7 Die Gefahr liegt jedoch darin, dass Unternehmen ihre Leistungen zu leichtfertig an ein externes Unternehmen auslagern. Die mit einem Outsourcing verbundenen Potentiale klingen vielversprechend, sodass die Risiken schnell in den Hintergrund treten. Über die Anzahl gescheiterter Outsourcing-Projekte gibt es viele verschiedene Angaben in der Literatur, besonders interessant sind jedoch die daraus gewonnenen Erkenntnisse. 1 Vgl. Kerner, J. (2009), S. 1 f. 2 Vgl. Ilten, P. (2010), S. 4 3 Vgl. Kerner, J. (2009), S. 1 f. 4 Vgl. Scherm, E./ Kleiner, M. (2007), S.289 ff. 5 Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S Vgl. Gutmann, J./ Kilian, S. (2011), S Vgl. Kerner, J. (2009), S. 1 f. 1

8 Ziel dieser Arbeit ist es, einen strukturierten Weg von der Idee eines Outsourcing- Projektes bis zur anschließenden Umsetzung zu finden. Insbesondere die Chancen, die mit einem Outsourcing verbunden werden, sollen genutzt werden, ohne dabei die Risiken außer Acht zu lassen. In dieser Arbeit soll daher unter dem Titel Intelligentes Outsourcing eine strukturierte Vorgehensweise entwickelt werden, die gleichzeitig den Risiken eines Business Process Outsourcings entgegenwirkt. Zunächst wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff Outsourcing definiert. Anschließend werden die Herkunft sowie die verschiedenen Dimensionen des Outsourcings erläutert. Im dritten Kapitel gilt es diejenigen unternehmensinternen Leistungen zu identifizieren, die sich für ein Outsourcing eignen. Hierfür werden zwei Theorien betrachtet, die Transaktionskostentheorie und der Resource-based View (RBV), die häufig zum Thema Outsourcing in der Diskussion stehen. Diese werden hinsichtlich ihres Aussagegehalts zur Identifikation outsourcinggeeigneter Leistungen untersucht. Das vierte Kapitel befasst sich mit dem Business Process Outsourcing und beschreibt zuerst das grundsätzliche Verständnis dieser Outsourcing-Form. Ein Business Process Outsourcing ist, wie jede andere Outsourcing-Entwicklung auch, mit einigen Chancen und Risiken verbunden. Deshalb werden zunächst die Chancen und anschließend die Risiken eines Business Process Outsourcings dargestellt. Der Schlussbetrachtung folgend, werden Erfahrungen, die Unternehmen mit einem BPO gesammelt haben, beschrieben und daraus wichtige Erkenntnisse abgeleitet. Im abschließenden Kapitel wird das Shared Service Center (SSC) vorgestellt. Es wird häufig mit dem Konzept der Zentralisierung gleichgesetzt, daher erfolgt nach der Definition des Shared Service Centers die Abgrenzung zur Zentralisierung. Danach schließt sich ein Vergleich des Shared Service Centers mit einem Business Process Outsourcing an. Es werden sowohl Gemeinsamkeiten als auch mögliche Entwicklungsformen, die durch eine Kombination beider Konzepte entstehen können, untersucht. 2

9 2 Definition und Grundlagen Zum Einstieg in die Thematik wird in diesem Kapitel der Begriff Outsourcing definiert und eine kurze Erklärung über die Herkunft gegeben. In der Literatur befindet sich eine Vielzahl von Definitionen, weshalb eine genaue Abgrenzung des Begriffs für die zugrunde liegende Arbeit notwendig ist. 2.1 Definition Outsourcing Es gibt verschiedene Meinungen über die Zusammensetzung und die Bedeutung des Begriffs Outsourcing. Einigkeit besteht im Wesentlichen darüber, dass es sich um ein Kunstwort handelt, welches sich aus den Begriffen "outside" und "ressourcing 8 beziehungsweise "Outside resource using" zusammensetzt und übersetzt "die Nutzung externer Ressourcen" bedeutet. 9 Ein unterschiedliches Verständnis besteht grundsätzlich in der Art und Weise wie Outsourcing gestaltet werden kann. Outsourcing kann als eine langfristige Aufgabenteilung zwischen zwei Unternehmen verstanden werden, bei der die Betonung auf der dauerhaften Auslagerung liegt. 10 Bezüglich der Länge dieser vertraglichen Vereinbarungen gibt es ebenfalls sehr unterschiedliche Auffassungen. Ein Großteil der Outsourcing-Verträge wird über einen Zeitraum von drei bis zehn Jahre geschlossen. Die Übernahme von Mitarbeitern und Vermögensgegenständen gilt in der Literatur ebenfalls oft als Indikator für ein Outsourcing. 11 Die Art der Leistung, die nach der Auslagerung fremdbezogen wird, kann ebenfalls von sehr unterschiedlicher Natur sein. Es kann sich um eine Sachoder Dienstleistung handeln 12, um Teilprozesse oder auch um ganze Geschäftsprozesse, die von einem externen Dienstleister für das outsourcende Unternehmen erbracht werden. 13 Als Grundlage für diese Arbeit werden im Folgenden die verschiedenen Dimensionen des Outsourcings vorgestellt. 8 Vgl. Hollekamp, M. (2005), S. 24; Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S. 10; Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S.40 ff. 9 Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S.3 ff.; Vgl. Koppelmann, U. (1996), S.2 10 Vgl. Bruch, H. (1998), S Vgl. Dittrich, J./ Braun, M. (2004), S Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S.40 ff. 13 Vgl. Riedl, R. (2003a), S. 6 ff. 3

10 Grundsätzlich geht es um die Auslagerung von Leistungen 14, die bisher im Unternehmen erstellt wurden und nun an Externe vergeben werden. 15 Die Übernahme von Mitarbeitern und Vermögensgegenständen durch das Dienstleistungsunternehmen ist grundsätzlich kein notweniges Kriterium für ein Outsourcing. 16 Gleichermaßen ist die zeitliche Dimension kein abgrenzendes Kriterium, denn diesbezüglich besteht ein großer Gestaltungsspielraum für die Vertragsparteien Herkunft Outsourcing Die Herkunft des Begriffs Outsourcing wird in der Literatur einheitlich beschrieben. Die ursprüngliche Form des modernen Outsourcings stammt aus der Informationstechnologie (IT). Bereits Mitte der 1960er Jahre wurden Aufgaben der Datenverarbeitung an spezielle Dienstleister vergeben. Der Begriff Outsourcing wurde jedoch erst knapp 20 Jahre später verwendet durch die Auslagerung der IT- Abteilung von General Motors an den IT- Dienstleister EDS im Jahr 1984/85. Daraufhin folgte vier Jahre später die Auslagerung der gesamten Datenverarbeitung von Eastman Kodak an IBM für eine Laufzeit von 10 Jahren mit einem Volumen von 500 Mio. US Dollar. Das IT-Outsourcing gewann daraufhin immer mehr an Bedeutung, nicht nur für kleine und mittelständische Unternehmen, die keine eigene IT-Infrastruktur besitzen, sondern auch für große Konzerne. Heutzutage umfasst der Begriff Outsourcing jegliche Form der Auslagerung von Leistungen weit über die Informationstechnologie hinaus Dimensionen des Outsourcings Neben den vielen unterschiedlichen Definitionen und Begriffserklärungen, die es zum Thema Outsourcing gibt, existieren auch verschiedene Konzepte der praktischen Umsetzung von Outsourcing. Die Literatur beschreibt fast 40 Begriffe, 14 Unter dem Begriff Leistungen werden im Folgenden sowohl Sach- und Dienstleistungen als auch Prozesse verstanden, die innerhalb des Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens entstehen beziehungsweise anfallen. 15 Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S.3 ff. 16 Vgl. Dressler, S. (2007), S Vgl. Dittrich, J./ Braun, M. (2004), S. 2 ff. 18 Vgl. Ilten, P. (2010), S. 4 4

11 die mit Sourcing 19 in Verbindung gebracht werden. Teilweise beschreiben diese dasselbe Phänomen oder werden für unterschiedliche Erscheinungsformen verwendet. 20 In den folgenden Unterkapiteln werden sechs Kriterien zur Abgrenzung des Begriffs Outsourcing beschrieben. Die Abbildung 1 stellt diese Erscheinungsformen grafisch dar. Abbildung 1 Dimensionen des Outsourcings 21 Unternehmenszugehörigkeit In der Literatur wird immer häufiger zwischen einer internen und einer externen Form des Outsourcings unterschieden. Dabei wird das externe Outsourcing als 19 Die Begriffe Sourcing und Outsourcing werden häufig synonym verwendet und bedeuten allgemein das Management und die Organisation von Ressourcen über den Fremdbezug oder die Eigenherstellung von Leistungen, Hollekamp, M. (2005), S Vgl. von Jouanne-Diedrich, H. (2004), S.125 ff. 21 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S. 26 5

12 Auslagerung definiert und das interne Outsourcing als Ausgliederung. 22 Der Unterschied besteht darin, dass bei einer Auslagerung die Leistung an externe, rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen vergeben wird. 23 Eine Einflussnahme auf die ausgelagerte Leistung ist somit nur über ausgehandelte Verträge möglich. Im Gegensatz dazu erfolgt bei einer Ausgliederung die Leistungserstellung zentral durch eine rechtlich nicht eigenständige Unternehmenseinheit wie zum Beispiel durch den Aufbau eines Profit Centers. 24 Die Ausgliederung kann auch durch die Gründung eines kapitalmäßig verbundenen Unternehmens wie zum Beispiel einer Tochtergesellschaft, die meist zu 100 % oder zumindest mehrheitlich dem Unternehmen gehört, für die es die Leistung erbringt, erfolgen. 25 Bei einer Ausgliederung kann daher weiterhin direkt Einfluss auf die nicht eigenständige Unternehmenseinheit oder das kapitalmäßig verbundene Unternehmen ausgeübt werden. 26 Die Auslagerung beschreibt die zugrunde liegende Definition des Begriffs Outsourcing für diese Arbeit. Sie wird auch als Outsourcing im engeren Sinne verstanden. Das interne Outsourcing wird hingegen als Outsourcing im weiteren Sinne bezeichnet. In der Literatur existieren jedoch unterschiedliche Meinungen, inwieweit das interne Outsourcing dem eigentlichen Begriff des Outsourcings zugerechnet werden kann. 27 Leistungsumfang Weiterhin kann Outsourcing anhand des Leistungsumfangs unterschieden werden. So besteht für Unternehmen die Möglichkeit Teilaufgaben, Funktionen oder ganze Geschäftsprozesse auszulagern. Partielles Outsourcing beziehungsweise Outtasking bedeutet die Auslagerung von Aktivitäten, die eine geringe Wertschöpfungstiefe aufweisen. 28 Diese Form tritt häufig in der Vergabe technischer Einzelleistungen auf. Der Dienstleister ist in 22 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 55 f. 23 Vgl. Hollekamp, M. (2005), S Vgl. Riedl, R. (2003a), S Vgl. Dressler, S. (2007b), S Vgl. Riedl, R. (2003a), S Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S. 27 ff. 28 Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S. 30 f. 6

