Sourcing-Management wird zur neuen Disziplin. Die Sourcing-Strategie des EFD

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1 Sourcing-Management wird zur neuen Disziplin Die Sourcing-Strategie des EFD Eidgenössisches Finanzdepartement EFD Département fédéral des finances Dipartimento federale delle finanze Departament federal da finanzas

2 Ausgangslage NOVE IT: Trennung Leistungsbezüger (LB) und Leistungserbringer (LE) Das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation ist der Leistungserbringer des EFD und gleichzeitig Querschnittsleistungserbringer Revision der Bundesinformatikverordnung ermöglicht ein Outsourcing Entscheidkompetenz beim LB / Departement Wettbewerb 2

3 LE EFD Q-LE EFD IRB Ressourcen GS LB EFD SLA SLA BIT LBK-Bund SLA 3 LBO GS EFD LBO EFV LBO EPA LBO EVK LBO EStV LBO EZV LBO EAV LBO BBL

4 Absicht Zur Umsetzung der Strategischen Informatikplanung wird eine Sourcing-Strategie für das EFD erarbeitet, welche Den departementalen Handlungsrahmen festlegt Allgemeingültige Kriterien für einzelne Sourcing- Entscheide definiert Verfahrensgrundsätze vorgibt 4

5 Ziele der Sourcing-Strategie Förderung des Wettbewerbs innerhalb des EFD hinsichtlich IT-Leistungserbringung Dadurch Steigerung der Qualität, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit etc. Sicherstellung einer optimalen Entscheidung hinsichtlich des Leistungsbezugs Fundierte Entscheidung aufgrund Vorgabe objektiver Kriterien Gewährleistung eines einheitlichen Vorgehens innerhalb des EFD bei Wahl des Leistungsbezugs 5

6 Vorgehen zur Erarbeitung der Sourcing-Strategie Bewertung IT-Leistungen Entwicklung Varianten Aufnahme IST- Situation Definition Leistungsumfang Festlegung Sourcing- Strategie Identifikation Rahmenbedingungen, Schnittstellen etc. Bewertung IST-Lösung Festlegung zu prüfender Leistungsumfang Definition Sourcing-Kriterien Bewertung der IT-Leistungen anhand definierter Kriterien Entwicklung und Bewertung Sourcing-Varianten Identifikation Kernleistungen auf Basis von Geschäftsprozessen Klassifikation IT- Leistungen nach Eignung für Sourcing- Vorhaben 6

7 IT-Strategie Bund IT-Strategie EFD, BIT Interne Bedingungen Lösung X Input Basisüberlegungen bei der Prüfung von strategischen Optionen IT-Kompetenzen Hoch Niedrig Strategische Relevanz Niedrig Hoch Spin-off oder Insourcing Back-office-Prozesse und -Lösungen Outsourcing Geschäftsneutrale Prozesse und Systeme Lösung C Lösung B Insourcing und weitere Optimierung Applikationen mit wettbewerblichen Vorteilen Business-kritische Lösungen Outtasking? Teilbereiche von Lösungen mit begrenztem Risiko Position einer IT-Leistung (z.b. SAP-FI) in der Matrix bzgl. Kompetenzen und strategischer Relevanz Lösung A 7

8 Kriterien für ein mögliches Outsourcing Für die betroffene IT-Leistung existiert ein Markt Provider kann die Leistung, ohne spezifisches Know-how der Bundesverwaltung, gemäss Anforderung erbringen Mindestens zwei Provider bieten die Leistung an Leistungserbringer erfüllt Anforderungen an Daten- und Informationsschutz Die IT-Leistung verfügt über ein ausreichend hohes Mengengerüst (User, Transaktionen etc.) 8

9 Sourcing-Strategie stimmt Business- Anforderungen mit IT ab Appl. 1 Appl. 2 Appl st Level Support 2nd Level Support Ja Entwicklung/ Wartung Betrieb Applikation Eignung für Outsourcing Betrieb Datenbank Nein Betrieb Hardware, OS 9

10 Ergebnisse des Projektes: Differenzierte Sourcing-Strategie EFD Einige IT-Leistungen können auf gesamter Leistungstiefe vom externen Provider angeboten werden Bei anderen Leistungen eignet sich zum heutigen Zeitpunkt nur der Betriebsteil (Hardware bis Datenbank); spätere Überprüfung notwendig Daten- und Informationsschutz ist kein absolutes Hindernis für ein Outsourcing; Mindestanforderungen an Sicherheit müssen jedoch erfüllt werden Insourcing aufgrund Ressourcenmangels aus Sicht EFD derzeit nicht attraktiv 10

11 Nächste Herausforderungen Schaffung von Kostentransparenz als Basis für Durchführung von Outsourcing-Vorhaben Freigabe des Leistungsbezugs Koordination der Ausschreibung und Providerauswahlprozesses Befähigung der LB zum Sourcing-Management Treffen von Outsourcing-Entscheidungen Auswahl des Partners / Verhandlungsführung Management der Outsourcing-Beziehung 11

