Inhalt Technische Universität Berlin

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1 Inhalt 1 Strategische Bedeutung der IT 2 Definition IT Strategie Management 43 IT Organisation / CIO-Aufgaben 4 Vorgehen zur Entwicklung einer IT-Strategie 45 Zusammenarbeit zwischen Business und IT Seite 65

2 Zusammenarbeit zwischen Business und IT Das meiste wird deshalb nicht getan, weil es nicht unternommen wird. (Baltasar Gracián y Morales) Seite 66

3 Prognose für Cloud Services ( ) Cloud-Computing: abstrahierte IT-Infrastrukturen dynamisch an den Bedarf angepasst über ein Netzwerk zur Verfügung zu stellen. Rechenkapazität, Datenspeicher, Netzwerkkapazitäten Software... 4,7 Mrd. 6,9 Mrd. 8,9 Mrd. 10,7 Mrd. 3,2 Mrd. 3,9 Mrd. 5,1 Mrd. 6,4 Mrd. 1,9 Mrd. 3 Mrd. 1,7 Mrd. 2,3 Mrd. Prognose für 2015: 9 Prozent des IT-Budgets für Cloud Computing Seite 67

4 Aktuelle Einordnung der IT Stufen der Zusammenarbeit zwischen Business und IT Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 No IT Planning Stand Alone Reactive Linked Integrated Business & IT IT B IT B IT B & IT Starker Fokus auf dem Betrieb bestehender Anwendungen Innovationsfähigkeit des Unternehmens kaum ausgeprägt IT bietet IT- Dienstleistungen auch ohne Bezug zum Geschäft an IT-Optimierungen meist nur infrastrukturbezogen Geschäft verlangt CIO, der das Business versteht IT arbeitet formalisiert und abwartend IT arbeitet das ab, was das Business beauftragt auch, wenn es nicht sinnvoll ist Auftragsdenke der IT Budgeteinhaltung ist oft treibende Priorität für die IT Sehr enge Abstimmung zwischen Business und IT Prioritäten stimmen grundsätzlich, allerdings gibt es ab und zu Meinungsverschiedenheiten Oft zudem: unterschiedliche Prioritäten IT und Business aus einem Guss Gemeinsame Prioritäten stimmen Innovationsfähigkeit des Unternehmens stark ausgeprägt IT versteht Business Needs Business versteht IT Limitations IT = business enabler Seite 68

5 Ein Beispiel zum Rollenverständnis... Seite 69

6 Rollenverständnis Ein gemeinsames Rollenverständnis mit den Fachabteilungen ist notwendig, um erfolgreich arbeitsteilig zu arbeiten. Business IT Requirements Business Case Implementation Team Benefits Realization Adoption & Change Management Joint Business Process Prioritization of Requirements Re-use, Buy, Build Development Communication and Training Collateral Behavior Change Schedule Architecture Foundation Infrastructure Capability Development Supplier Management Roadmaps Business & IT Partnership Model Seite 70

7 IT Leitbild Vision Das IT-Leitbild enthält die schriftlich fixierten allgemein gültigen Grundsätze über angestrebte Ziele und Verhalten des IT-Bereiches, an denen sich alle IT-bezogenen unternehmerischen Tätigkeiten orientieren sollten. Ein IT-Leitbild ist o der fundamentale Orientierungsrahmen o macht Aussagen über Sinn und Zweck des IT-Bereiches und beantwortet die Fragen Was ist unser IT-Bereich? Was ist der Sinn unserer Tätigkeit? o umreißt Verhaltensweise des IT-Bereiches gegenüber anderen Gruppen im Unternehmen o Grundlegende Willenskundgebung der Leitung (CIO) o gibt IT-Bereich eine eigene Identität (Legitimationsfunktion, Kommunikationshilfe) o Motivation für Mitarbeiter, die alle auf gemeinsame Werte zurückgreifen o Entscheidungshilfe Seite 1.71 Seite 71

8 Praxisbeispiel IT Leitbild Praxisbeispiel: IT-Leitbild Wir sind der erfolgreiche Vertreter der Fachseite gegenüber den IT- Dienstleistern. Dabei garantieren wir IT-Lösungen, die sich an den Geschäftsnotwendigkeiten orientieren. Grundlage der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten ist gegenseitiges Vertrauen. Wir sichern unserem Unternehmens den entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb und erhöhen unsere Attraktivität durch o ein leistungsfähiges Management einer flexiblen, effizienten, kostengünstigen und kundennahen IT-Landschaft, o die Sicherstellung der Umsetzung IT-gestützter Geschäftsprozesse, o die Optimierung bestehender Geschäftsprozesse durch führende IT- Lösungen sowie o die Sicherung einer hohen IT-Service-Qualität. Unseren Beitrag zum Erfolg unseres Unternehmens leisten wir durch hohes eigenverantwortliches Engagement, hervorragende Lösungsqualität und exzellente Betreuung und eine hohe Zuverlässigkeit. Seite 72

