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1 Deckblatt Netzer, D./Hilgert, M. (2008): Reduktion von Komplexität durch Modularisierung von Geschäftsprozessen, in: BIT - Banking and Information Technology, Band 9, Nr. 3, S Zugriff von: Copyright Frankfurt School, 2008

2 B1T Banking and Information Technology Band 9, Heft 3, Oktober 2008 Technische Innovationen als Treiber des Bankbusiness Keine Chance ohne Risiko Studienergebnisse zum Risikomanagement im E-Commerce Chance SEPA: Innovative Möglichkeiten im Zahlungsverkehr Mobiltelefon als Alternative zum Bezahlen mit Bargeld, Kredit- oder EC-Karten Optimierung vor Implementierung Reduktion von Komplexität durch Modularisierung von Geschäftsprozessen Geschäftserfolg durch Bankinnovationen Compliance Excellence per Klick ein neues IT- Security Governance-System Skalierbar, erfolgreich und sicher. Ein Plädoyer für Online-Marketing als zentraler Vertriebskanal für Banken Neues aus der Fachgruppe IF Newsticker

3 Seite 42 BIT 3/2008 Daniel Netzer* Matthias Hilgert** Reduktion von Komplexität durch Modularisierung von Geschäftsprozessen Komplexität von Geschäftsprozessen prägt die heutige betriebswirtschaftliche Realität. Aufgrund der hohen Wertschöpfungstiefe, der Vielzahl von Produkten und der erheblichen gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen leiden speziell Banken unter hoher Komplexität und den damit verbundenen Kosten. Zudem erhöhen erodierende Margen insbesondere im Kreditgeschäft den Druck zur Kostensenkung, während die Nachfrage nach individualisierten Produkten steigt. Um die Komplexität von Geschäftsprozessen zu reduzieren und dabei gleichzeitig die Flexibilität zu erhöhen, wird das Prinzip der Modularisierung vorgestellt und auf den KMU-Kreditprozess eines mittelgroßen Kreditinstituts angewendet. Dabei wird Schritt für Schritt aufgezeigt, wie bei der Modularisierung von Geschäftsprozessen vorzugehen ist, um einzelne, unabhängige Prozessmodule zu bilden. Hierzu werden Geschäftsprozesse über die Interpretation der Schnittstellen zerlegt und mittels der hierarchisch agglomerativen Clusteranalyse zu Modulen zusammengeführt. Das Ergebnis zeigt, dass ein modularisierter Prozess für mehr Transparenz sorgt. Dadurch lassen sich Ineffizienzen eliminieren, Prozesse besser steuern und neue Prozessvarianten schneller einführen. So werden die Kosten bei gleichzeitiger Steigerung der Flexibilität der gesamten Organisation gesenkt. 1 Komplexität als Problem Mehr als die Hälfte der deutschen Banken betrachten ihr Kreditgeschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) als ineffizient und sind mit den dort erzielten Margen unzufrieden [Franke/ Weitzel 2006, S. 564]. Ertragssteigerungen durch Marktanteilerweiterungen stellen aufgrund des intensiven Wettbewerbs nur in Ausnahmefällen eine Option dar. Zur Steigerung der Rentabilität im Kreditgeschäft verbleibt somit nur die Möglichkeit, den Aufwand durch Beseitigung von Ineffizienzen zu reduzieren. Ineffizienzen im Kreditgeschäft entstehen durch eine immer weiter steigende Komplexität der Geschäftsprozesse. Grund hierfür sind verschiedene Komplexitätstreiber. Einer der bedeutendsten Treiber ist die hohe Wertschöpfungstiefe in deutschen Kreditinstituten. Das Kreditgeschäft vom Vertrieb über die Analyse und Sachbearbeitung bis zum Risikocontrolling und Workout wird in der Regel komplett im eigenen Haus durchgeführt [Better 2006, S. 113]. Zwar wird versucht, durch Standardisierung und Automatisierung eine kostengünstige Prozessabwicklung zu gewährleisten. Jedoch führt das Vorhalten verschiedener Prozessvarianten aufgrund der Kundenan- *DZ Bank **ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management