13 diesem Fall nicht über den Gesamtprozess informiert, sondern fungiert vielmehr als verlängerte Werkbank. 29 Im Gegensatz hierzu stellt das Outsourcing, auch als Totales Outsourcing bezeichnet, die Auslagerung von ganzen Funktionen dar, wie zum Beispiel den Reinigungsdienst oder die Kantine, die ebenfalls eine geringe Wertschöpfung für das auslagernde Unternehmen darstellen. Diese Dienstleistungen werden sehr häufig ausgelagert, da sie sich gut von anderen Unternehmensbereichen abgrenzen lassen. Der Dienstleistungsanbieter tritt in dieser Form als Systemlieferant auf, der ein abgeschlossenes Gesamtpaket für das auslagernde Unternehmen erbringt. 30 Das Business Process Outsourcing unterscheidet sich vom klassischen Outsourcing, welches bereits seit Mitte der 1980er Jahre diskutiert wird, durch eine starke Prozessorientierung. Gab es bei ursprünglichen Outsourcing-Projekten keine Hinterfragung der Prozesse, so steht beim Business Process Outsourcing Prozessoptimierung und Standardisierung vor der eigentlichen Auslagerung im Vordergrund. Es verbindet somit Prozessoptimierungs-maßnahmen auf der einen Seite und Outsourcing auf der anderen Seite mit dem Ziel der Effizienzsteigerung innerhalb der Prozessabläufe. 31 Bei diesen Geschäftsprozessen handelt es sich meist um sogenannte sekundäre Wertschöpfungsprozesse, die keinen direkten Bezug zum eigentlichen Kerngeschäft aufweisen, sondern dieses lediglich unterstützen. 32 Kennzeichnend für diese Prozesse sind häufig ein überdurchschnittlich hoher IT-Einsatz wie bei Prozessen der Rechnungsstellung und der Lohn- und Gehaltsabrechnung. 33 Das Outsourcing dieser Leistungen gilt als weniger erfolgskritisch als das Auslagern primärer Wertschöpfungsprozesse, bei denen Leistungen fremdvergeben werden, die einen direkten Bezug zum Kerngeschäft aufweisen. Beispielhaft ist hierfür die Hightechbranche, dort werden häufig Wertschöpfungsprozesse ausgelagert, die nicht als Kernkompetenzen betrachtet werden, wie zum Beispiel die Produktion. Diese Unternehmen haben sich meist auf die Produktentwicklung beziehungsweise das Marketing 29 Vgl. Dittrich, J./ Braun, M. (2004), S. 7 f. 30 Vgl. Dittrich, J./ Braun, M. (2004), S. 7 f. 31 Vgl. Ilten, P. (2010), S Vgl. Buchholz, W./ Bie, H. de (2012), S Vgl. Köhler, T. (2007), S

14 spezialisiert und Prozesse ausgelagert, die andere Unternehmen, sogenannte Electronic Contract Manufacturers (ECM), günstiger durchführen können. Das Outsourcing primärer Wertschöpfungsprozesse wird im Gegensatz zum Outsourcing sekundärer Wertschöpfungsprozesse als erfolgskritischer gesehen, da hier der Verlust von Kernkompetenzen und Know-how eine größere Gefahr darstellt. 34 Standort Outsourcing kann zusätzlich anhand der verschiedenen Standort-Möglichkeiten unterschieden werden. So kann ein Outsourcing Offshore, Nearshore oder Onshore erfolgen. Die verschiedenen Begriffe beschreiben jeweils die geografische Entfernung zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem externen Dienstleister, der die Leistung erbringt. 35 Beim Onshore Sourcing beziehungsweise Onsite Sourcing befindet sich der Dienstleister am Ort des auslagernden Unternehmens und erstellt die Leistung direkt auf dem Werks- oder Unternehmensgelände. 36 Als Nearshore Sourcing beziehungsweise Nearshoring wird hingegen die Auslagerung von Leistungen in ein nahe gelegenes Land wie zum Beispiel aus deutscher Sicht Tschechien, 37 Polen oder Ungarn bezeichnet. Diese Form hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, so gilt Budapest inzwischen als Bangalore Europas, da es Dienstleistungen für Unternehmen aus aller Welt anbietet. 38 Das Offshore Sourcing, auch Offshoring oder Offshore Outsourcing genannt, bezeichnet die Verlagerung von Leistungen in entfernte Länder mit vergleichsweise niedrigen Arbeitskosten wie zum Beispiel Indien. 39 Insbesondere Prozesse mit niedrigen Anforderungen und hoher Arbeitsintensität sind kennzeichnend für diese Outsourcing Form. 40 Da der Aufbau einer Niederlassung in ein Niedriglohnland ebenfalls häufig als Offshoring bezeichnet wird, ist die 34 Vgl. Buchholz, W./ Bie, H. de (2012), S. 317 f. 35 Vgl. Ilten, P. (2010), S Vgl. Köhler, T. (2007), S. 107; Vgl. Ilten, P. (2010), S Vgl. Ilten, P. (2010), S. 6; Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S. 33 f. 38 Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S. 33 f. 39 Vgl. Ilten, P. (2010), S. 6; Vgl. Köhler, T. (2007), S. 107 f.; 40 Vgl. Köhler, T. (2007), S. 107 f.; 8

15 Bezeichnung Offshore Outsourcing für die Auslagerung an ein externes Unternehmen mit Sitz in einer Offshore-Region eindeutiger. 41 Anzahl der Leistungsersteller Die verschiedenen Outsourcing-Konzepte können auch hinsichtlich der Anzahl der Leistungsersteller unterschieden werden. So gibt es die Möglichkeit, die ausgelagerten Leistungen an einen einzelnen Dienstleister ( Single-Sourcing ) oder auch auf mehrere Dienstleister ( Multi-Sourcing ) zu übertragen. 42 Bei Letzterem kann auch ein Generalunternehmer auftreten, der die Leistungserstellung der einzelnen Dienstleister koordiniert. 43 Der Vorteil des Single-Sourcings liegt darin, dass Kontakt- und Schnittstellen übersichtlich bleiben und somit genau definiert ist, wer die Leistung zu erbringen hat. Andererseits erhöht sich bei der Beauftragung eines einzelnen Dienstleisters das Risiko einer Abhängigkeit. Zusätzlich wird der Wettbewerb in Bezug auf das angebotene Preise- Leistungsverhältnis gemindert, wenn nur dieser beauftragt wird. Durch das Multi-Sourcing werden Prozesse in einzelne Leistungspakete unterteilt und es entsteht ein gewisser Konkurrenzkampf zwischen den Dienstleistern, der zu einem besseren Preis-Leistungsverhältnis führt. 44 Einen Nachteil stellen jedoch die höheren Transaktionskosten dar, die durch aufwendigere Auswahlverfahren und die jeweiligen Vertragsverhandlungen mit jedem einzelnen Dienstleister entstehen. 45 Wird ein Generalunternehmer eingesetzt, der die Leistungspakete koordiniert, können Gefahren, die aus dem Multi-Sourcing-Konzept entstehen, wie zum Beispiel Unklarheiten in der Aufgabenverteilung und die Anzahl der Schnittstellen, reduziert werden. 46 Strategisches Ziel Outsourcing kann je nach gewählter Strategie unterschiedlich gestaltet werden. Die strategische Zielsetzung eines Outsourcing-Projektes bestimmt daher die Erscheinungsform. 41 Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S. 33 f. 42 Vgl. Ilten, P. (2010), S Vgl. Köhler, T. (2007), S. 110; 44 Vgl. Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2004), S Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S Vgl. Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2004), S. 23 9

16 Als Transaktionales Outsourcing wird die Auslagerung hochstandardisierter Transaktionen verstanden wie zum Beispiel die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung. Der Fokus liegt hierbei auf der Kostenreduzierung durch Skaleneffekte. Ein spezialisierter Dienstleister kann seine Leistung einem größeren Kundenkreis anbieten und realisiert somit Größenvorteile (Economies of scale), die wiederum zu einer Verringerung der Stückkosten pro Leistungseinheit führen. 47 Diese strategische Ausrichtung kann auch als Standardisierungsstrategie bezeichnet werden. Der Vorteil aus Sicht des auslagernden Unternehmens ist, dass interne Ressourcen wie Kapital und Personal freigesetzt und somit qualifizierte Mitarbeiter von Routinetätigkeiten entlastet werden. Neben Kostenvorteilen wirkt sich auch die Leistungsverbesserung durch Konzentration auf die eigentlichen Kernaufgaben vorteilhaft aus. 48 Eine andere Strategie kann das Value-Added Outsourcing sein, bei der es beispielsweise darum geht, die Stärken zweier Outsourcing-Partner zu verbinden, um dadurch einen Mehrwert für beide Unternehmen zu entwickeln. 49 Diese Form des Outsourcings wird auch als Differenzierungs- und Innovationsstrategie bezeichnet. Unternehmen sehen sich heutzutage häufig gezwungen, spezifische Technologien oder Know-how fremd zu beziehen, um den gestiegenen Anforderungen des technologischen Wandels entgegenzutreten. 50 Zeitlicher Bezugsrahmen Zwei Begriffe, die ebenfalls häufig im Zusammenhang mit Outsourcing genannt werden, sind das Insourcing und das Backsourcing. 51 Als Insourcing wird der Prozess bezeichnet im Zuge dessen eine Leistung, die bisher nicht im Unternehmen erbracht wurde, neu in den Wertschöpfungsprozess integriert wird. 52 In der Literatur wird dieses Phänomen auch als vertikale Integration beschrieben. 53 Eine Unterscheidung bietet sich aber insofern an, als dass bei einem Insourcing ein formales Angebot der internen Abteilung in Konkurrenz zu 47 Vgl. Ilten, P. (2010), S. 7 f.; Vgl. Gutmann, J./ Kilian, S. (2011), S. 21 ff. 48 Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S Vgl. Ilten, P. (2010), S. 7 f. 50 Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S. 48 f. 51 Vgl. Köhler, T. (2007), S. 105; Vgl. Hollekamp, M. (2005), S. 28; Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S