9 Vorgehen zur Entwicklung und Umsetzung : IT-Strategie einer IT-Strategie Praxisbeispiel: IT-Leitbild (Fortsetzung) Wir verstehen die Wünsche und Erwartungen unserer Kunden und entwickeln daraus optimale Lösungen. Wir sind integraler Bestandteil der Fachseite und deren Vertreter als o Verhandlungspartner und Vertragsgestalter mit den IT-Dienstleistern o Ansprechpartner in allen strategischen IT-Fragen o strategischer Planer von Anwendungs-/ Datenarchitekturen und Infrastruktur o Verantwortlicher für die IT-Projektplanung und koordination Wir sind als Dienstleister ein Anbieter von o Projektmanagement o Solutionmanagement o Qualitätsmanagement o Riskmanagement. Seite 1.73 Seite 73

10 Wertschöpfungskette einer IT-Organisation IT-Strategie und Planung Prozesse Lieferanten und Kundenintegration Anforderungsmanagement IT-Projektmanagement Software- Entwicklung Betrieb Hardware, Infrastruktur und Netze Support / User-Help- Desk Aufgaben IT-Anbindung externer Kunden Beratung und Unterstüt-zung der externen Kunden Beratung und Unterstützung der internen Kunden Projektbeauftragung Planung, Steuerung und Durchführung von IT- Projekten Programmierung von Software und deren Wartung Betrieb von Rechenzentren, sowie Telekommunikationsleitungen Spezifische Anwendungen Support für IT-Systeme Field Support Zweck Stabilisierung und Generierung von Umsätzen durch kostengünstige und flexible Anbindung der Kunden Unterstützung von Geschäftsbereichen zur Umsetzung neuer Anforderungen an die IT und Identifikation sowie Realisierung der nutzenstarker Projekte zur Sicherung der Effektivität Sicherstellung eines reibungslosen IT-Betriebes in einem angestimmten Service- und Kostenrahmen zur Sicherung der Effizienz. Seite 74

11 Inhalt 1 Strategische Bedeutung der IT 2 Definition IT Strategie Management 43 IT Organisation / CIO-Aufgaben 4 Vorgehen zur Entwicklung einer IT-Strategie 45 Zusammenarbeit zwischen Business und IT Seite 75

12 Zusammenfassung 1 Strategische Bedeutung der IT IT als Kostentreiber IT zur Geschäftsprozessunterstützung Umsatz- und Gewinnverbesserung Erschließung neuer Geschäftsfelder 2 Definition IT Strategie Management Die IT-Strategie ist ein Plan, der Ziele, Handlungsoptionen und Handlungsbedarfe für den IT-Bereich beschreibt. Er ist (im Idealfall) ein elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie und dient damit der Umsetzung der strategischen Unternehmensziele. 3 IT Organisation / CIO-Aufgaben Paradigmenwechsel vom IT-Entwickler zum Service-Provider Konzentration auf die wertschöpfenden Funktionen innerhalb der IT Konzentration auf die Steuerung von IT-Projekten und IT-Betrieb Management von komplexer werdenden Anforderungen Seite 76

13 Zusammenfassung 4 Vorgehen zur Entwicklung einer IT-Strategie IT-Strategie und Planung Analyse der Ausgangslage Vision/ Mission Festlegung Strategischer IT-Ziele Abstimmung IT-Strategie mit Unternehmens strategie Festlegung Teilstrategien & konkreten Maßnahmenpa keten Umsetzung der Maßnahmen Messung der Resultate Unternehmensstrategie und Planung 5 Zusammenarbeit zwischen Business und IT Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 No IT Planning Stand Alone Reactive Linked Integrated Business & IT IT B IT B IT B & IT Seite 77