4 Reduktion von Komplexität durch Modularisierung Seite 43 BIT 3/2008 forderungen nach individualisierten Produkten und Dienstleistungen weiterhin zu einer Komplexitätserhöhung [Schacher/Grässle 2006, S. 14]. Dadurch werden die genauen Abläufe für die Beteiligten intransparent und können durch das Management nicht effizient gesteuert werden [Scheer/Werth 2005, S. 2 f.]. So verwundert es nicht, dass in der Definition und Messung des Prozesserfolgs sowie der Prozesskostentransparenz erhebliche Defizite zu verzeichnen sind [Heckl 2007, S. 33]. Weitere Treiber sind die zunehmenden gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Dokumentation und Überwachung von Prozessen und Risiken [MaRisk 2007]. Banken stehen daher vor zwei besonderen Herausforderungen: Zum einen muss zur Beseitigung der Ineffizienzen die Prozesskomplexität reduziert und zum anderen die Flexibilität der Organisation erhöht werden. Nur so kann schnell und wirksam auf veränderte Kundenanforderungen reagiert werden, ohne dass die Kosten der Prozessabwicklung die Rentabilität gefährden. Bisher unbeantwortet bleibt die Frage, wie diese sich vermeintlich widersprechenden Ziele erreicht werden können. Die Literatur bietet hierzu eine Vielzahl von Lösungsvorschlägen, wie flache Organisationsstrukturen, Implementierung von Fertigungsinseln, Job Rotation, Anreizförderung, Lean Management, Total Quality Management, Kaizen oder Six Sigma [Hasenpusch et al. 2004, S. 141; Adam 2001, S. 66]. So fraglich die Aneinanderreihung dieser Vorschläge auch sein mag, so spiegelt sie doch die Vielfalt der Betrachtungsobjekte, Ziele und Aufgaben der einzelnen betriebswirtschaftlichen Disziplinen und damit die Konfrontation von Unternehmen mit dem Phänomen der Komplexität wider [Hasenpusch et al. 2004, S. 131]. Allerdings dienen die genannten Vorschläge tendenziell der Komplexitätsbeherrschung statt der Komplexitätsreduktion. Eine wirkliche Reduktion der Komplexität wird insbesondere durch die Schaffung übersichtlicher Prozesse sowie der Verrin-gerung der Zahl der zu koordinierenden Ele-mente und Schnittstellen erreicht [Adam 2001, S. 52 f.]. Damit kommt der Zerlegung von Geschäftsprozessen und der komplexitätsreduzierenden Bündelung von einzelnen Prozessschritten eine besondere Bedeutung zu. Dabei wird einerseits die Anforderung gestellt, Geschäftsprozesse in möglichst wenige Teilprozesse zu zerlegen, um innerhalb der Teilprozesse ein übergreifendes Denken zu erreichen. Anderseits wird gefordert, die Prozessschritte derart zusammenzufassen, dass einfache, stabile und wieder verwendbare Geschäftsprozesse entstehen [Adam 2001, S. 58]. Die Modularisierung von Geschäftsprozessen kann genau diese Anforderungen erfüllen. Zusätzlich wird eine Flexibilitätssteigerung erzielt, wenn Ausführungskompetenzen prozessbezogen in Modulen konzentriert werden. So entsteht ein Netzwerk aus sich selbst steuernden Gruppen bzw. Prozessmodulen [Picot et al. 2003, S. 49]. Geschäftsprozesse werden im Zuge der Modularisierung in einzelne, unabhängige Prozessmodule unterteilt. Die Prozessmodule zeichnen sich durch ihre fallabschließende Bearbeitung und ihre standardisierten Schnittstellen zu anderen Modulen aus. Durch diese Ausgestaltung wird sowohl eine individuelle und flexible Bearbeitung als auch ein einheitlicher Ablauf zwischen den verschiedenen organisatorischen Einheiten ermöglicht. Um aufzuzeigen, wie sich Geschäftsprozesse modularisieren lassen, werden zunächst die Grundprinzipien und darauf aufbauend eine Vorgehensweise zur Modularisierung vorgestellt. Insbesondere wird darauf eingegangen, wie Geschäftsprozesse über die Interpretation der Schnittstellen zerlegt und mittels der hierarchisch agglomerativen Clusteranalyse zu Modulen zusammengeführt werden können. Schwerpunkt dieses Beitrags ist das Fallbeispiel, welches das Modularisierungsprinzip anhand der

5 Daniel Netzer/Matthias Hilgert Seite 44 BIT 3/2008 Anwendung des KMU-Kreditprozesses einer süddeutschen Genossenschaftsbank verdeutlicht. 2 Prinzipien der Modularisierung Abbildung 1: Modulares System, bestehend aus den Modulen A, B und C [Göpfert 1998, S. 141] Das Modularitätsprinzip findet in der industriellen Fertigung seit vielen Jahren breite Anwendung, um Produkte und Prozesse effizient zu organisieren und die Innovationsrate zu erhöhen. Produkte der Computerindustrie, des Flugzeugbaus, der Automobil- und der Elektroindustrie werden modular konzipiert. Auch in der Dienstleistungsbranche wird das Modularitätsprinzip zunehmend angewendet [Baldwin/Clark 1997, S. 85; Burr 2004, S. 448 f.]