17 externen Dienstleistern steht. Wird die Leistung schließlich intern erbracht, handelt es sich um ein Insourcing, da sich das interne Angebot gegenüber der Konkurrenz durchsetzen konnte. 54 Backsourcing beschreibt die Wiedereingliederung einer zuvor ausgelagerten Leistung. Kennzeichnend hierfür ist, dass diese Leistung zwischenzeitlich von einem Dienstleister und vorher schon einmal durch das Unternehmen selbst erstellt wurde. 55 Die Literatur bietet noch weitere Unterscheidungsmerkmale, jedoch verfolgt diese Arbeit nicht das Ziel, allen Begriffserklärungen der letzten 20 Jahre nachzugehen. Vielmehr soll ein übersichtliches Bild der unterschiedlichen Dimensionen des Outsourcings entwickelt werden. Im Folgenden werden zwei oft diskutierte Theorien zum Thema Outsourcing vorgestellt. Diese dienen als Grundlage für die Erstellung eines Entscheidungsrahmens zur Identifizierung von Eigenschaften, die Unternehmensleistungen kennzeichnen, die sich für ein Outsourcing eignen Wirtschaftswissenschaftliche Theorien Die Transaktionskostentheorie und der Resource-based View sind zwei Theorien, die aus der Weiterentwicklung der neoklassischen Theorie entstammen. Ihr Ziel ist es, bestimmte Grundannahmen der Neoklassik zu verändern. 57 Aus Sicht der Neoklassik sind Unternehmen Orte der Produktion und Wertschöpfung, die sich in einem vollkommenen Marktumfeld befinden. Merkmale eines vollkommenen Marktumfeldes sind unter anderem homogene Güter, keine Präferenzen der Nachfrager und Anbieter sowie eine vollkommene Markttransparenz. 58 Das Unternehmen wird dabei nicht hinsichtlich seiner vertikal, horizontal oder diagonal organisierten Wertkettenstrukturen untersucht. Veränderungen der unternehmensinternen Organisation sind ebenfalls keine Themen der neoklassischen Theorie. Dieser Theorie wird daher vorgeworfen, sie betrachte das Unternehmen als black box. 59 Die Neoklassik ist somit nicht in der Lage Unternehmen zu unterscheiden, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und die 54 Vgl. von Jouanne-Diedrich, H. (2004), S.125 ff. 55 Vgl. Schwarz, G./ Hermes, H.-J. (2005), S Vgl. Ilten, P. (2010), S Vgl. Richter, R./ Furubotn, E. (2003), S. 2 f. 58 Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Schneider, D. (2004), S

18 Organisation der Wertschöpfung, unter anderem den internen oder externen Leistungsbezug, zu erklären. 60 Die Transaktionskostentheorie als auch der Resource-based View sind beides Unternehmenstheorien, die bezüglich ihres Beitrags zum Aufbau eines Entscheidungsrahmens für Outsourcing-Projekte untersucht werden. Beide Theorien beinhalten für die Entwicklung eines Entscheidungsrahmens wesentliche Ansätze, die im Folgenden näher dargestellt werden. Dazu werden die Kernaussagen der jeweiligen Theorien am Ende des Kapitels zusammengefasst und dienen als Konzept zur Identifizierung auslagerungsfähiger Unternehmensleistungen. 3.1 Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie zählt wie die Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rights-Theorie) und die Prinzipal-Agent-Theorie zu der Neuen Institutionenökonomie. Alle drei Ansätze liefern Erkenntnisse zur Outsourcing- Forschung. 61 Die Theorie der Verfügungsrechte und die Prinzipal-Agent-Theorie werden jedoch hinsichtlich ihres Aussagengehalts kritisiert. Sie seien zu allgemein, verlangen ein höheres Abstraktionsniveau als die Transaktionskostentheorie und bieten daher keine präzisen Erklärungen. 62 In der Literatur wird daher mehrheitlich der transaktionskostentheoretische Ansatz gewählt. 63 Dieser bietet fundierte theoretische Erkenntnisse zur Outsourcing- Problematik und gilt daher als notwendige Grundlage für eine weiterreichende Untersuchung. 64 Der Grundgedanke der Neuen Institutionenökonomie beziehungsweise der Neuen Institutionenökonomik ist der, dass es Transaktionskosten gibt, die sowohl das menschliche Handeln als auch die Organisationsform von Institutionen beeinflussen. 65 In der Neoklassik wird im Gegensatz dazu angenommen, dass es keine Transaktionskosten gibt. Somit stehen Informationen immer kostenlos zu Verfügung, sodass Verträge ohne Lücken abgeschlossen und genau kontrolliert 60 Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Calisan, B. (2009), S. 89 f. 62 Vgl. Calisan, B. (2009), S. 91; Vgl. Beer, M. (1998), S Vgl. Picot, A./ Franck, E. (1993), S.181 ff. 64 Vgl. Calisan, B. (2009), S Vgl. Richter, R./ Furubotn, E. (2003), S. V 12

19 werden können. Dieses unrealistische Bild wirtschaftlichen Handels wird durch die Neoklassik geprägt. 66 Die Neoklassik kann somit nicht erklären, warum Unternehmen sich unterschiedlich organisieren und manche Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen und dadurch erfolgreicher sind als andere. 67 Ziel der Transaktionskostentheorie ist es, Aussagen darüber zu liefern, wann eine Transaktion besser innerhalb des Unternehmens, über den Markt fremdbezogen oder in einer anderen Organisationform zum Beispiel einer Zwischenlösung erfolgen soll. Zusätzlich gibt sie Hinweise dazu, welche Vertragsklauseln für die zugrunde liegende Transaktion besonders geeignet sind und ob eine Beteiligung Dritter sinnvoll erscheint. 68 Arbeitsteilige Leistungsbeziehungen stehen somit im Fokus der Untersuchung. Es gilt herauszufinden, warum manche Organisationsformen für bestimmte Transaktionen vorteilhafter sind und für andere nicht Transaktionskosten Der Begriff der Transaktionskosten wurde wesentlich durch Ronald H. Coase geprägt. Coase hat als Erster die zentrale Bedeutung der Transaktionskosten für die Analyse von Institutionen erkannt. 70 Arnold Picot beschreibt eine Transaktion als den Prozess der Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustauschs. 71 Der Güterautausch erfolgt dabei erst anschließend. Die Transaktionskosten sind hierbei die Kosten, die bei der Koordination des Leistungsaustausches entstehen. Die Höhe der Transaktionskosten bestimmt dabei die Organisation und die Durchführung der Leistungserstellung. 72 Die Transaktionskosten können in vier verschiedene Kostenarten unterteilt werden: Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten. Zu den Anbahnungskosten zählen unter anderem die Such- und Informationskosten für potenzielle Transaktionspartner. 73 So entstehen zum Beispiel Kosten für Werbung, für die Kommunikation und für Besuche möglicher 66 Vgl. ebd., S Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Erlei, M./ Sauerland, D./ Leschke, M. (2007), S Vgl. Calisan, B. (2009), S Vgl. Richter, R./ Furubotn, E. (2003), S. VI 71 Vgl. Picot, A. (1982), S Vgl. Picot, A. (1982), S. 270; Vgl. Richter, R./ Furubotn, E. (2003), S. 40 f. 73 Vgl. Picot, A. (1982), S

20 Kunden. Der Vergleich von Angebotspreisen und die Überprüfung der entsprechenden Qualität führen zu weiteren Kosten im Zusammenhang mit der Auswahl des geeigneten Vertragspartners. 74 Die Kosten für die Verhandlung und die Vertragsformulierung gehören zu den Vereinbarungskosten. 75 Hierzu zählt nicht nur die benötigte Zeit der Verhandlungspartner, zusätzlich können auch weitere Kosten durch zum Beispiel eine Rechtsberatung entstehen. 76 Die Kontrollkosten umfassen hingegen alle Kosten, die im Zusammenhang mit der Kontrolle der Einhaltung der Vereinbarungen entstehen. Dies können Vereinbarungen bezüglich der Qualität, der Menge, des Preises oder auch Geheimhaltungsvereinbarungen sein. Zu den Anpassungskosten zählen jene Kosten, die aufgrund von Veränderungen der Bedingungen anfallen. Dies können ebenfalls Preis-, Mengen-, Termin- oder Qualitätsänderungen sein, die während der Vertragslaufzeit anfallen und deren Durchsetzung Kosten verursacht. 77 Die Bedeutung der Transaktionskosten wird insbesondere in der empirischen Untersuchung von Wallis und North (1986) deutlich, die zeigt, dass der Anteil der Transaktionskosten am Bruttosozialprodukt der USA von 1870 bis 1970 kontinuierlich gestiegen ist. Diese Entwicklung hat sich auch in den letzten Jahrzehnten weiter fortgesetzt und zeigt den ökonomischen Stellenwert der unternehmerischen Organisationsform. Transaktionskosten sind ein bedeutender Kostenfaktor, daher liegt die Untersuchung der Transaktionskostentheorie an dieser Stelle nahe Verhaltensannahmen Grundsätzlich treten Transaktionskosten aufgrund zweier Verhaltensannahmen auf. Dazu zählen die begrenzte Rationalität der Marktteilnehmer sowie auch deren opportunistisches Verhalten. Die begrenzte Rationalität führt dazu, dass es den 74 Vgl. Richter, R./ Furubotn, E. (2003), S. 59 f. 75 Vgl. Picot, A. (1982), S Vgl. Richter, R./ Furubotn, E. (2003), S Vgl. Picot, A. (1982), S Vgl. Freiling, J./ Reckenfelderbäumer, M. (2010), S. 48 f. 14