12 Handelsblatt / / mm2 / Farben: 3 Seite : Düsseldorf/Beil. Zeitungsform Duesseldorf Auflage unregelmässig 650'000 Das blinde Vertrauen ist vorbei Aus gescheiterten Outsourcing-Projekten haben Manager gelernt, dass schon die kleinsten Details im ersten Vertrag kriegsentscheidend sind CHRISTOP HUS HAN DELSBLATT, Von massenhaft Resignation kcine Spur, trotz der Meldungen gcschciterte Outsourcing-Projekte. Dienstleister wic IBM, EDS und T-Systems, die Unternchmen das Auslagern von Aufgaben ermoglichen, feiern weiter Erfolge. Ihr Geschäft soil auch in Zukunft zweistellig wachsen, erwarten die Marktforscher von Gartner und IDC. Der Grund: Vieie Manager haben sich nur vordergründig dem Kostenssenken verschrieben. In Wahrheit halten sie Outsourcing für das ideale Mittel, sich ihrer Probleme mit Kosten und Organisation zu entledigen und - voralien Dingen ihre eigene Position zu sichern. Wer wird ihnen schon eine Strategie vorwerfen, die aussieht wie der Joker schlechthin und obendrein zum Massenphänomen avanciert ist? In die Outsourcing-Jubeistimmung der vergangenen Jahre haben sich zuletzt immer öftcr Molltöne gemischt. Die grol?,en Anbieter versprachen ihrcn Kunden volimundig Emsparungen bis zu 30 Prozent. Doch. alizu oft konnten die Dienstleister ihre Zusagen nicht halten, manchmai. waren die IT-Leistungen nach dem Ausiagern teurer ais zuvor. Von gesunkener Qualität ganz zu schwcigen. Outsourcing-Anbieter wurden diszipliniert Die Folge der Katerstimmung: Em neuer Pragmatismus verãndert den Markt jetzt radikal. Das Volumen emzelner Outsourcing-Verträge sinkt kontinuierlich, belegen Zahien des Marktforschers Gartner. Gro1,aufträge mehrere hundert Millionen Euro, mit denen Dienstleister den kompletten IT-Service eines Unternehmens für viele Jahre men, werden zum Auslaufmodell. Die Firmen vergeben an die Outsourcing-Dienstleister neuerdings lieber kleine Aufträge, deren Erfolg sie auch einfacher uberprufen können. Viele Manager haben aus ihren Fehiern gelernt. Heute wissen sie: Outsourcing ist nur dann erfoigreich, wenn im Vertrag mit dem Dienstleister jedes Detail geregelt ist. Wer Lücken im Vertrag durchgehen lässt, muss später dafür teuer bezahlen. Ihr Augenmerk richten die Unternehmenslenker deshalb auf drei Punkte. Die Leistung des Dienstleisters muss stimmen, der Vertrag muss flexibel sein, und eine spätere Anderung der Leistungen darf nicht die Kosten hoch treiben. Die entscheidenden Weichen müssen Manager stellen, bevor es richtig ernst wird. Das beginnt beim Aushandeln der Vertrage mit dem Outsourcing-Dienstleister.,,Die Manager der auslagernden Unternehmen legen heute groüen Wert auf saubere Vorbereitung", beobachtet Ingo Marjan, Chef der Düsseldorfer Unternehmensberatung SMP. Die Konsequenz: Die Firmenanwaite sitzen inzwischen immer mit am Tisch.,,Die groüen Unternehmen lassen sich bei den Vertragsverhandlungen heute viel starker beraten als noch vor zwei Jahren", bestätigt Christian Hildebrandt, Leiter des Strategischen Outsourcing für den deutschsprachigen Räum bei IBM. Nach der groüen Ernüchterung scheint die Outsourcing-Branche Argus Ref Ausschnitt Seite 1 / 3