. werden die sichtbaren Konstruktionsvorgaben, auch offene Informationen genannt, früh im Entwicklungsprozess festgelegt und an die involvierten Parteien kommuniziert. Die verborgenen Konstruktionsvorgaben, auch geheime Informationen genannt, sind modul-inhärente Informationen, die das Gesamtsystem nicht beeinflussen. Sie können im Entwicklungsprozess relativ spät festgelegt oder auch verändert werden, ohne dass die Vorgaben bzw. deren Änderungen kommuniziert werden müssen [Baldwin/Clark 1997, S. 86]. Besondere Bedeutung innerhalb eines modularen Systems kommt der Modulschnittstelle zu. Sie unterliegt den sichtbaren Konstruktionsvorgaben, damit das Modul in das modulare Gesamtsystem integriert werden kann [Braßler/Grau 2005, S. 527]. Dazu müssen Umfang und Form der Modulinputs und -outputs detailliert beschrieben und mit den korrespondierenden Modulen abgestimmt werden. Allerdings darf die Modulschnittstelle nur wenige öffentliche Informationen zum Modulinhalt besitzen, um eine lose Kopplung zwischen den Modulen sicherzustellen [Böhmann/Krcmar 2005, S. 50 f.]. Überträgt man das Modularisierungsprinzip auf Geschäftsprozesse, bedeutet dies, dass ein Prozess in mehrere Teilprozesse aufgeteilt wird [Kersten et al. 2005, S. 13]. Ähnlich wie die einzelnen Phasen beim Hausbau das Endprodukt Ein modulares System besteht aus einzelnen Einheiten, den Modulen, die unabhängig voneinander entwickelt und produziert werden, aber dennoch gemeinsam als ein integriertes Ganzes funktionieren (vgl. Abbildung 1). Beispiele aus der Industrie sind die Sitze eines Automobils oder die Grafikkarte eines PCs. Entwickelt wird ein modulares System, indem zwischen sichtbaren und verborgenen Konstruktionsvorgaben unterschieden wird. Nur durch eine eindeutige und vollständige Unterscheidung dieser Konstruktionsvorgaben ist das Modularitätsprinzip vorteilhaft umsetzbar. Idealerweise Haus ergeben, so werden auch bei einem Geschäftsprozess die verschiedenen Teilprozesse und darin enthaltene Arbeitsvorgänge aufeinander abgestimmt, um aus einem bestimmten Input (z. B. Kreditantrag) einen Output (z. B. Kreditvertrag) zu erstellen. Die einzelnen Prozessmodule müssen dabei so verbunden werden, dass der Output eines Moduls die Anforderungen des Outputempfängers erfüllt [Schmelzer /Sesselmann 2005, S. 59 ff.] Grundlegend für eine sinnvolle Dekomposition des Prozesses in Module ist die Einhaltung des Prinzips der losen Kopplung. Dieses Prinzip be-

6 Reduktion von Komplexität durch Modularisierung Seite 45 BIT 3/2008 deutet, dass die Prozessmodule voneinander unabhängig einsetzbar oder veränderbar sind, ohne dass andere Prozessmodule ebenfalls verändert werden müssen. Erreicht wird die lose Kopplung der Module durch die Zusammenfassung eng verknüpfter Elemente in einem Prozessmodul, so dass Interdependenzen zu anderen Modulen minimiert werden. Elemente können beispielsweise Aktivitäten eines Dienstleistungsprozesses und die dafür benötigten Ressourcen sein [Böhmann/Krcmar 2006, S. 380; Braßler/Grau 2005, S. 527]. Besonders leicht lassen sich jene Teil- bzw. Subprozesse zu Prozessmodulen zusammenfassen, die wenige Schnittstellen zu anderen Prozessen aufweisen, geringe Datenvolumina mit anderen Prozessen austauschen, selten mit anderen Prozessen interagieren und über dedizierte Ressourcen (z. B. Mitarbeiter, IT-Systeme) bzw. sogar über eine eigene Führungsstruktur verfügen [Dittrich/Braun 2004, S. 163]. Durch die Prozessmodularisierung werden Teilbzw. Subprozesse sinnvoll zusammengefasst und Standardschnittstellen zur Leistungserstellung definiert [Kuster et al. 2003, S. 41]. Dies ermöglicht eine Optimierung bzw. Reduktion von Schnittstellen in den Arbeitsvorgängen. Damit wird die Weitergabe von Informationen beschleunigt und die Fehleranfälligkeit vermindert. Gleichzeitig verringern sich die Durchlaufzeiten [Picot et al. 2003, S. 248]. Außerdem besteht die Möglichkeit, Prozessabläufe, die in gleicher oder ähnlicher Form häufiger ablaufen, zu standardisieren [Kersten et al. 2005, S. 13], für verschiedene Leistungen zu verwenden und gegebenenfalls neu zu kombinieren [Böhmann/Krcmar 2005, S. 50 f.]. Die Prozessmodularisierung ist damit ein Mittelweg zwischen Individualisierung und Standardisierung. Die vom Kunden geforderte Leistung wird somit nicht mehr durch starre Prozessabläufe erbracht, sondern erfolgt durch flexible Kombination der Prozessmodule [Kersten et al. 2004, S. 213 f.]