21 Vertragsparteien nicht möglich ist, vollständige Verträge zu schließen. 79 Die Verträge sind unvollständig, da sie nicht alle denkbaren Umweltzustände berücksichtigen und somit nicht gegen alle Eventualitäten abgesichert sein können. Spätere Nachverhandlungen sind daher meist unumgänglich. Die Unvollständigkeit der Verträge wird erst durch das opportunistische Verhalten der Vertragsparteien zu einem Problem, da diese die Vertragslücken ausnutzen können. Das gegenseitige Misstrauen führt zur Ausschöpfung der Möglichkeiten, um das persönliche Interesse durchzusetzen. Dies kann zum Beispiel durch das Vorenthalten oder Fälschen von Informationen sowie durch das Nichteinhalten von Versprechen passieren. Es können jedoch auch unabsichtlich Unklarheiten durch die unterschiedliche Interpretation von Vertragsklauseln auftreten. Das Nachverhandeln der Verträge verursacht wiederum Kosten durch die Zeiteinbuße, die bereits für die Leistungserstellung hätte genutzt werden können. Aufgrund der hohen anfallenden Kosten wird ein Rechtsstreit häufig erst dann in Betracht gezogen, wenn eine private Einigung nicht mehr möglich erscheint 80 Die Höhe der Transaktionskosten gilt als Effizienzkriterium bei der Auswahl der institutionellen Einbindungsform. 81 Die Transaktionskostenanalyse hat das Ziel, die zu erstellenden Leistungen so einzubinden, dass die Transaktionskosten für das Unternehmen möglichst gering sind. Aus diesem Grund werden im Folgenden die Eigenschaften untersucht, die die Höhe der Transaktionskosten beeinflussen und somit die Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug bestimmen. 82 In der Literatur lassen sich dabei vier Eigenschaften identifizieren, die die Höhe der Transaktionskosten bestimmen: Unternehmensspezifität, strategisches Bedeutung, Unsicherheit und Häufigkeit Untersuchung leistungsbezogener Eigenschaften Unternehmensspezifität Leistungen können sich anhand ihrer Spezifität unterscheiden. Ob eine Leistung sehr spezifisch ist, zeigt sich durch ihre alternative Verwendungsmöglichkeit. 79 Vgl. Simon, H. A. (1957); Vgl. Williamson, O. (1975), S Vgl. Erlei, M./ Sauerland, D./ Leschke, M. (2007), S. 199 ff. 81 Vgl. Andreßen, T. (2006), S Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S Vgl. Riedl, R. (2003b), S. 87; Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S.283 ff.; Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S. 54 f. 15

22 Wenn es am Markt keine anderweitige Verwendung gibt, da die Leistung speziell für das Unternehmen zugeschnitten ist, so handelt es sich bei dieser Leistung um eine mit hoher Spezifität. Aufgrund der fehlenden Vergleichsmöglichkeiten am Markt fällt es meist schwer, die Leistungen zu bewerten und einen angemessenen Preis zu vereinbaren. Es besteht zusätzlich die Gefahr der Abhängigkeit zwischen den Vertragsparteien, da Ausweichmöglichkeiten auf alternative Anbieter beziehungsweise Auftraggeber bei sehr spezifischen Leistungen rar sind. 84 Grund hierfür sind unter anderem die speziellen Investitionen, die für die Leistung getätigt werden müssen. 85 Des Weiteren ist für derartige Leistungen ein stabiler Rahmen notwendig, welcher in Form von langfristigen Verträgen, eingegangenen Kooperationen oder der Entscheidung zur Eigenerstellung auftritt. Im Gegensatz dazu sind unspezifische Leistungen meist Standardleistungen, die am Markt bezogen werden können. Die Bewertung dieser Leistungen sowie der Preisvergleich sind deutlich einfacher, da mehrere Nachfrager auf dem Markt auftreten und verschiedene Dienstleister diese Leistungen anbieten. Die Anbieter können die Standardleistung häufig deutlich günstiger anbieten, weil sie verschiedene Kunden gleichzeitig beliefern und somit Produktionskostenvorteile durch Skaleneffekte (Economies of Scale) und Lerneffekte erzielen. 86 Eine Leistung oder ein Prozess, der weniger spezifisch ist, kann somit einfacher und kostengünstiger von einem Dienstleister übernommen werden Strategische Bedeutung Die strategische Bedeutung einer Leistung steht in direkter Verbindung zu der Spezifität, da Unternehmen häufig versuchen, sich über spezifische Leistungen Wettbewerbsvorteile zu sichern. 88 Wenn eine Leistung ein hohes Potenzial für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen wie zum Beispiel Differenzierungs- oder Kostenvorteile aufweist, so hat diese eine hohe strategische Bedeutung für das Unternehmen. 89 Mit zunehmender strategischer Bedeutung ist die interne Leistungserstellung die effizientere Koordinationsform. Hinzu kommt, dass das 84 Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S. 54 f. 85 Vgl. Hollekamp, M. (2005), S Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S. 54 f. 87 Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Bruch, H. (1998), S Vgl. Riedl, R. (2003b), S. 87; Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S.283 ff.; Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S. 54 f. 16

23 strategisch relevante Wissen geschützt werden muss und ein Fremdbezug zu hohen Überwachungs- und Kontrollkosten führen würde. 90 Neben der Spezifität hat auch die Komplexität der auszulagernden Prozesse Einfluss auf die strategische Bedeutung der Transaktionen. Das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse ist ein sehr komplexes Unterfangen und beeinflusst daher ebenfalls die Höhe der Transaktionskosten für das Unternehmen Unsicherheit Die Unsicherheit beeinflusst neben der Spezifität und der strategischen Bedeutung ebenso die Höhe der Transaktionskosten. Es gibt zwei verschiedene Arten von Unsicherheit, die Umwelt- und die Verhaltensunsicherheit. 92 Die Umweltunsicherheit resultiert aus der Veränderung zukünftiger Umweltzustände beziehungsweise durch veränderte Transaktionsbedingungen. Vorkehrungen können durch Vertragsklauseln getroffen werden, die jedoch wiederum hohe Vereinbarungs- und Kontrollkosten verursachen. Verhaltensunsicherheit entsteht aufgrund der Unsicherheit über das Verhalten der Vertragsparteien. Mögliches opportunistisches Verhalten sowie begrenzte Rationalität führen ebenfalls zu Kontrollkosten. 93 Somit kann sowohl die Marktentwicklung als auch die Partnerwahl zu Unsicherheiten bei der Leistungserstellung führen. Je höher die Unsicherheit erscheint, desto höher fallen die Transaktionskosten aus, da für die Informationsbeschaffung sowie für die Wahl des richtigen Vertragspartners unweigerlich Investitionen getätigt werden müssen Häufigkeit Die Häufigkeit der Leistungserstellung beziehungsweise der Ausführung einer identischen Transaktion beeinflusst ebenfalls die Entscheidung für eine bestimmte Koordinationsform. Für Leistungen, die selten nachgefragt werden, ist es schwierig, einen externen Anbieter am Markt zu finden, insbesondere wenn hiermit hohe Investitionen für den Anbieter verbunden sind. Für Leistungen, die regelmäßig erstellt werden und in hohen Stückzahlen nachgefragt werden, können 90 Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S. 54 f. 91 Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S.283 ff. 92 Vgl. Williamson, O. E. (1985), S Vgl. Picot, A. (1982), S Vgl. Albrecht, R. (2010), S

24 Skaleneffekte, Lerneffekte und eine Fixkostendegression erzielt werden. 95 Hierdurch kann die Höhe der Transaktionskosten verringert werden, da der Anbieter die Transaktion für mehrere Kunden ausführen und somit die Auftragsmenge bündeln kann. 96 Bei einer hohen Anzahl von Transaktionen können die fixen Transaktionskosten, wie die Anbahnungskosten, auf die einzelnen Transaktionen umgelegt werden, wodurch sich die fixen Kosten pro Transaktion verringern. Dieser Effekt wird als Fixkostendegression bezeichnet. Die Häufigkeit der Leistungserstellung beeinflusst somit die gewählte Koordinationsform, denn mit zunehmender Häufigkeit steigt der Anreiz eines Fremdbezugs im Gegensatz zur Selbsterstellung. 97 Allerdings unterscheidet Picot das Kriterium der Häufigkeit nochmal in Abhängigkeit der Spezifität und der strategischen Relevanz. Er stellt dabei fest, dass eine Eigenfertigung am effizientesten ist, je häufiger die spezifischen und strategisch relevanten Leistungen erstellt werden. Wenn eine Leistung hingegen als unspezifisch und nicht strategisch bedeutsam charakterisiert wird, so rentiert sich eine unternehmensinterne Leistungserstellung gegenüber einem Fremdbezug auch bei hohen Stückzahlen nicht Zentrale Aussagen der Transaktionskostentheorie Als Ergebnis der Transaktionskostentheorie lassen sich vier Eigenschaften, die die Höhe der Transaktionskosten bestimmen und somit die Entscheidung über Eigenoder Fremdbezug beeinflussen, ableiten. Diese Eigenschaften sind die Spezifität, die strategische Bedeutung, die Unsicherheit und die Häufigkeit der Transaktionen. Die Häufigkeit der Transaktionen ist jedoch zu vernachlässigen, da ihr nur eine untergeordnete Rolle zugeordnet wird. 99 Dahingegen wird das Ausmaß der Spezifität als stärkstes Argument für eine Outsourcing-Entscheidung genannt. 100 Eine unspezifische Leistung, die strategisch bedeutsam ist, kann schnell von der Konkurrenz kopiert werden, 95 Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S.283 ff. 96 Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Williamson, O. (1975) 98 Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S.283 ff.; Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S Vgl. Picot, A. (1982), S. 277; Vgl. Albrecht, R. (2010), S