14 Fallstudie Strategische Bedeutung der IT Im Jahr 2003 hat N.C. Carr in einem Artikel* den strategischen Wert der IT erneut sehr intensiv diskutiert: Er behauptet nämlich IT is commodity, also keine Wettbewerbs entscheidender Faktor, vergleichbar dem Strom aus der Steckdose Der Artikel hat für viele Diskussionen gesorgt. Die Studierenden mögen die Thesen von Hrn. Carr kritisch prüfen und eine eigene Position erarbeiten. Insbesondere werden sich die Studierenden der Fragestellung auseinandersetzen, welchen Wertbeitrag die Informationstechnologie und deren Organisationsformen in einem Unternehmen leisten kann. *) Carr, N. G.: IT Doesn t Matter, in: Harvard Business Review, 5, 2003, S Seite 78

15 Fallstudie Strategische Bedeutung der IT 1. Bitte stellen Sie die wesentlichen Kernpunkte der Argumentation von N. Carr zusammen. 2. Carr stellt die These auf, dass Informationstechnologie (IT) an strategischer Bedeutung im Unternehmen verlieren wird. Dies unterstellt, dass IT eine gewisse strategische Relevanz (heute noch) hat. An welchen Stellen in Unternehmungen ist die Bedeutung von IT strategisch und operativ relevant? Warum kann sich diese Bedeutung verändern? 3. Welche Gegenargumente zu den Kernthesen von Carr können Sie sich vorstellen? *) Carr, N. G.: IT Doesn t Matter, in: Harvard Business Review, 5, 2003, S Seite 79

16 IT Does Matter [Quelle: Computerwoche, 51/ ] Seite 1.80 Seite 80

17 Inhalt 1 Strategische Bedeutung der IT 2 Definition IT Strategie Management 43 IT Organisation / CIO-Aufgaben 4 Vorgehen zur Entwicklung einer IT-Strategie 45 Zusammenarbeit zwischen Business und IT 6 Umbau der Wertschöpfungskette - Outsourcing Seite 81

18 Umbau der Wertschöpfungskette Das meiste wird deshalb nicht getan, weil es nicht unternommen wird. (Baltasar Gracián y Morales) Seite 82

19 Umbau der Wertschöpfungskette Umbau der Wertschöpfung als Ausgangspunkt IT-Strategie und Planung Stufen Anforderungsmanagement Kundenintegration IT-Projektmanagement Software- Entwicklung Betrieb Hardware, Infrastruktur und Netze 1st & 2nd Level Support / Help Desk IT-Nachfrager (Demand) Erbringung von IT-Dienstleistungen (Supply) Ressourcen alt 28% 72% Ressourcen neu ca. 70% ca. 30% Die Veränderung der Anforderungen erfordert einen höheren Anteil an Mitarbeiter mit Managementfähigkeiten bzgl. IT-Lösungen und Kundenbedürfnissen Seite 1.83 Seite 83

20 IT-Wertschöpfungsmanagement Die Konzentration auf die Demand-Seite führt langfristig zu einer Reduktion der Fertigungstiefe und zur Notwendigkeit eines professionellen Portfoliomanagements strategische Konzentration neue Aufgaben- profile Durch die Konzentration auf die wertschöpfenden IT-Funktionen wie Anforderungs- und Projektmanagement stehen andere Funktionen zur Disposition, z.b. , Serverbetrieb, Desktop o.ä. Die Reduktion der Fertigungstiefe führt zu intensiverer Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern. Das Aufgabenprofil verändert stärker in Richtung Service Provider Management Ziele mögl. Personal reduktion Verbesserte Kontrollierbarkeit der IT-Kosten Kontrollierte Einführung neuer Strategien und Standards Definierte Service Level Agreements 100% 60% Bis zu 40% pozentielle Einsparungen 100% 70% 10-30% Seite 1.84 Seite 84

21 Outsourcing Es gibt verschiedene Formen des Outsourcings, die man wie folgt zusammenfassen kann: Outtasking/Selective Outsourcing: Einzelne Funktionen oder Prozesse eines Unternehmens werden an einen Dienstleister übertragen, Personal oder Betriebsvermögen gehen nicht über (z.b. Dokumentenverarbeitung, Listen erfassen). Transitional Outsourcing/Transformational Outsourcing: Ein Prozess wird an einen Dienstleister übertragen, der sowohl Kompetenzen in der Ist- als auch in der Ziel-Technologie besitzt (Verbindung von Business-Consulting und Outsourcing beispielsweise bei einem Technologiewechsel) Complete Outsourcing/Business Process Outsourcing: ein ganzer Unternehmensbereich oder Unternehmensprozess wird an ein Drittunternehmen gegeben (z.b. Personalverwaltung, Einkauf) Seite 85