. 3 Vorgehensweise zur Modularisierung Um Geschäftsprozesse zu modularisieren, wird in drei Schritten vorgegangen. Zunächst ist der jeweilige Prozess zu analysieren. Anschließend werden die Module gebildet und beschrieben. 1. Schritt Prozessanalyse : Für die Dekomposition bedarf es exakter Informationen über den Geschäftsprozess; dabei kann auf bestehende Prozessbeschreibungen zurückgegriffen werden, falls Informationen über Ressourcen und Abhängigkeiten zwischen Prozessschritten sowie deren Start- und Endereignisse dokumentiert sind [Schmelzer/Sesselmann 2005, S. 203 ff.]. Sofern die Prozessbeschreibungen oder die notwendigen Informationen nicht vorliegen, müssen diese erhoben werden [Moormann et al. 2006, S. 336 f.]. Wichtig bei der Prozessanalyse ist, welche Leistungen in den einzelnen Prozessschritten erledigt werden und welche Leistungen vor den jeweils untersuchten Prozessschritten abgeschlossen bzw. beendet sein müssen. 2. Schritt Modulbildung : Hierbei wird die Bindung der einzelnen Prozessschritte zueinander in allen Kombinationsmöglichkeiten bewertet. Grundsätzlich kann zwischen einer funktionalen, sequentiellen, objektbezogenen und potenzialbezogenen Bindungsart unterschieden werden. Dabei stellt die Reihenfolge der genannten Bindungsarten ein Maß für die Qualität und Bedeutung der Bindung der einzelnen Prozessschritte dar [Kuster et al. 2003, S. 41]. Die funktionale Bindungsart beschreibt die bedeutendste und stärkste Bindung. Sie besteht dann, wenn einzelne Prozessschritte zusammen genau einer bestimmten Aufgabe dienen und sich die Prozessschritte durch starke Interdependenzen auszeichnen. Organisatorische Schnittstellen zwischen solchen Prozessschritten sind zu vermeiden. Daher werden sie im Sinne der Abgeschlossenheit der Aufgabe in einem Modul zu-

7 Daniel Netzer/Matthias Hilgert Seite 46 BIT 3/2008 sammengefasst. Die lose Kopplung der Module wird dadurch sichergestellt [Picot et al. 2003, S. 232 f.]. Die sequentielle Bindungsart ist die zweitwichtigste. Hier dient der Output eines Prozessschritts einem folgenden als Input, ohne dass eine funktionale Bindung besteht. Der Folgeprozess kann nicht starten, bevor der Vorläufer nicht abgeschlossen ist. Damit ist der Output zwar zwingende Voraussetzung für die Aufgabenerfüllung des Folgeprozesses, es bestehen aber keine darüber hinausgehenden Interdependenzen zwischen den betrachteten Prozessschritten. An dritter Position steht die objektbezogene Bindung. Sie ist dann gegeben, wenn in mehreren Prozessschritten beispielsweise dieselben Unterlagen benötigt werden. So entsteht ein Informations- oder Materialfluss zwischen den Prozessschritten, ohne dass eine funktionale oder sequentielle Bindung vorliegt [Böhmann et al. 2005, S.182]. Die letzte Bindung ist die potenzialbezogene Bindungsart. Sie besteht, wenn verschiedene Prozessschritte auf dieselben, begrenzt verfügbaren Produktionsfaktoren zurückgreifen. Auf diese Weise kommt es selbst bei funktional-, sequentiell- und objektunabhängigen Prozessschritten zur einer gewissen Abhängigkeit, da die Nutzung einzelner, ggf. unteilbaren Produktionsfaktoren wie bspw. Mitarbeiter abgestimmt werden muss [Corsten et al. 2007, S. 98 ff.]. Die Informationen über die Bindungsart dienen dazu, die Abhängigkeiten zwischen einzelnen Teilprozessschritten zu bewerten. Die Bewertung der Abhängigkeiten erfolgt paarweise durch einen direkten Vergleich von zwei Teilprozessen anhand der Bindungsarten. Die Ergebnisse der Bewertung werden in einer Distanzmatrix erfasst, welche die Grundlage für die methodengestützte Auswertung der Abhängigkeiten schafft. Die Auswertung der Distanzmatrix erfolgt mittels des Complete-Linkage-Verfahrens im Rahmen der hierarchisch agglomerativen Clusteranalyse. Dieses Verfahren ermöglicht die Darstellung gebündelter Teilprozesse, die eine besonders hohe Bindung zueinander aufweisen [Backhaus 2005, S. 521 ff.]. Auf dieser Basis erfolgt die Modulbildung [Kuster et al. 2003, S. 42]. 