25 sodass sie infolgedessen ihre strategische Bedeutung verliert. 101 Liegen alle vier Eigenschaften in ausgeprägter Form bei einer Transaktion vor, dann erweist sich die interne Organisationsform als die Effizienteste. 102 Für die Entscheidung über Eigenerstellung, Fremdbezug oder einer Zwischenform wie zum Beispiel einer Beteiligung, ist es wichtig, die jeweiligen Eigenschaften der auszulagernden Leistungen beziehungsweise der Prozesse zu kennen. 103 Die tatsächliche Höhe der Transaktionskosten muss nicht ermittelt werden, dies wäre in der Praxis auch nur sehr schwer durchzuführen. Viel entscheidender ist es, die richtigen Schlüsse aus der Analyse der Transaktionseigenschaften zu ziehen. 104 Im Hinblick auf die Themenstellung dieser Arbeit empfiehlt die Transaktionskostentheorie ein Outsourcing von Leistungen oder Prozessen dann, wenn andere Unternehmen beziehungsweise der Markt die Tätigkeiten zu günstigeren Transaktionskosten anbieten können Kritik an der Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie ist in den letzten Jahrzehnten nicht nur auf großes Zustimmung gestoßen, sondern wurde auch immer wieder trotz der bedeutenden Erkenntnisse hinterfragt und kritisiert. 106 Es wird unter anderem beanstandet, dass der transaktionstheoretische Ansatz geradezu programmatisch verlangt, für jede Transaktion die Koordinationsform auszuwählen, die die geringsten Transaktionskosten verursacht. 107 Qualitative Kriterien finden bei der Entscheidung über die richtige Koordinationsform hingegen keine Beachtung. 108 Zusätzlich wird kritisiert, dass die Umsetzbarkeit schwierig ist, da nicht deutlich abgegrenzt werden kann, wann die vier Eigenschaften, welche die Transaktionskosten beeinflussen, gering, mittel oder hoch sind. 109 Ferner wird vernachlässigt, dass Aufgaben und Leistungen mit dem Ziel verändert werden können Transaktionskosten zu senken, wie zum Beispiel die Einführung 101 Vgl. Picot, A./ Maier, M. (1993), S Vgl. Barth, T. (2003), S. 93f ff.; Vgl. Williamson, O. E. (1981), S Vgl. Picot, A. (1992), S Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S.283 ff. 105 Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Freiling, J./ Reckenfelderbäumer, M. (2010), S Vgl. Picot, A. (1982), S Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S.283 ff. 109 Vgl. Riedl, R. (2003b), S

26 standardisierter Lösungen anstatt spezifischer. 110 Als weiterer Kritikpunkt wird die vorausgesetzte Überlegenheit der internen Überwachungs- und Beherrschungssysteme gegenüber den externen genannt. In der Transaktionskostentheorie wird angenommen, dass es innerhalb der Unternehmung kein opportunistisches Verhalten gibt beziehungsweise dieses durch das Beherrschungssystem nicht entstehen kann. Es ist jedoch fraglich, ob interne Abteilungen ihre Handlungsspielräume nicht auch für eigene Interessen ausnutzen können, so wie es den externen Vertragspartnern unterstellt wird. 111 Weiterhin wird kritisiert, dass bei der Transaktionskostentheorie der Fokus zu sehr auf die Merkmale der Transaktionen, also auf die auszulagernden Leistungen gerichtet ist. Das interne Know-how, die Kernkompetenzen sowie die Unternehmenspotentiale werden somit völlig vernachlässigt. Demzufolge werden bei einer Outsourcing-Entscheidung die eigenen Fähigkeiten des Unternehmens nicht mit denen externer Dienstleister verglichen, was jedoch dringend notwendig ist. 112 Schlussendlich wird das Fehlen jeglicher historischer, sozialer und kultureller Einflussfaktoren für die Analyse der Transaktionskostenhöhe als weiterer entscheidender Kritikpunkt genannt. 113 Im Anschluss an die Transaktionskostentheorie wird im folgenden Kapitel die Theorie des Ressource-based View vorgestellt und hinsichtlich ihrer Aussagen für eine Outsourcing Entscheidung untersucht. Hierbei werden alle Strömungen der Literatur zusammengefasst, die die Existenz einzigartiger Ressourcen und Ressourcenkombinationen als Grundlage für den Wettbewerbserfolg von Unternehmen verstehen Resource-based View Der Resource-based View beziehungsweise ressourcenorientierte Ansatz 115 wurde maßgeblich durch E. Penrose 116 geprägt und durch B. Wernerfelt 117 sowie 110 Vgl. Bongard, S. (1994), S Vgl. Williamson, O. E. (1985), S Vgl. Bruch, H. (1998), S. 48 ff. 113 Vgl. Ebers, M./ Gotsch, W. (1993), S.193 ff. 114 Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S Der Begriff Resource-based View wird in der deutschsprachigen Literatur synonym mit den Begriffen ressourcenorientierter Ansatz, ressourcenbasierter Ansatz und ressourcentheoretischer Ansatz verwendet. Vgl. Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S. 128; Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S. 87; Vgl. Calisan, B. (2009), S. 81 ;Vgl. Kerner, J. (2009), S

27 J. Barney 118 entscheidend weiterentwickelt. 119 Die unternehmensinternen Faktoren, die Ressourcen sowie die Fähigkeiten stehen bei dieser Theorie im Mittelpunkt. 120 Dieser Ansatz kann somit der Kritik an der Transaktionskostentheorie, dass die Unternehmenspotentiale vernachlässigt werden, entgegenwirken. Die Grundannahmen des ressourcenorientierten Ansatzes wurden von Penrose aufgestellt. Das Unternehmen wird dabei als Ansammlung verschiedener produktiver Ressourcen verstanden. Den Ressourcen werden wiederum bestimmte Charakteristika zugeordnet. Sie sind demzufolge unteilbar, unterschiedlich und können unternehmensspezifisch genutzt werden. 121 Des Weiteren sind die Ressourcen eines Unternehmens nur eingeschränkt mobil, sodass sie über einen längeren Zeitraum betrachtet als relativ stabil gelten. 122 Das Unternehmen kann somit anhand seiner produktiven Ressourcen beurteilt werden und wird nicht länger auf seine Verwaltungsaufgaben reduziert Der Ressourcenbegriff Der Begriff des ressourcenorientierten Ansatzes, so wie er heute verwendet wird, wurde zum ersten Mal durch B. Wernerfelt im Jahre 1984 entwickelt. 124 Die unternehmensspezifischen Unterschiede innerhalb einer Branche standen bei seiner Untersuchung im Vordergrund. Ergebnis der Studie war die Erkenntnis, dass es Schlüsselressourcen gibt, die den Erfolg oder Misserfolg der Unternehmen maßgeblich beeinflussen. 125 Dies war eine völlig neue Sichtweise, denn bisher wurde angenommen, dass der Markt und die Branche für überdurchschnittliche Renditen verantwortlich sind (Market-based View) Vgl. Penrose, E. T. (1959a) 117 Vgl. Wernerfelt, B. (1984) 118 Vgl. Barney, J. (2001) 119 Vgl. Andreßen, T. (2006), S Vgl. Ilten, P. (2010), S Vgl. Weimer, G. (2009), S Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S Vgl. Penrose, E. T. (1959b), S. 24; Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Fahy, J./ Smithee, A. (1999), S Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Bailom, F./ Matzler, K./ Tschemernjak, D. (2006), S. 126 f. 21

28 J. Barney hat an diese Erkenntnis angeknüpft und den Ansatz der modernen RBV- Theorie entwickelt. 127 Die Analyse der Ressourcen und Fähigkeiten und insbesondere die Identifikation von Schlüsselressourcen, die einen anhaltenden Wettbewerbsvorteil erzielen können, standen im Mittelpunkt seiner Untersuchung. 128 Ressourcen wurden hierbei definiert als: "all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that involve its efficiency and effectiveness". 129 Aufgrund ihrer direkten Verbindung zur Unternehmensstrategie werden sie auch als strategische Ressourcen bezeichnet. Weiterhin werden die Ressourcen in drei Gruppen unterteilt: physische, humankapitalbezogene und organisationale Ressourcen. Zu den physischen Ressourcen zählen Grundstücke, Gebäude, Maschinen und alle weiteren Anlagen des Unternehmens. Der Standort des Unternehmens sowie ihr Zugang zu den Beschaffungsmärkten gehören ebenfalls zu den physischen Ressourcen. Humankapitalbezogene Ressourcen umfassen die Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie deren Wissen und Erfahrungen. Ressourcen, die die Organisation und die Organisationsstruktur des Unternehmens betreffen, werden als organisationale Ressourcen zusammengefasst. Hierzu gehören zum Beispiel neben Planungs-, Anreiz- und Kontrollsystemen auch Kommunikations- und Informationssysteme. 130 Häufig folgt auch eine Unterscheidung in materielle und immaterielle Ressourcen. 131 Zu den materiellen Ressourcen werden alle Ressourcen einer Organisation gezählt, die physisch fassbar sind, wie zum Beispiel Fabriken, Personal und Finanzen. Ressourcen, die im Gegensatz dazu nicht greifbar sind wie zum Beispiel Informationen und Wissen, das sogenannte geistige Kaptal, werden als immaterielle Ressourcen bezeichnet. Der Wert dieser Ressourcen wird meist erst beim Verkauf des Unternehmens sichtbar und geht als Goodwill mit in 127 Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Weimer, G. (2009), S Vgl. Barney, J. (1991), S Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S. 88; Vgl. Barney, J. (1991), S Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S. 130; Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S. 379 f. 22