22 Outsourcing Prognosen über die Zukunft des Outsourcings 37 Prozent aller Unternehmen in Deutschland haben derzeit wesentliche Teile der IT oder Geschäftsprozesse an externe Anbieter ausgelagert Die größten Zuwachsraten werden innerhalb der nächsten zwei Jahre in folgenden Bereichen erwartet: o Application Hosting (+5 Prozentpunkte) o Server Hosting (+4 Prozentpunkte) o Auslagern ganzer Geschäftsprozesse (Business Process Outsourcing), Gehaltsabrechnung, Rekrutierung von Mitarbeitern, der digitalen Personalakte Reiseorganisation Rechnungswesen Seite 86

23 Bearbeitung der XEROX Fallstudie Die Arbeit an der Fallstudie untersucht einen speziellen Aspekt in der Ausgestaltung von IT- Organisationen. In der Firma Xerox sind große Teile der globalen Informationstechnologie an die Firma EDS ausgesourct worden. Es handelte sich um einen der größten IT- Outsourcing Verträge in den 90er Jahren. Die Studierenden sollen die Hintergründe und strategischen Zielsetzungen des Business Case verstehen und erarbeiten, welche kritischen Erfolgsfaktoren bei IT- Outsourcing Projekten erfüllt sein müssen. Ausserdem sollen sie die Grenzen von IT- Outsourcing Projekten und Verträgen verstehen. Abschließend sollen die Studierenden auch ggfs. anhand eigener Recherchen erarbeiten, ob dieser Vertrag aus ihrer Sicht erfolgreich war und die strategischen Ziele erfüllt worden sind Seite 87

24 Bearbeitung der XEROX Fallstudie Stellen Sie kurz die wesentlichen Fakten des Xerox EDS Outsourcing Vertrages zusammen. Welches waren aus Ihrer Sicht die wesentlichen Hintergründe und strategischen Zielsetzungen, die die Entscheidung zum Outsourcing herbeigeführt haben. Welche Veränderungen ergeben sich durch das Outsourcing ofür die IT Seite des Outsourcing Nehmers (verbleibende IT)? ofür den Outsourcing Dienstleister? ofür die Fachabteilungen und IT- Nutzer von Xerox ofür die vom Outsourcing betroffenen Mitarbeiter? Welches sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Risiken von Outsourcing Verträgen, sowohl für den Outsourcing- Nehmer als den Outsourcing Dienstleister? Wie können diese Risiken minimiert werden? Fazit: Beurteilen Sie, ob sich der Wertbeitrag der Xerox IT durch das IT- Outsourcing verändert. Ist die strategische Bedeutung der Xerox IT wie es Carr darstellt dadurch geringer geworden? Nehmen Sie an, Sie wären der CEO (Vorstandsvorsitzende) von Xerox. Was würden Sie von Ihrem CIO (IT- Leiter) erwarten? Seite 88

25 Outsourcing IT-Outsourcing: Verlagerung der Leistungserbringung zu Lieferanten (Fremdfirmen), wobei auch ein Verantwortungsübergang auf den Lieferanten stattfindet. Schritte bei IT-Outsourcing: 1. IT-Leistungen für Outsourcing exakt definieren 2. Anforderungen an IT-Dienstleister formulieren (Idealdienstleister) 3. Vorbereitung und Durchführung einer Ausschreibung 4. Sichtung der Angebote der IT-Dienstleister ( Beauty Contest / Pitch ) 5. Vorbereitung und Abschluss eines Vertrages mit vereinbarten Leistungen (Rechte, Pflichten inkl. Rückabwicklung) 6. Vorbereitung und Durchführung der Leistungsübergabe an den IT-Dienstleister 7. Due-Diligence-Phase ( gebotene Sorgfalt ) - Prüfung der Qualität der erbrachten Leistungen - Prüfung der vereinbarten Prozesse und ggf. Prozessoptimierung - Prüfung der Kosten - Prüfung der Kundenzufriedenheit - Bewertung der Prüfung Seite 89

26 Outsourcing SLA: Beschreibung wiederkehrender Dienstleistungen hinsichtlich Art, Umfang, Reaktionszeiten des Supports, Wiederherstellung von Daten etc. und Kosten der zwischen Auftraggeber und Dienstleister vereinbart wird. Üblich ist es, die Vereinbarungen in verschiedenen SLA-Stufen (z.b. Gold, Silber, Bronze) auszuarbeiten, zwischen denen der Auftraggeber dann auswählen kann. Schema eines SLA o Zweck o Vertragspartner o Leistungsbeschreibung o Verantwortung Leistungserbringer und Leistungsempfänger o Verfügbarkeit des Services o Standards o Wartung o Service Level Kennzahlen o Monitoring und Reporting o Eskalationsmechanismen o Preisgestaltung o Laufzeit o Unterschriften Seite 90