3. Schritt Modulbeschreibung : Es müssen sowohl die Modulinhalte als auch die Schnittstellen detailliert beschrieben werden, um zwischen den Modulen und den darin erbrachten Teilleistungen die Kompatibilität sicherzustellen. Darüber hinaus werden die für die Zusammenarbeit zwischen den Modulen benötigten Ressourcen koordiniert und standardisiert [Corsten et al. 2007, S. 112]. Die Beschreibung der Schnittstellen muss durch Gegenüberstellung des Outputs eines Moduls mit dem Input des nachfolgenden Moduls erfolgen. Dabei wird geprüft, welche Elemente bzw. Teilleistungen das vorangegangene Modul bereitstellt und welche das nachfolgende Modul für die Ausführung bzw. Bearbeitung benötigt. Sofern sich ein hoher Koordinationsbedarf zwischen den Modulen ergibt, muss die Modulaufteilung überarbeitet oder die Schnittstelle als eigenes Modul beschrieben werden. Die Schnittstellenbeschreibung kann auch dazu genutzt werden, für Module SLAs zu definieren, um die Qualität des gesamten Leistungserstellungsprozesses zu erhöhen. 4 Praxisbeispiel KMU-Kreditprozess Die Prozessmodularisierung wird im Folgenden am Beispiel des KMU-Kreditprozesses dargestellt. Dabei wird im Sinne eines Top-down- Vorgehens von einem generischen Prozessmodell ausgegangen, um die relevanten Teil- bzw. Subprozesse zu identifizieren. Alle weiteren Informationen, die zur ausführlichen Prozessbeschreibung und Schnittstellendefinition notwendig sind, wurden im Rahmen einer Fallstudie erhoben. Als Untersuchungsobjekt wurde der KMU-Kreditprozess einer süddeutschen Genossenschaftsbank mit rund 500 Mio. Euro Bilanzsumme und 150 Mitarbeitern gewählt. Um die

8 Reduktion von Komplexität durch Modularisierung Seite 47 BIT 3/2008 Repräsentativität innerhalb des Genossenschaftssektors sicherzustellen, wird zusätzlich auf Prozessbeschreibungen aus dem Genossenschaftsverbund zurückgegriffen. Weiterhin lassen sich die Ergebnisse durch den Einbezug des generischen KMU-Kreditprozesses auch auf andere Bankensektoren übertragen. Der generische KMU-Kreditprozess zeichnet sich durch fünf große Teilprozesse des Standardprozessmodells aus (vgl. Abbildung 2). In diesem Beitrag werden die Teilprozesse Analyse/Kreditentscheidung und Servicing näher betrachtet und modularisiert. Bei der Modulbildung des KMU-Kreditprozesses muss sichergestellt werden, dass nicht gegen aufsichtsrechtliche Vorgaben wie z. B. die Trennung von Prozessschritten aus den Organisationseinheiten Markt, Marktfolge und Risikocontrolling verstoßen wird. Dazu werden die einzelnen Prozessschritte vorab in Modulgruppen zusammengefasst. Eine Modulbildung aus Prozessschritten verschiedener Modulgruppen wird nicht zugelassen. Auf diese Weise können auch weitere Vorgaben wie Systemanforderungen eines IT- Dienstleisters berücksichtigt werden. Zur Abhängigkeitsbewertung werden fünf Bindungsarten herangezogen, denen die entsprechenden Distanzen zuzuordnen sind. Dabei wird die funktionale Bindung als stärkste Bindungsart mit der niedrigsten Distanz von 1 bewertet. Die sequentielle Bindung wird mit 2, die objektbezogene mit 3, die potenzialbezogene mit 4 und keine Bindung mit 5 bewertet. Jeder Prozessschritt wird mit einem anderen anhand der Kriterien verglichen, um die Art der Abhängigkeit festzustellen. Da allerdings in der Distanzmatrix immer die stärkste Bindungsart eingetragen wird, ist aus der Matrix nicht mehr ersichtlich, ob weitere Abhängigkeiten zwischen Teilprozessen bestehen. Nichtsdestotrotz kann das durch die Beurteilung der Bindungsarten gewonnene Wissen später bei der Interpretation der methodengestützten Analyseergebnisse genutzt werden [Kuster et al. 2003, S. 42]. Für jede Kombination der einzelnen Prozessschritte der Teilprozesse Analyse/Kreditentscheidung und Servicing werden die Bindungen in der Distanzmatrix abgetragen (vgl. Abbildung 3). Bei der im Fallbeispiel untersuchten Genossenschaftsbank besteht eine funktionale Bindung z. B. zwischen den Prozessschritten Kreditwürdigkeit prüfen und Erstellung internes Rating, da beide Prozessschritte dazu dienen, die Zahlungsfähigkeit des Kreditnehmers zu beurteilen. Zwischen den Prozessschritten Abbildung 2: Generischer Kreditprozess [Wahrenburg et al. 2005, S. 24]