29 den Verkaufspreis ein. 132 Die immateriellen Ressourcen können noch weiter unterschieden werden in personenabhängige und personenunabhängige Ressourcen. Personenabhängige Ressourcen sind zum Beispiel Fähigkeiten wie kreative Teamarbeit oder Expertenwissen. Personenunabhängige Ressourcen sind zum Beispiel Verfahrensweisen oder auch Patente, Lizenzen und Reputation. 133 In der Literatur gibt es eine Vielzahl verschiedener Definitionen und Versuche die Begriffe Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen voneinander abzugrenzen. 134 Dies wird dem ressourcenorientierten Ansatz auch als Kritikpunkt entgegengebracht. 135 Fähigkeiten werden beispielsweise sowohl als Kompetenzen bezeichnet 136, als auch als personenabhängige, immaterielle Ressource. 137 Um diese Problematik zu überwinden, kann der Begriff Ressource generell als allumfassende Bezeichnung dienen. 138 Die Kombination der verschiedenen Ressourcen kann zu einem Wettbewerbsvorteil führen wie zum Beispiel zu einer hohen Produktionsflexibilität, einer schnellen Reaktionsfähigkeit auf Markttrends oder Produktinnovationen. 139 Wettbewerbsvorteile und daraus folgend überdurchschnittliche Gewinne sind somit auf die einzigartigen, unternehmensspezifischen Ressourcen eines Unternehmens zurückzuführen. 140 In diesem Zusammenhang wurde der Begriff der Kernkompetenzen geprägt. 141 Es geht nicht alleine um die Existenz dieser einzigartigen Ressourcen, sondern darum wie sie effektiv und effizient eingesetzt werden können. Die Fertigkeiten und Fähigkeiten eines Unternehmens, die Ressourcen effektiv einzusetzen, werden als Kompetenzen bezeichnet. 142 Als Kernkompetenzen werden wiederum die Fertigkeiten und Fähigkeiten bezeichnet, die nicht nur die Ressourcen effektiv 132 Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S. 379 f. 134 Vgl. ebd., S Vgl. ebd., S Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S. 379 f. 138 Originaltext: To overcome this ambiguity, the label resources is best adopted as a general, allembracing one. Vgl. Fahy, J./ Smithee, A. (1999), S Vgl. Weimer, G. (2009), S. 43 f. 140 Vgl. Penrose, E. T. (1959b), S Vgl. Weimer, G. (2009), S. 43 f. 142 Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S

30 einsetzen, sondern darüber hinaus noch einen Wettbewerbsvorteil erzielen, den Konkurrenten nicht erlangen oder nur schwer nachahmen können. 143 Gary Hamel und C. K. Prahalad 144 haben den Begriff der Kernkompetenzen entwickelt. Sie bilden die Basis der Wettbewerbsvorteile, denn von den Kernkompetenzen ausgehend, werden die Kernprodukte gebildet, die wiederum als Endprodukte am Markt Wachstum erzielen VRIN-Kriterien J. Barney stellte die These auf, dass nicht alle Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt werden und somit einen langanhaltenden Wettbewerbsvorteil sichern können. Er hat vier Eigenschaften identifiziert, die Ressourcen aufzeigen müssen, damit aus ihnen eine Kernkompetenz gebildet werden kann: 146 "To have this potential, a firm resource must have four attributes: (a) it must be valuable, in the sense that it exploits opportunities and/or neutralizes threats in a firm`s environment, (b) it must be rare among a firm`s current and potential competition, (c) it must be imperfectly imitable, and (d) there cannot be strategically equivalent substitutes for this resource that are valuable but neither rare or imperfectly imitable." 147 Diese Kriterien werden auch als VRIN-Kriterien bezeichnet. 148 Ressourcen, die zu Kernkompetenzen entwickelt werden können und somit Wettbewerbsvorteile erzielen, sind demzufolge (a) wertvoll, (b) selten, (c) nicht imitierbar und (d) nicht substituierbar. Ein Unternehmen, welches solche Ressourcen besitzt, ist gewissermaßen ein Monopolist. Es verfügt über Fähigkeiten, die dem Kunden sowohl einen Nutzen stiften, die zusätzlich selten sind und die von den Konkurrenten nicht oder nur schwer nachgeahmt oder ersetzt werden können. 149 Diese Wettbewerbsvorteile spiegeln sich wiederrum in überdurchschnittlichen 143 Vgl. ebd., S. 132 f. 144 Vgl. Prahalad, C./ Hamel, G. (1990), S. 79f ff. 145 Vgl. Müller, H.-E. (2010), S Vgl. Albrecht, R. (2010), S. 49 f.; Vgl. Fahy, J./ Smithee, A. (1999), S Vgl. Barney, J. (1991), S. 105f ff. 148 Vgl. Albrecht, R. (2010), S. 49 f. 149 Vgl. Bailom, F./ Matzler, K./ Tschemernjak, D. (2006), S. 126 f. 24

31 Renditen oder anderen ökonomischen Größen wie zum Beispiel Marktanteil, Finanzkennzahlen oder Kundenzufriedenheit wider. 150 Hinsichtlich der Erkenntnisse von J. Barney gilt es die unternehmensspezifischen Ressourcen zu untersuchen und sie in Bezug auf ihre Fähigkeit, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und somit überdurchschnittliche Gewinne erzielen, zu unterscheiden. Im Mittelpunkt der Diskussion stehen die immateriellen Ressourcen einer Unternehmung, da diese als schwer imitierbar gelten. 151 Materielle Ressourcen können hingegen meist käuflich erworben werden und sind somit für Konkurrenten leicht kopierbar. Daher ist auf der Grundlage materieller Ressourcen kein langfristiger Wettbewerbsvorteil zu erwarten, weshalb sich die Mehrheit der Veröffentlichungen zum ressourcenorientierten Ansatz mit den immateriellen Ressourcen befasst. 152 Im Folgenden werden die VRIN-Kriterien ausführlich beschrieben, damit Ressourcen, die einen Wettbewerbsvorteil erzielen, schneller identifiziert werden können Valuable Ressourcen gelten als wertvoll, wenn sie einen Nutzen für Kunden generieren. Dies scheint offensichtlich, jedoch werden in der Praxis auch Fähigkeiten allein aufgrund ihres Alleinstellungsmerkmals als wertvoll bezeichnet. Die Einzigartigkeit alleine bildet jedoch noch keinen Wettbewerbsvorteil. Ressourcen können weiterhin als wertvoll identifiziert werden, wenn die damit erzielten Gewinne die Kosten übersteigen. Die Gefahr steigender Kosten darf nicht unterschätzt werden, da das Produkt oder die Dienstleistung sonst nicht mehr rentabel ist. 153 Wenn es möglich ist, die Stärken des Unternehmens auszubauen und die Gefahren der Umwelt gleichzeitig zu minimieren, so liegt im Allgemeinen eine wertvolle Kernkompetenz im Unternehmen vor Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S Vgl. Ilten, P. (2010), S. 14 f. 153 Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S

32 Rare Als seltene Ressourcen gelten solche, über die nur wenige Organisationen verfügen. Dies kann zum Beispiel eine einzigartige Fähigkeit sein, die sich innerhalb des Unternehmens über die Zeit entwickelt hat oder auch besondere Kunden- oder Lieferantenbeziehungen. Eine starke Marke sowie patentierte Produkte können ebenfalls die Grundlage eines Wettbewerbsvorteils sein. Voraussetzung hierfür ist, dass diese Ressourcen von den Kunden wertgeschätzt werden, sie nicht nur vorübergehender Natur sind und sie der Konkurrenz fehlen Inimitable Ressourcen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gewähren, sind wertvoll, indem sie einen Kundennutzen stiften und seltener dadurch, dass nicht viele Organisationen sie besitzen. Sie müssen jedoch ebenso schwer zu kopieren sein, damit die Konkurrenz sie nicht oder nur schwer nachahmen kann. Dies können Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter sein, wie zum Beispiel ein Arzt, der über eine besondere Operationstechnik verfügt. Mitarbeiter können jedoch das Unternehmen verlassen, daher ist es umso wichtiger qualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Eine solche Bindung lässt sich unter anderem durch eine starke Unternehmenskultur realisieren, welche Mitarbeiter anzieht und gleichzeitig zum Bleiben motiviert. Weitere Kriterien, die das Imitieren durch Konkurrenten erschweren, sind Komplexität zum Beispiel durch die Verknüpfung von Prozessen innerhalb des Unternehmens. Die individuelle Kultur und Geschichte des Unternehmens sowie die Fähigkeit, sich der Marktdynamik und verändernden Bedürfnisse anzupassen, sind ebenfalls unternehmensspezifisch und für Konkurrenten schwer nachzuahmen Non-substitutable Als abschließender Punkt kann eine Ressource einen Wettbewerbsvorteil erzielen, wenn sie zusätzlich zu ihrem Wert, ihrer Seltenheit, ihrer nicht Imitierbarkeit auch nicht ersetzbar ist. Substitute können sowohl in Form von Produkten und 155 Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S. 138 f. 156 Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S. 139 ff. 26

33 Dienstleistungen als auch in Form von Fähigkeiten auftreten. So ersetzt zum Beispiel das -System immer mehr das Postsystem oder technische Entwicklungen und Maschinen manche handwerklichen Fähigkeiten. 157 Je stärker die Ressourcen vor den Substituten der Konkurrenten geschützt sind, desto ausgeprägter ist ihr strategisches Potential. 158 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die einzelnen Kriterien aufbauend aufeinander einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bilden. Je stärker diese Kriterien auftreten, desto höher und langanhaltender ist die Überlegenheit des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten. 159 Sind die Ressourcen erst einmal identifiziert, so müssen sie weiterentwickelt und geschützt werden. Eine bedeutende Rolle wird hierbei dem Management zugeordnet Kritik an dem ressourcenorientierten Ansatz Als Kritikpunkt wird, wie oben bereits erwähnt, die terminologische Abgrenzung angeführt. Die meisten zentralen Begriffe werden sehr unterschiedlich verwendet und definiert. Weiterhin wird kritisiert, dass nicht klar bestimmt wird, welcher Ebene, Unternehmensgesamtebene oder Geschäftsbereichsebene die Kernkompetenzen zugeordnet werden. Zusätzlich werden Operationalisierungsprobleme bezüglich der Merkmale der strategischen Ressourcen sowie eine ungenügende empirische Forschung der zentralen Ergebnisse der RBV-Theorie genannt. Nichtsdestotrotz bietet der ressourcenorientierte Ansatz einen theoretisch fundierten Rahmen zur Untersuchung unternehmensinterner Ressourcen im Hinblick auf die Identifizierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile Zentrale Aussagen des Resource-based View Der ressourcenorientierte Ansatz untersucht die unternehmensspezifischen Ressourcen bezüglich ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg. Ressourcen, die einen Wettbewerbsvorteil erzielen können und somit zum Unternehmenserfolg 157 Vgl. ebd., S. 139 ff. 158 Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S Vgl. Johnson, G./ Scholes, K./ Whittington, R. (2011), S. 139 ff. 160 Vgl. Fahy, J./ Smithee, A. (1999), S. 9; Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S