27 Outsourcing Gründe für Outsourcing Rationalisierung von Geschäftsprozessen Reduzierung der Prozesskomplexität Freisetzung von Management-Kapazitäten Flexibilisierung des Unternehmens Fokussierung auf das Kerngeschäft kosten- bzw. bilanzierungstechnische Gründe Häufige Fehlerquellen Der Zeitpunkt des Outsourcing Wahl des Dienstleisters Erwartungshaltung beider Parteien Service-Level-Definitionen Mangelnde Transparenz vor dem Outsourcing Mangelnde Flexibilität (Innovationen) Mangelnde Planung für Rückabwicklung Seite 91

28 Outsourcing Erfolgskritische Faktoren Einhaltung des Kostenversprechens und Erfüllung der SLAs: o die vereinbarten Verträge müssen hinsichtlich Kosten- und Leistungsversprechen eingehalten werden o es darf keine versteckten Kosten geben (nach dem Motto: Das kosten extra! ) partnerschaftliches Verhältnis mit dem Dienstleister offene Kommunikation: o die weiche Faktoren müssen stimmen o niemand darf sich über den Tisch gezogen fühlen o wenn man sich nur noch auf Vertragstexte bezieht, ist es zu spät o Dienstleister sollte das Geschäft des Kunden und insbesondere die Kundenbedürfnisse verstanden haben Flexibilität des Dienstleisters bei neuen Anforderungen: o Lieferant sollte ausreichende Dienstleistermentalität mitbringen o Outsourcing darf kein Innovationshämmnis darstellen Seite 92

29 Outsourcing Arag widersteht Outsourcing-Versuchung (CompuerWoche, ) Der Versicherungskonzern hat seine IT-Aktivitäten in externes und internes Geschäft zerlegt. Das Systemhaus Alldata soll verkauft werden, die für das Kerngeschäft erforderlichen IT-Services betreibt der Konzern selbst. Vom Outsourcing-Trend ließ sich das Arag- Management nicht beeindrucken. "Wir erachten IT als Kernkompetenz einer Versicherung. Alles, was eine Versicherung macht, wird über IT abgebildet. IT ist eine wichtige Differenzierungsmöglichkeit der Arag." Damit lässt der Arag-Experte das derzeit sehr beliebte Management-Instrument Outsourcing links liegen und widersetzt sich den verlockenden Marketing-Botschaften der IT-Servicebranche. Deutscher Ring wechselt Outsourcing-Partner (CompuerWoche, ) Die Versicherungsgruppe Deutscher Ring stieg vorzeitig aus einem laufenden Outsourcing-Vertrag aus. Die Mängelliste: unvollständige Service-Level-Agreements (SLAs), unzureichende Abgrenzung von Verantwortungen oder fehlende Bonus-Malus-Regelungen, große Interpretationsspielraum des Vertrages, der es dem Dienstleister erlaubte, Services mehrfach abzurechnen. (Der ehemalige Outsourcer betreute die komplette Infrastruktur - also etwa 3500 Desktops und Notebooks samt User Helpdesk, den Anwendungsbetrieb im First- und teilweise auch Second-Level-Support, die Weitverkehrs- und lokalen Netze, den Serverbetrieb, die Softwareverteilung und das Asset-Management.) Seite 93

30 Inhalt 2 Definition IT Strategie Management 43 IT Organisation / CIO-Aufgaben 4 Vorgehen zur Entwicklung einer IT-Strategie 45 Zusammenarbeit zwischen Business und IT 6 Umbau der Wertschöpfungskette - Outsourcing 7 Life-Cycle Management von Systemen Seite 94

31 Lebenszyklus von IT-Systemen Lebenszyklus Neuentwicklung eines IT-Systems Wartung Wartung Wartung Wartung Wartung Veränderung des IT-Systems Ablösung des IT-Systems Produktive Nutzung des IT-Systems nach erfolgreicher Inbetriebnahme laufende Veränderung des IT- Systems zum Zwecke der Erhaltung (Wartung) oder Erweitung der Funktionalität (Weiterentwicklung) Ersatz oder Sanierung des IT-Systems Seite 95