9 Daniel Netzer/Matthias Hilgert Seite 48 BIT 3/2008 Abbildung 3: Distanzmatrix für die Teilprozesse Analyse/ Kreditentscheidung und Servicing Dokumente prüfen und Erstellung internes Rating besteht eine sequentielle Bindung, da die eingereichten Dokumente erst auf Vollständigkeit geprüft werden müssen, bevor sie an nachfolgende Module zur Verarbeitung weitergereicht werden. Eine objektbezogene Bindung liegt zwischen den Prozessschritten 18 KWG- Verwaltung und Kreditwürdigkeit prüfen vor, da für die Aufgabenerledigung jeweils Unterlagen zu den wirtschaftlichen Verhältnissen benötigt werden. Eine potenzialbezogene Bindung besteht zwischen Sicherheiten bestellen und Stammdaten verschlüsseln, weil beide Prozessschritte von derselben Organisationseinheit ausgeführt werden. Mittels der Distanzmatrix und der Anwendung der hierarchisch agglomerativen Clusteranalyse werden die Module ermittelt. Als agglomeratives Verfahren wird zur Bildung ausgeglichener Cluster das Complete-Linkage-Verfahren genutzt [Backhaus 2005, S. 521 ff.]: D(R;P+Q)=max {D(R,P);D(R,Q)} Die Modulermittlung beginnt, indem immer die zwei Prozessschritte mit der geringsten Distanz zueinander gruppiert und auf dieser Basis die Distanzen neu berechnet werden. Im ersten Durchlauf werden die Prozessschritte Erstellung internes Rating, genannt (P), und Kreditwürdigkeit prüfen, genannt (Q), mit der Distanz von 1 zu der Prozessgruppe Erstellung internes Rating (P) + Kreditwürdigkeit prüfen (Q) = (P+Q) zusammengefasst. Damit nimmt die Anzahl der Prozessschritte um eins ab. Auf dieser Basis müssen die Distanzen zwischen der neuen Prozessgruppe und einem dritten Prozessschritt (R), wie z. B. der Erstellung des Zweitvotums, neu ermittelt werden. Die Anwendung der Formel zur Berechnung der Distanz (D) zwischen der neuen Prozessgruppe Ermittlung internes Rating (P) + Kredit-würdigkeit prüfen (Q) = (P + Q) zu dem dritten Prozessschritt Zweitvotum (R) stellt sich folgendermaßen dar: D(R;P+Q)=max{D(Zweitvotum,Rating)= 2; D(Zweitvotum, Kreditwürdigkeit)=4} Das Complete-Linkage-Verfahren weist der neuen Prozessgruppe immer die höhere Distanz zu. Dadurch ergibt sich eine neue Distanz von 4

10 Reduktion von Komplexität durch Modularisierung Seite 49 BIT 3/2008 Abbildung 4: Gruppierungen aus der Anwendung der Clusteranalyse zwischen der Prozessgruppe (P+Q) und dem Prozessschritt (R). Diese Berechnung wird für alle übrigen Prozessschritte durchgeführt, so dass sich eine neue, reduzierte Distanzmatrix ergibt. Auf deren Basis werden wieder die Prozessschritte oder Prozessgruppen mit der geringsten Distanz zueinander zusammengefasst und die Distanzen neu berechnet, bis alle Prozessschritte einer Gruppe zugeordnet sind. Ein mögliches Ergebnis zeigt Abbildung 4. Auf Basis der Gruppierungen kann die Modulbildung vorgenommen werden. Dabei besteht die Möglichkeit, die Gruppen als Module heranzuziehen oder die Gruppen in weitere Module aufzuteilen. Um die durch Modularisierung angestrebte Flexibilisierung und Komplexitätsreduktion zu verdeutlichen, wird im Folgenden die größte Gruppe Prüfung, Analyse, Bewertung weiter aufgeteilt. Zur Vereinfachung werden bei der weiteren Aufteilung nur die funktionalen Bindungen der Prozessschritte betrachtet. Das bedeutet, dass hier nur Prozessschritte zusammengefasst werden sollen, die der gleichen Aufgabe dienen, ohne weitere Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Zur Clusterbildung wird erneut das Complete- Linkage-Verfahren angewendet. Die Prozesse und die Bewertungen der funktionalen Bindungen werden zunächst analog zur Abbildung 3 in eine Distanzmatrix eingetragen. Nach erneuter Durchführung der Clusteranalyse ergibt sich eine Aufteilung der Gruppe in drei Gruppierungen aus Prozessschritten, die funktional nicht zusammenhängen (vgl. Abbildung 5). Abbildung 5: Zerlegung der Gruppe Prüfung, Analyse, Bewertung