34 beitragen, zeichnen sich durch vier Kriterien aus. Sie sind wertvoll, selten, schwer zu imitieren und nicht ersetzbar. 162 Die immateriellen Ressourcen, wie geistiges Wissen oder auch besondere Fähigkeiten von Mitarbeitern und Verfahrensweisen, stehen im Fokus der Diskussion. Diese sind am besten in der Lage die vier Kriterien zu erfüllen und somit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. 163 Hinsichtlich einer Outsourcing-Entscheidung gilt es diese Ressourcen zu schützen, damit sie weiterhin im Unternehmen entwickelt und ausgebaut werden können. 164 Werden diese wertvollen Ressourcen einem externen Dienstleister zugänglich gemacht, so erhöht sich die Gefahr einer Abwanderung von bestehendem Know-how. Infolgedessen verliert das Unternehmen den Wettbewerbsvorteil, welcher zuvor durch diese Ressource erzielt wurde. 165 Gegenstand einer Outsourcing-Entscheidung sollten demzufolge Ressourcen sein, die keinen Wettbewerbsvorteil erzielen und somit für den Kunden nicht besonders wertvoll sind. Dies sind Ressourcen, die nicht den VRIN-Kriterien entsprechen und somit in der Regel nicht in der Lage sind, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. 3.3 Theoretischer Entscheidungsrahmen für ein Outsourcing Die Betrachtung einer Outsourcing-Entscheidung unter den Gesichtspunkten der Transaktionskostentheorie und des ressourcenorientierten Ansatzes hat den Vorteil, dass die Untersuchung aus zwei sehr unterschiedlichen Blickwinkeln erfolgt. Die Transaktionskostentheorie liefert ein recht einfaches Analyseinstrument und gibt wichtige Einblicke in die komplexen Zusammenhänge zwischen der Unternehmensorganisation und der ökonomischen Theorie. Sie kann keine exakten Voraussagen treffen, jedoch gibt sie zuverlässige Tendenzaussagen zur Orientierung und versucht dabei möglichst allgemeingültig zu sein. 166 Der ressourcenorientierte Ansatz liefert wichtige Erkenntnisse zu den unternehmensinternen Ressourcen und kann somit der Kritik an der Transaktionskostentheorie, sie vernachlässige die internen Faktoren, 162 Vgl. Bailom, F./ Matzler, K./ Tschemernjak, D. (2006), S. 126 f. 163 Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S. 385; Vgl. Ilten, P. (2010), S. 14 f. 164 Vgl. Fahy, J./ Smithee, A. (1999), S. 9; Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Albrecht, R. (2010), S Vgl. Picot, A. (1982), S

35 entgegenwirken. 167 Zusätzlich gibt sie aufschlussreiche Hinweise zu den Charaktereigenschaften der Ressourcen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil entwickeln können. Dadurch können diese identifiziert, ausgebaut und geschützt werden, um so zum Unternehmenserfolg beizutragen Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse Transaktionskostentheorie 1. Die Unternehmensspezifität ist das stärkste Argument zur Untersuchung einer Outsourcing-Entscheidung. 2. Die Unsicherheit, die strategische Bedeutung sowie die Häufigkeit verstärken die Tendenz. Je höher die Unternehmensspezifität, die Unsicherheit, die strategische Bedeutung und die Häufigkeit ausfallen, desto effizienter ist die interne Eigenerstellung der Leistung. Im Umkehrschluss ergibt sich, je stärker eine Leistung standardisierbar ist, je sicherer bezüglich Umwelt- und Verhaltensrisiken und strategisch unbedeutender sie ist, desto effizienter ist ein Fremdbezug. Ressourcenorientierter Ansatz 1. Ressourcen, die wertvoll sind, weil sie Kunden einen wertgeschätzten Nutzen stiften, zudem selten, schwer zu imitieren und nicht ersetzbar sind, sind in der Lage für das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Diese Ressourcen, bei denen es sich häufig um immaterielle Ressourcen handelt, gilt es zu schützen und weiterzuentwickeln. Sie sind somit nicht Gegenstand einer Outsourcing-Entscheidung, da die Gefahren für den Verlust dieser Ressourcen, zum Beispiel durch die Abwanderung von Know-how, zu hoch sind Kombination der zentralen Ergebnisse Beide Theorien ergänzen sich, denn die Faktoren Unternehmensspezifität und Seltenheit deuten in die gleiche Richtung. Spezifität zeichnet sich häufig dadurch aus, dass sie komplex und dadurch von Konkurrenten nicht leicht zu imitieren ist. 167 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 48 ff. und Vgl. Kapitel

36 Inwieweit das Unternehmen es schafft, durch die Spezifität auch nicht ersetzbar zu sein, beeinflusst anschließend den Erfolg des Unternehmens. Je geringer die Unsicherheit bezüglich Umwelt- und Verhaltensrisiken ist, desto einfacher ist es für das Unternehmen die Wettbewerbsvorteile zu halten beziehungsweise auszubauen. Die strategische Bedeutung ist dann hoch, wenn die spezifische Leistung ein hohes Potenzial für den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils aufweist. Eine Unternehmensleistung, die sich für ein Outsourcing eignet, ist demzufolge wenig spezifisch und daher leicht standardisierbar. Sie birgt nur ein geringes Unsicherheitsrisiko bezüglich der Umwelt und Verhaltensweisen Dritter. Sie ist strategisch wenig bedeutend, da sie in der Regel nicht in der Lage ist, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Aufgrund ihrer Nichtspezifität ist die Leistung weder selten noch schwer zu kopieren. Sie kann zudem leichter durch ähnliche Leistungen anderer Unternehmen ersetzt werden. 3.4 Identifikation outsourcinggeeigneter Leistungen In den folgenden Unterkapiteln wird die unternehmensinterne Leistungserstellung bezüglich jener Leistungen untersucht, die sich durch oben genannte Eigenschaften charakterisieren lassen und somit für ein Outsourcing geeignet sind Das Modell der Wertkette von Porter Ein bekanntes Modell zur Systematisierung der unternehmensinternen Aktivitäten bietet die Darstellung der Wertkette von Michael Porter (siehe Abbildung 2). 168 Hierbei werden die Aktivitäten eines Unternehmens in primäre und unterstützende Aktivitäten unterschieden. Die primären Aktivitäten sind für die physische Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung zuständig. Sie umfassen die Eingangslogistik, die Operationen, das Marketing und den Vertrieb, die Ausgangslogistik und den Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten sind all jene Tätigkeiten, die für die Ausführung der primären Aktivitäten notwendig sind. 168 Vgl. Moll, L. (2012), S

37 Dazu gehören die Beschaffung, die Technologieentwicklung, die Personalwirtschaft sowie die Unternehmensinfrastruktur. 169 Abbildung 2 Modell der Wertkette von Porter 170 Die unterstützenden Aktivitäten waren in der Vergangenheit die klassischen Aufgaben, die innerhalb eines Outsourcings an externe Dienstleister vergeben wurden. Die primären Aktivitäten galten als Ursprung des wettbewerblichen Erfolgs und galten daher als unantastbar. 171 Kritik In der Literatur wird jedoch kritisiert, dass die Unterscheidung in primäre und unterstützende Aktivitäten, so wie Porter sie definiert, nicht mehr ausreicht, um die für ein Outsourcing geeigneten Leistungen zu identifizieren. Ein Beispiel hierfür sind Unternehmen wie Porsche, Nike, Dell 172 oder Apple. 173 Diese Unternehmen haben gelernt, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, indem sie Teile ihrer Produktion auslagern. Porsche fokussiert sich beispielsweise auf die Produktentwicklung- und Positionierung, sowie auf das Marketing, den Vertrieb und das Kundenmanagement. Die Produktion, bis auf die Fertigung des Motors und die 169 Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (2012), S. 362 ff. 170 Vgl. Porter, M. (1989), S Vgl. Dressler, S. (2007b), S. 62 f. 172 Vgl. ebd., S. 62 f. 173 Vgl. Albrecht, R. (2010), S

38 Fertigung von zwei Boxster pro Monat, wurde komplett fremdvergeben an ein komplexes Netzwerk aus Zulieferern und abschließenden Assemblierern. Porsche, Dell, Nike und viele andere Unternehmen zeigen somit, dass die eigentliche Fertigung nicht konsequent zu den eigenen Unternehmensaufgaben gehören muss, solange die wertschöpfenden Aufgaben im Unternehmen verbleiben. 174 Ein anderes Beispiel kommt aus der Textilbranche. Für Unternehmen in dieser Branche ist es inzwischen üblich, dass sie nicht mehr selber produzieren, sondern sich meist nur auf das Design und die Vermarktung konzentrieren. Das spanische Unternehmen Zara zeigt, dass dies aber keinesfalls immer der Fall sein muss, sondern auch gerade in der Produktion die Kernkompetenz eines Unternehmens liegen kann. Zara besitzt eigene Fabriken, in denen der Großteil der Ware hergestellt wird. Die Warenlogistik und hier insbesondere die Schnelligkeit vom Design bis zur Verfügbarkeit im Laden werden hier als die eigentliche Kernkompetenz gesehen. 175 Im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes gehört somit unter anderem die Produktentwicklung bei Porsche oder auch die Warenlogistik von Zara zu den Ressourcen, die eine Kernkompetenz darstellen und somit einen Wettbewerbsvorteil liefern. Die Fertigung bei Porsche wird ausgelagert, da andere Unternehmen dies genauso gut, vielleicht sogar besser oder kostengünstiger anbieten können. Die für eine Auslagerung geeigneten Leistungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht zu den Kernkompetenzen des auslagernden Unternehmens gezählt werden. Sie können somit sowohl zu den unterstützenden Aktivitäten als auch zu den primären Aktivitäten gehören. Das Modell von Porter kann in diesem Fall nur die Vielfalt der Outsourcing Möglichkeiten innerhalb der Wertkette eines Unternehmens darstellen. Die Unterscheidung in primäre und unterstützende Aktivitäten wie Porter sie vornimmt, wird weiterhin aufgrund der fehlenden Trennung zwischen Unterstützungsaufgaben und Managementfunktionen kritisiert. Die funktionsübergreifenden Prozesse werden ebenfalls nicht berücksichtigt. 174 Vgl. Dressler, S. (2007b), S. 62 ff. 175 Vgl. Köhler, T. (2007), S. 96 f. 32