32 Lebenszyklus von IT-Systemen Schematische Darstellung des Lebenszyklus von IT-Systemen Heute: Wartung und Weiterentwicklung des IT- Systems für Prozess A und B Ablösung des IT-Systems für Prozess C Neuentwicklung eines IT-Systems IT-System für Prozess A Wartung Wartung Wartung Wartung Wartung Wartung & Weiterentwicklung Notwendigkeit, IT Veränderungen in einem IT Projektportfolio abzubilden Ablösung des IT-Systems Wartung Wartung Wartung Wartung & Weiterentwickl. für Prozess B Neuentwicklng des IT-Systems Wartung Wartung Wartung Wartung Wartung Wartung & Weiterentwickl. Ablösung des IT-Systems Neuentwicklung eines IT-Systems für Prozess C Wartung Wartung Wartung Wartung Wartung Wartung & Weiterentwickl. Ablösung des IT-Systems heute t Seite 96

33 Lebenszyklus von IT-Systemen Lebenszyklusmodell (Schematische Darstellung) Einführung Zunahme Stagnation Abnahme Anzahl der Systemnutzer t Seite 97

34 Lebenszyklus von IT-Systemen Lebenszyklusmodell (Schematische Darstellung) Einführung Zunahme Stagnation Abnahme Kostenkurve C Anzahl der Systemnutzer Kostenkurve B Kostenkurve A t Seite 98

35 Inhalt 43 IT Organisation / CIO-Aufgaben 4 Vorgehen zur Entwicklung einer IT-Strategie 45 Zusammenarbeit zwischen Business und IT 6 Umbau der Wertschöpfungskette - Outsourcing 7 Life-Cycle Management von Systemen 8 Einführung in das IT Projektmanagement Seite 99

36 Definition des Begriffes Projekt mündlich? Seite 100

37 Definition des Begriffes Projekt Überdurchschnittliche s Risiko Einmaligkeit Abgrenzung zu anderen Vorhaben Projekt Begrenzte Ressourcen Spezielle Organisation Hoher Innovationsgrad Interdisziplinäres Team Seite 101

38 Typische Merkmale von Projekten Komplexität oder Neuartigkeit der Aufgabe o Technologischer Fortschritt ( Quantensprung ) o Komplexität der Systeme oder der Integration Zielvorgabe o Ressourcenziele (Zeit, Kosten, Personal, Experteneinsatz, Infrastruktur) o Qualitätsziele o definierter Start- und Endtermin Abgrenzung von Regelaufgaben Risiken o Einhaltung von Zeit- und Ressourcenvorgaben o Zielerreichung o Praktische Einsetzbarkeit (Wirtschaftlichkeit, Technologischer Wandel) Projektorganisation Seite 102

39 Warum ist Projektmanagement erforderlich? Qualität gewährleisten Budgetrahmen einhalten Termine einhalten Erwartungen erfüllen Wandel planen und managen Motivation des Projektteams Seite 103

40 Praxisbeispiel: Wie ein Projekt beginnt... Accenture baut Virtuellen Arbeitsmarkt Nürnberg, 4. März 2003 Die Bundesanstalt für Arbeit (BA) treibt ihren Umbau zu einem modernen Dienstleistungsbetrieb mit Hochdruck voran. Soeben wurde der Vertrag zum Aufbau eines Virtuellen Arbeitsmarktes mit Accenture unterzeichnet. Dieses auf fünf Jahre angelegte Projekt mit einem Finanzvolumen von über 50 Millionen Euro ist Bestandteil eines Gesamtpakets von Struktur- und Anpassungsmaßnahmen innerhalb der Behörde, die BA-Präsident Florian Gerster vor kurzem vorgestellt hat. Hier wird die Verbindung modernster Technologie mit zeitgemäßen Abläufen - wie im Hartz-Konzept beschrieben - zur konkreten Anwendung für Arbeitgeber und Arbeitsuchende umgesetzt, erläutert Accenture-Geschäftsführer Stefan Schneider. Angesichts der mehr als 4,6 Millionen Arbeitslosen sollen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um den Ausgleichsprozess am Arbeitsmarkt nachhaltig zu unterstützen, so Jürgen Koch, Projektleiter der Bundesanstalt für Arbeit. Das Projekt zielt auf eine Kommunikationsplattform für alle am Arbeitsmarktgeschehen beteiligten Personengruppen ab. Dadurch wird eine bundesweite Transparenz über Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt erreicht und insbesondere die Kontaktaufnahme zwischen Arbeitgeber und Arbeitsuchenden beschleunigt. [Quelle: Seite 104