13 / / mm2 / Farben: 3 Seite : Düsseldorf/Beil. Zeitungsform Duesseldorf Auflage unregelmässig 650'000 den Kinderschuhen zu entwachsen. Die neuen Anspruche der Kunden setzen etablierte Outsourcing- Dienstleister starker unter Druck, erwarten Analysten.,,Der Markt wird sich für weitere Anbieter offnen, vor allem auch für kleine Wettbewerber", prophezeit Gartner- Analystin Lindai Cohen. Der zunehmende Wettbewerb verschafft den Kunden eine bessere Verhandlungsposition. }Iaufiger als noch vor wenigen Monaten sind die Outsourcing-Dienstleister gezwungen, aufindividuelle Wünsche ihrer Kunden im Detail einzugehen.,,musterverträge, die die Outsourcing-Anbieter aufgesetzt haben, unterschreiben die Unternehmen heute fast gar nicht mehr", berichtet Ulrich Wuermeling, Rechtsanwalt bei Latham & Watkins in Frankfurt. Noch vor zwei Jahren waren solche Verträge Standard. Die Managerhalten Outsourcing für den Joker schiechthin vor alien Dingen, urn ihren elgenen Posten zu sichern. Auch andere Selbstverständlichkeiten früherer Tage stehen zunehmend zur Disposition. So werden sich selbst die groüen Anbieter auf eine erfolgsabhangige Vergutung einlassen müssen, erwartet Linda Cohen von Gartner. Die Wünsche der Kunden sind eindeutig. Sie fordern von den Outsourcing-Anbietern heute hohe Planungssicherheit. Die gab es in der Vergangenheit nicht, als alle gemeinsam Neuland betraten. Nennenswerte Rechtsprechung existiert bis heute nicht. Die Unternehmen hatten meist langjahrige Verträge mit ihren Dienstleistern abgeschlossen. Wenn sich die Anforderungen an die IT während der Laufzeit des Vertrags veränderten etwa weil das Unternehmen wuchs hieltendie Anbieter die Hand auf. Ihre Zusatzleistungen lieflen sich die IT-Firmen dann oft fürstlich honorieren.,,mit dieser Sahnephase am Ende der Vertragslaufzeit haben die Outsourcing-Dienstleister ihre hohen Investitionen wieder hereingeholt", erklärt Matthias Scholz, Rechtsanwalt bei Baker & McKenzie in Frankfurt. Nur für den Kunden brachte dieses Verhalten oft das ganze Projekt zum Scheitern weil die Kosten plotzlich und an unerwarteter Stelle explodierten. Einen Ausweg fanden die Unternehmen nicht, denn die Vertrãge laufen Jahre. Um in Zukunft nie wieder ausgenutzt zu werden, bestehen die Kunden der Outsourcing-Dienstleister heute auf Schutz-Klauseln in den Verträgen. Diese so genannten Benchmarking-Vereinbarungen sollen den Anbieter daran hindern, für zusätzliche Leistungen den Preis zu diktieren. Viele Firmen drückten die Regelung durch, dass sich das Honorar nach den aktuellen Marktpreisen richten muss. Will der Kunde während der Vertragslaufzeit eine weitere Aufgabe an den Dienstleister ubertragen, holen beide Seiten Vergleichsangebote em als verbindliche.obergrenze. Ahnlich funktionieren Outsourcing -Verträge, die eine Preisliste für weitere Leistungen enthalten. Hier kann der Kunde schon bei Vertragsabschluss entscheiden, ob er mit den Honoraren seines Dienstleisters einverstanden ist.,,nur wenn es solche Regein gibt, benehmen sich die Anbieter und schiagen nicht die Strange", sagt Latham-Anwalt Wuermeling. Disziplinierend wirkt auch die MOglichkeit, einen weiteren Dienstleister ins Boot zu holen. So haben die Auftraggeber die MOglichkeit, trotz langerer Vertragslaufzeiten zwischen verschiedenen Angeboten zu wählen.,,ein Exklusivvertrag gibt einem Anbieter immer zu viel Macht", warnt Anwalt Scholz.,,Davor sollte sich jeder Kunde hüten." Argus Ref Ausschnitt Seite 2 / 3

14 / / mm2 / Farben: 3 Seite : Düsseldorf/Beil. Zeitungsform Duesseldorf Auflage unregelmässig 650'000 Snoopy auf Wanderschaft: Wer Mitarbeiter samt Geschäftsprozessen ziehen lãsst, spart nicht unbedingt Geld. Outsourcing-Markt 1st eine Steigerung von 74 Prozent gegenuber 2002: Darnais brachten es die 100 gröbten Koritrakte zusammen auf 25 Milliarden Dollar Volumen. Prozesse auslagern: Das Wachstum treibt vor allem das Business Process Outsourcing an. Hier lagern Unternehmen ganze Geschãftsprozesse aus, die nicht zu ihrem Kemgeschäft gehören, wie Personalbuchhal- tung oder Kundenbetreuung. U Auftraggeber öffentliche Verwaltung: Rückenwind bekamen die Outsourcing-Anbie- ter europaweit auch durch das Geschäft mit der öffenthichen Dienstleister: lmmer rnehr Unternehrnen lagern Aufgaben an externe Dienstleister aus. Die Kundenzahl der Outsourcing-Anbieter wird 2004 urn 30 Prozent steigen, erwarten die Analysten des Marktforschers Gartner. Europa: Schon im vergangenen Jahr wuchs der europäische Outsourcing-Markt rasant.,,die Zahlen belegen den Outsourcing-Boom in Europa', sagt Analyst Khalid Irshad vom Marktforscher IDC. Der Wert der 100 gräbten Vertrãge be- Verwaltung 2003 kamen e trug 44 Milliarden Dollar. Das meisten Aufträge von Regierungsstellen, so die IDC-Analys- ten. Das Volumen betrug 19,4 Milhiarden Dollar. Vorreiter ist Gro8britannien. Das Wachstum lässt darauf schlieben, dass die Branche ihre Kinderkrankheiten Uberwunden hat. Fragliche Ersparnis: Früher scheiterten viele Outsourcing- Projekte, well die Kostensenkung am Ende viel geringer ausfiel als geplant - odersogardas Ganze teurer wurde. Anderten sich die Leistungen während der Vertragslaufzeit, nutzten Dienstleister oft ihre starke Position und diktierten die Preise. lnzwischen schützen sich die Unternehmen durch wasserdichte Vertrage. Argus Ref Ausschnitt Seite 3 / 3

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