39 Wettbewerbsvorteile die nicht aus den einzelnen Aktivitäten, sondern aus verknüpften Prozessen entstehen, können somit nicht identifiziert werden Die Entwicklung der Prozessdenkweise In der Praxis hat sich zudem die Prozessdenkweise gegenüber der Funktionsdenkweise durchgesetzt. Grund hierfür ist unter anderem, dass sich aus den Geschäftsvorgängen immer schwieriger Funktionen ableiten lassen. EDV- Leistungen lassen sich zum Beispiel kaum noch aus den Prozessen herauslösen. Dementsprechend ist es auch schwierig, auslagerungsfähige Funktionen zu identifizieren. Daher hat sich der Trend zur Auslagerung ganzer Prozesse durchgesetzt. 177 Es stellt sich somit die Frage, welche Prozesse sich für ein Outsourcing unter Berücksichtigung der Transaktionskostentheorie und des ressourcenorientierten Ansatzes eignen. Es wird folglich ein Prozess gesucht, der sich durch die zuvor genannten Eigenschaften charakterisieren lässt und somit für ein Outsourcing eignet Unterscheidung kernferner und kernnaher Prozesse In der Literatur werden häufig kernferne Prozesse als diejenigen Prozesse, die nur eine geringe strategische Bedeutung aufweisen, beschrieben. Sie sind weiterhin sowohl unternehmens- als auch branchenübergreifend ähnlich strukturiert beziehungsweise strukturierbar. Es sind Prozesse, die sehr routiniert ablaufen und einen hohen Verwaltungsanteil besitzen. Beispielhaft sind hierfür neben der Lohn- und Gehaltsabrechnung auch Prozesse der Rechnungsprüfung sowie die Verarbeitung von Steuererklärungen. Grundsätzlich zeichnen sich die kernfernen Prozesse durch ihre gute Standardisierbarkeit und ihren hohen EDV- Anteil aus. Zusätzlich weisen die Prozesse häufig eine unternehmensunabhängige Dynamik bezüglich ihrer Inhalte auf zum Beispiel durch Gesetzesänderungen oder technischem Fortschritt. Für den externen Dienstleister bedeutet dies, dass dieser relativ selbständig Prozesse strukturieren kann, ohne dabei besonders abhängig von einem Kunden zu sein. Für das auslagernde Unternehmen wäre es unsinnig 176 Vgl. Moll, L. (2012), S Vgl. Bruch, H. (1998), S. 68 f. 33

40 diese Prozesse selbst durchzuführen, da es sich den Veränderungen ständig anpassen muss, um auf dem neusten Stand zu sein, ohne dass sich für das Unternehmen hieraus Wettbewerbsvorteile ergeben. Das Outsourcing kernferner Prozesse bietet daher sowohl Flexibilität als auch Kosteneinsparpotenziale und stellt sich als vergleichsweise risikofrei dar. 178 Das Gegenstück zur Auslagerung kernferner Prozesse ist ein kernnahes Outsourcing. Damit wird das Auslagern von Prozessen, die das Kerngeschäft betreffen und dadurch den Erfolg der Unternehmung maßgeblich beeinflussen, beschrieben. 179 Bruch verweist bei der Auslagerung von kernnahen Prozessen insbesondere auf die hohen Anbahnungskosten und auf die schwierige Suche nach einem Outsourcingpartner aufgrund der nicht standardisierten Leistung. Sie verweist auf die Potentiale kernnaher Prozesse für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, 180 wie sie bereits anhand von Porsche skizziert wurden, 181 nennt aber zudem die anspruchsvollen Vertragsvereinbarungen, die zugleich ein höheres Risiko beinhalten. 182 Aufgrund der Vielfalt der Outsourcing-Möglichkeiten können in der vorliegenden Arbeit nicht alle Varianten untersucht werden. Es werden daher in der vorliegenden Arbeit primär Prozesse untersucht, die als kernferne Prozesse bezeichnet werden, da sie, entsprechend den Ergebnissen der Transaktionskostentheorie und des ressourcenorientierten Ansatzes am besten für ein Outsourcing geeignet sind. Nach Hollekamp sind es zudem Geschäftsprozesse 183, die sich besonders gut für ein Outsourcing eignen, da sie sich standardisieren lassen, optimierungsfähig sind, die Leistungserstellung nicht an einen Ort gebunden ist und die Web- 178 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 69 f. 179 Vgl. Hollekamp, M. (2005), S Vgl. Bruch, H. (1998), S. 66 f. 181 Vgl. Kapitel Vgl. Bruch, H. (1998), S. 66 f. 183 Geschäftsprozesse werden hier definiert als ein Bündel von Aktivitäten, die durch eine logische Folgebeziehung verknüpft sind und in einem abgeschlossenen Gesamtprozess partnerschaftlich als Wertschöpfungskette über Unternehmensgrenzen hinweg erstellt werden., Hollekamp, M. (2005), S

41 Technologie genutzt wird, die die Menge der Transaktionen deutlich erhöhen kann. 184 In der Praxis wird ebenfalls eine zunehmende Tendenz deutlich, ganze Geschäftsprozesse auszulagern. 185 Das Business Process Outsourcing, welches diese Entwicklung beschreibt, ist der Outsourcing-Teilmarkt, der mit Abstand am stärksten wächst. Die durchschnittliche Wachstumsrate pro Jahr wird von Marktforschern mit 42% beziffert. Im Vergleich dazu wird die Wachstumsrate von IT-Outsourcing-Projekten laut Marktprognose auf zwischen 11-16% geschätzt. 186 Im folgenden Kapitel wird daher das Business Process Outsourcing näher betrachtet. 4 Business Process Outsourcing Die Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse an externe Dienstleistungsunternehmen wird als Business Process Outsourcing bezeichnet. Hierbei geht es vor allem um die Abgabe von Prozessen, die nicht dem Kerngeschäft beziehungsweise den eigentlichen Kernkompetenzen zugeordnet werden wie das Finanz- und Rechnungswesen, das Personalwesen, die Logistik oder der Einkauf. 187 Es wird in diesem Zusammenhang auch von Administrationsprozessen gesprochen. 188 Prinzipiell ist ein Business Process Outsourcing für alle denkbaren Geschäftsprozesse möglich. Die Unternehmen konzentrieren sich jedoch aus wirtschaftlichen Gründen auf solche Bereiche, die höhere Einsparungen durch zum Beispiel Skaleneffekte versprechen. 189 Dressler unterscheidet die Geschäftsprozesse in Kern- und Unterstützungsprozesse und beschreibt die Verlagerung von unterstützenden Prozessen an einen externen Dienstleister als BPO Vgl. Hollekamp, M. (2005), S Vgl. von Jouanne-Diedrich, H. (2004), S.125 ff. 186 Die Angaben basieren auf Marktforschungsdaten für den deutschen Markt für Software und IT- Services. Die Relation der Outsourcing-Budgets wird zu denen für Anwendungssoftware sowie zu den Ausgaben für Projekte und Dienstleistungen ins Verhältnis gesetzt. Nicht enthalten sind Ausgaben für Systemsoftware, Tools, Hardware und Hardware-Wartung. Vgl. Dittrich, J./ Braun, M. (2004), S Vgl. Gutmann, J./ Kilian, S. (2011), S Vgl. Dittrich, J./ Braun, M. (2004), S Vgl. ebd., S Vgl. Dressler, S. (2007b), S

42 4.1 Erscheinungsformen Das Business Process Outsourcing stellt dabei eine spezielle Form des Outsourcings dar und kann sowohl die Verlagerung ganzer Geschäftsprozesse als auch einzelner Teilprozesse bedeuten. 191 Kennzeichnend für die Prozesse, die Gegenstand eines BPO sind, ist ein häufig überdurchschnittlich hoher IT-Einsatz wie zum Beispiel in der Rechnungsstellung oder der Personalabrechnung. 192 Außerdem sind es häufig Prozesse, die nicht speziell einer Branche zugeordnet werden, sondern branchenübergreifend in fast allen Unternehmen stattfinden. 193 Sie zeichnen sich auch durch ein relativ hohes Transaktionsvolumen und eine geringe Variationsbreite aus. 194 Generell bietet sich ein BPO für alle Bereiche an, die einen hohen Standardisierungsgrad erreichen. 195 Weiterhin sind diejenigen Geschäftsprozesse besonders gut für ein Outsourcing geeignet, die nicht an einen bestimmten Ort gebunden sind. Sie können auch anhand ihrer Nähe zum Kerngeschäft und ihrer Wissensintensität als kernnah oder kernfern charakterisiert werden. 196 Die folgende Abbildung gibt beispielhaft eine Übersicht über die Geschäftsprozesse mit ihrer jeweiligen Nähe zum Kerngeschäft. 191 Vgl. Riedl, R. (2003a), S. 6 ff. 192 Vgl. Köhler, T. (2007), S Vgl. Heiden an der, S. (2008), S Vgl. Dittrich, J./ Braun, M. (2004), S Vgl. Heiden an der, S. (2008), S Vgl. Hollekamp, M. (2005), S

43 Abbildung 3 Matrix zur Einteilung von Geschäftsprozessen 197 Die Wissensintensität wird hierbei von dem spezifischen Know-how der Mitarbeiter geprägt. Je höher das spezifische Know-how der Mitarbeiter, die in dem jeweiligen Geschäftsprozess mitwirken, eingeschätzt wird, desto höher ist die Wissensintensität. Das technische Know-how, das Wissen über Branchen- und Marktkenntnisse bezüglich der Prozesse sowieso das Verständnis über die Geschäftsprozesse selber bestimmen die Fähigkeiten der Mitarbeiter. 198 Die Abbildung 3 zeigt die Geschäftsprozesse in Klassen unterteilt, die jeweils die Nähe zum Kerngeschäft und die Wissensintensität verdeutlichen. Die Geschäftsprozesse der ersten Klasse weisen eine direkte Verbindung zum Wertschöpfungsprozess auf. Die Geschäftsprozesse der zweiten Klasse sind Unterstützungsprozesse für die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses. Zur dritten Klasse zählen solche Geschäftsprozesse, die nicht unmittelbar den 197 Vgl. Hollekamp, M. (2005), S Vgl. ebd. 37

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