41 : IT-Projektmanagement... und was daraus werden kann. Virtueller Arbeitsmarkt Bundesagentur stoppt Ausbau des Internetstellenmarkts 26. Februar 2004 Die Bundesagentur für Arbeit (BA) stoppt vorerst den Ausbau ihres Vorzeigeprojektes, des virtuellen Arbeitsmarktes. Wie die Behörde am Mittwoch in Nürnberg mitteilte, berge die Kostenentwicklung zu hohe Risiken, zudem gebe es technische Mängel. Neue Berechnungen hätten ergeben, daß die Kosten für die Internetstellenbörse bis 2008 auf insgesamt 165 Millionen Euro steigen könnten. Dies wären 100 Millionen Euro mehr als ursprünglich veranschlagt wurden. Gleichzeitig gibt es offenbar Hinweise, daß Aufträge in Zusammenhang mit dem Projekt an der dafür zuständigen Vergabestelle vorbei vergeben worden seien. Dies werde derzeit von der Innenrevision überprüft, hieß es. Der Projektleiter Koch wurde vom zuständigen BA-Vorstand Alt mit sofortiger Wirkung von seinen Aufgaben entbunden. Den Angaben nach führten die jetzt geplanten und zusätzlich notwendigen Aufträge zu Kosten in Höhe von 125 Millionen Euro. Hinzu kämen externe Kosten von rund 40 Millionen Euro, da wegen des höheren Datenaufkommens das interne Netz der BA erweitert werden müsse. [Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, ] Seite 105

42 Projektorganisation Projekte werden oft als Fremdkörper einer Organisation betrachtet. Daher ist die Eingliederung der Projektorganisation in die Firmenorganisation von Bedeutung. Es gibt folgende grundlegende Organisationsformen: Merkmale Unternehmens- leitung Projekt Projektleiter ist meist ist eine Führungskraft der Linienorganisation (Doppelbelastung) Marketing Vertrieb Produktion Controlling HR, IT Weisungsbefugt gegenüber Linienorganisation Schnell realisierbar aber konfliktträchtig Stabsorganisation Seite 106

43 : IT-Projektmanagement Projektorganisation Matrixorganisation Merkmale Unternehmensleitung Mitarbeiter bleiben in den Abteilungen, arbeiten aber (auch) in Projekten Marketing Vertrieb Produktion Controlling HR, IT Projekt 1 Projekt 2 Projektleiter hat nur fachliches Weisungsrecht, keine Disziplinargewalt Projekt 3 Seite 107

44 Projektorganisation Reine Projektorganisation Merkmale Unternehmensleitung Völlig eigene Organisation für das Projekt Marketing Vertrieb Produktion Controlling HR, IT Projekt Projektleiter ist nicht nur fachlicher, sondern auch Disziplinarvorgesetzter (eigens für das Projekt eingestellte Mitarbeiter) Seite 108

45 Projektziele? Seite 109

46 Funktion von Projektzielen Zu Beginn eines Projektes müssen die zu erreichenden Ziele formuliert, zwischen Beteiligten abgestimmt und offiziell freigegeben werden. Die Projektziele dienen als wichtige Orientierungshilfe für alle Projektbeteiligten: o Klare Definition, welche Ergebnisse zu welchem Zeitpunkt und zu welchen Kosten vorliegen sollen. o Verbindliche Vorgaben für die Priorisierung und Planung von Projektaktivitäten. o Verbindliche Kriterien für die Abnahme und Freigabe der Projektergebnisse. o Eindeutige Kriterien zur Ermittlung des Projekterfolgs. Ohne klare Projektziele ist kein zielorientiertes Projektmanagement möglich. Seite 110

47 Merkmale von Projektzielen (1) Erreichbarkeit Projektziele müssen so definiert sein, dass sie auch tatsächlich im Rahmen des Projektes erreichbar sind. Ein IT-Projekt kann in den seltensten Fällen eine dramatische Steigerung des Umsatzes bewirken, wohl aber die Prozesskosten durch Automatisierung mittelfristig senken. Vollständigkeit der Beschreibung Projektziele sollten vollständig beschrieben sein, um sicher zu stellen, dass ein Projekt zu kurz greift. Ziele, die nicht formuliert werden, können nicht mit Ergebnistypen und Maßnahmen hinterlegt werden und werden daher auch selten erreicht. Eindeutigkeit der Beschreibung Vermeiden sollte man Formulierungen, die vom Leser unterschiedlich interpretiert werden können. Ein geländegängiges Fahrzeug beispielsweise kann ein Motorrad oder ein Panzer sein, je nach dem, ob man mit einem Enduro- oder Militärfan spricht. Daher ist bei der Formulierung von Zielen auf Präzision zu achten. Seite 111