11 Daniel Netzer/Matthias Hilgert Seite 50 BIT 3/2008 Abbildung 6: Module der Teilprozesse Analyse/ Kreditentscheidung und Servicing Aus den Gruppierungen des ersten Durchgangs der Clusteranalyse sowie der weiteren Gruppierung im zweiten Durchgang ergeben sich fünf Module für die Teilprozesse Analyse/Kreditentscheidung und Servicing (vgl. Abbildung 6). Nachdem die Module und die darin enthaltenen Prozessschritte feststehen, müssen diese beschrieben werden. Die Beschreibung ist für die Schnittstellendefinition erforderlich, damit für jedes Modul der richtige Input zur Verfügung gestellt und der richtige Output an das Folgemodul weitergegeben wird. Anhand Tabelle 1 werden die ermittelten Module Unterlagenprüfung, Sicherheiten, Bonität, Beschluss und Sachbearbeitung beschrieben und deren Schnittstellen definiert. Die so ermittelten Module können nun mit eigenen personellen Ressourcen und Sachmitteln ausgestattet werden. Darüber hinaus wird je Modul ein Modulverantwortlicher bestimmt. Dieser verantwortet die Leistungserstellung und ist für die modulinterne Prozessoptimierung sowie für die Umsetzung neuer Anforderungen zuständig. Werden in einem Modul beispielsweise interne Kompetenzstrukturen, Sicherheitenbewertungsvorschriften, neue Regeln für das Rating oder neue Formulare eingeführt, so werden diese vom Modulverantwortlichen innerhalb des betroffenen Moduls umgesetzt, ohne dabei andere Module zu beeinflussen. Dadurch wird eine unabhängige Weiterentwicklung der Module ermöglicht und gleichzeitig die Flexibilität des gesamten Kreditprozesses erhöht. Allerdings lassen sich die Abhängigkeiten zwischen den Modulen durch die Dekomposition nicht vollständig eliminieren, so dass weiterhin Koordinationsbedarf auf der Ebene des Gesamtprozesses besteht. Daher existiert neben den einzelnen Modulverantwortlichen ein Gesamtprozessverantwortlicher, der Anpassungen der Schnittstellen bei modulübergreifenden Veränderungen verantwortet und koordiniert. Insbesondere muss der Gesamtprozessverantwortliche laufend überprüfen, ob mittels der bestehenden Module alle Prozessvarianten abgebildet werden können. Es dürfen dabei aber nicht für sämtliche Eventualitäten Schnittstellen definiert werden, da dies wiederum die Komplexität erhöhen würde. Daher sollten Einzel- und Spezialfälle unabhängig von den für Standardfälle definierten Modulen beschrieben und bearbeitet werden. Aufgrund der reduzierten Komplexität kann der so modularisierte KMU-Kreditprozess leichter gesteuert und optimiert werden. Gleichzeitig wurde die Flexibilität des Geschäftsprozesses erhöht, weil sich die Prozessmodule durch Wiederverwendung neu kombinieren lassen. Ein Beispiel der Wiederverwendung von Prozessmodulen zur Bildung der verschiedenen Prozessvarianten Neukredit, Neukredit ohne Sicherheit und Limiterhöhung zeigt Abbildung 7.

12 Reduktion von Komplexität durch Modularisierung Seite 51 BIT 3/2008 Tabelle 1: Modul- und Schnittstellenbeschreibung Modul Vorgänger Input je Prozessschritt Aufgabe Output je Prozessschritt Nachfolger 1) Kreditantrag Bonität 2) Unterlagen zu wirtschaft. Verhältnisse 3) Unterlagen zu Sicherheiten Sicherheiten 4) Reklamation (unvollständige Unterlagen) Vertrieb a) Prüfung auf Vollständigkeit Vertrieb 1) Kreditantrag 2) Unterlagen ( 18 KWG, wirtschaftl. Verhältnisse, Sicherheiten) Unterlagen prüfen Bonität Unterlagen prüfen 1) Unterlagen zu Sicherheiten 1) Sicherheitenzusammenfassung: Art, Werthaltigkeit, Spezifikationen Sachbearbeitung 2) Sicherheitenzusammenfassung (unwesentliche Feststellungen) Bonität 3) Turnusplan 3) Sicherheitenzusammenfassung (wesentliche Feststellungen) a) Bewertung nach externen und internen Vorgaben b) ggf. Prüfung auf qualitative Anforderungen nach der SolvV c) Archivierung der Unterlagen zu Sicherheiten Sicherheiten Bonität 2) Auftrag zur Sicherheitenbewertung wegen Ratingaktualisierung (regelmäßige) Sicherheitenaktualisierung Beschluss 1) Risikobeurteilung 2) Sicherheitenzusammenfassung 3) Kreditantrag a) Rating erstellen b) Kreditwürdigkeit prüfen, c) lfd. Datensammlung (Überziehungen, Limitauslastung, Tage) d) Archivierung der Unterlagen zu wirtschaftlichen Verhältnissen Unterlagen prüfen 1) Unterlagen zur wirtschaftlichen Verhältnissen 2) Kreditantrag Bonität 4) Auftrag zur Sicherheitenaktualisierung Sicherheiten Sicherheiten 3) Sicherheitenzusammenfassung 4) Turnusplan (regelmäßige) Rating - aktualisierung Sachbearbeitung 1) Genehmigter Kreditantrag 2) Sicherheitenzusammenfassung 3) Risikobeurteilung Beschluss Bonität Vertrieb 4) Hinweis über Ablehnung 5) Hinweis über Einholdung weiterer Sicherheiten a) Kompetenzgerechte Genehmigung ggf. mit Zweitvotum b) Entscheidung über Einholung weiterer Sicherheiten aus negativer Rating- bzw. Sicherheitenaktualisierung 1) Kreditantrag 2) Sicherheitenzusammenfassung 3) Risikobeurteilung Vertrieb 1) Verträge zur Unterschrift 2) Reklamation über Feststellungen aus der Sicherheitenbewirkung 3) Hinweis über erfolgte Auszahlung a) Verschlüsselung b) Vertragserstellung c) Sicherheitenbewirkung d) Archivierung der Unterlagen f) Gesamt- oder Teilauszahlung Beschluss 1) Genehmigter Kreditantrag 2) Sicherheitenzusammenfassung 3) Risikobeurteilung Sachbearbeitung Sicherheiten 4) Sicherheitenzusammenfassung (unwesentliche Feststellungen) Vertrieb 5) Unterschriebene Verträge