48 Merkmale von Projektzielen (2) Messbarkeit Ziele müssen immer messbar sein. Anstatt vager Zeit- (z.b. kurzfristig), Qualitäts- (z.b. schön) oder Umfangsangaben (z.b. weitestgehend) sollten konkrete Kriterien genannt werden: Bis zum 30. April 2006 werden wir ein Motorrad konstruieren, dass bei der angestrebten Zielgruppe in den eine Akzeptanz von mindestens 85% erreicht und mit dem wir unseren Marktanteil im Premiumsegment auf mindestens 50% innerhalb von neun Monaten erhöhen. Widerspruchsfreiheit Innovation ohne Risiko ist genauso wenig machbar wie eine Lotterie ohne Verlierer. Ziele sollten klare signalisieren, welche Erwartungshaltung mit einem Projekt verbunden sind: Wenn es um die Einführung einer Produktinnovation (z.b. durch neue Materialien) geht, kann ein Risiko nicht ernsthaft ausgeschlossen werden. Allerdings kann das Risiko, dass maximal einzugehen ist, definiert werden was übrigens dringend zu empfehlen ist. Seite 112

49 Merkmale von Projektzielen (3) Lösungsneutrale Beschreibung Ziele haben die Aufgabe, einen gewünschten Zielzustand zu beschreiben und nicht den Weg dorthin. Formulierungen wie... bei der Umsetzung ist das Verfahren XY anzuwenden... machen nur dann Sinn, wenn die Erprobung des Verfahrens das eigentliches Ziel des Projekts ist. Ansonsten gehört der Hinweis nicht in die Ziel-formulierung. Dokumentation Ziele, die nicht dokumentiert werden, gehen entweder verloren oder erleben im Laufe der Zeit eine interessante Umdeutung. Um ein Projekt vernünftig steuern zu können, gilt daher folgender Grundsatz: Undokumentierte Ziele werden nicht beachtet oder müssen per Änderungsantrag (Change Request) inkl. Bewertung der Auswirkungen auf Termine, Budget und Ergebnisse nachträglich bewilligt werden. Abgestimmt Projektziele sind Vereinbarungen zwischen den beteiligten Akteuren. Daher müssen sie von den relevanten Akteuren (Auftraggeber, Projekt) abgestimmt und freigegeben werden, Seite 113

50 Beispiel: Von der Anforderung zu den Projektzielen 1 Ein Motorrad... Niedriger Verbrauch... Grün muss es sein... In drei Monaten fertig... Darf nicht rosten... Auf jeden Fall rot... Mindestens 200km/h... 2 Analyse/ Konkretisierung Motorrad max. Verbrauch 5 l/100 km nicht rostende Materialien V max mindestens 200 km/h 1. März 2005 Serienproduktion Farbwunsch: rot Farbwunsch grün Klärung: 3 Anforderung grün wird nicht umgesetzt 4 Zieldefinition Motorrad aus nicht rostendem Materialien mit einem maximalen Verbrauch von 5 l/100 km und einer Höchstgeschwindigkeit von mindestens 200 km/h, das ab dem 1. März 2005 in Serie produziert werden kann und rot ist. Seite Seite 114

51 Magisches Dreieck des Projektmanagements Qualität Man kann sich nicht beliebig in diesem Dreieck bewegen. Das Bewegen dauert oftmals sehr lange. Kosten Zeit Seite 115

52 Scheitern von IT Projekten * CapGemini, Studie IT-Trends 2007 IT ermöglicht neue Freiheitsgrade Seite 116

53 Scheitern von IT-Projekten Seite Seite 117

54 Murphy s Law If anything can go wrong, it will! Murphy's Law was born at Edwards Air Force Base in 1949 at North Base Named after Capt. Edward A. Murphy, an engineer working for the Air Force One day, after finding that a transducer was wired wrong, he cursed the technician responsible and said, "If there is any way to do it wrong, he'll find it. The contractor's project manager kept a list of "laws" and added this one, which he called Murphy's Law. Shortly afterwards, the Air Force doctor (Dr. John Paul Stapp) at a press conference said that their good safety record on the project was due to a firm belief in Murphy's Law and in the necessity to try and circumvent it. Aerospace manufacturers picked it up and used it widely in their ads during the next few months, and soon it was being quoted in many news and magazine articles. Murphy's Law was born. Quelle: Seite 118