13 Daniel Netzer/Matthias Hilgert Seite 52 BIT 3/2008 Abbildung 7: Wiederverwendung von Modulen zur Bildung von Prozessvarianten 5 Fazit und Ausblick Wie am Beispiel des KMU-Kreditprozesses einer Genossenschaftsbank gezeigt wurde, lässt sich das Modularisierungsprinzip nicht nur auf Industrieprodukte, sondern auch auf Geschäftsprozesse des Dienstleistungssektors anwenden. Damit können die Vorteile der Modularisierung, insbesondere die Erhöhung der Flexibilität und die Senkung der Komplexität, genutzt werden. Allerdings lassen sich diese Vorteile nur realisieren, wenn bei der Modulbildung die verschiedenen Bindungsarten der einzelnen Prozessschritte bewertet und methodengestützt ausgewertet werden. Am Fallbeispiel wurde verdeutlicht, wie sich hierzu die Distanzmatrix und die hierarchisch agglomerative Clusteranalyse einsetzen lassen. Das Ergebnis des Fallbeispiels zeigt, dass eine Modulstruktur entsteht, deren einzelne Prozessmodule sich durch geringe intermodulare Koppelung auszeichnen, während die einzelnen Prozessschritte innerhalb eines Moduls hohe Interdependenzen aufweisen (= hohe intramodulare Koppelung). Da die Modulstruktur jedoch nicht mit der bestehenden Aufbauorganisation eines Unternehmens übereinstimmen muss, sollten bei der Implementierung der Module die Verantwortlichkeiten und Ressourcen neu zugeordnet werden [Aier/Schönherr 2007, S. 213]. Insbesondere durch die Unterscheidung der beiden Rollen Gesamtprozessverantwortlicher und Modulverantwortlicher wird eine praktikable Lösung erzeugt, anhand derer sich die Prozessverantwortung auf verschiedene Hierarchieebenen, wie Abteilungs- und Gruppenleiter, sinnvoll verteilen lässt. Durch die Bereitstellung sämtlicher Module einer Bank in einem Modulbaukasten und einer einheitlichen Definition der Modulschnittstellen wird eine einfache Veränderung der Prozessabläufe ermöglicht. Neue Bankprodukte lassen sich dadurch zügiger einführen. So kann flexibel auf Kundenwünsche reagiert werden, da die Produktpalette schnell und kostengünstig ausgeweitet werden kann, ohne die Komplexität des Gesamtsystems zu erhöhen. Darüber hinaus sind durch die Unabhängigkeit der Module schnelle Reaktionen auf Veränderungen des Aufsichtsrechts, des Wettbewerbs sowie der Technologie möglich. Zudem bieten die aus betriebswirt-

14 Reduktion von Komplexität durch Modularisierung Seite 53 BIT 3/2008 schaftlicher Sicht gestalteten Prozessmodule eine ideale Grundlage für die Entwicklung serviceorientierter Architekturen [Aier/Schönherr 2007, S. 15]. Die Modularisierung von Prozessen eröffnet aber noch weitere Vorteile. So wird durch standardisierte Schnittstellen die Flexibilität gesteigert, einzelne Prozessmodule an externe Dienstleister auszulagern [Göpfert 1998, S. 141 ff.]. Anhand der Modulschnittstellen werden die Anforderungen an potenzielle Dienstleister exakt definiert. Die Umsetzung der Leistung und die inhaltliche Ausgestaltung der ausgelagerten Module bleiben dem Dienstleister überlassen. Zusätzlich wird durch die Prozessmodularisierung die Anzahl der möglichen Schnittstellen zum Dienstleister wesentlich reduziert, wodurch die Leistungstiefenentscheidung deutlich vereinfacht wird [Kuster et al. 2003, S. 42]. Die Anwendung der Modularisierung endet somit nicht an den Unternehmensgrenzen, sondern umfasst alle an der Erstellung der Leistung beteiligten Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette. So entsteht eine Art Netzwerk von Unternehmen, die aus organisatorischer Sicht eine Gesamtleistung erbringen. Diese Gesamtleistung kann in Prozessmodule unterteilt werden, die in sich geschlossene Wertschöpfungsschritte abbilden und die zu erfüllenden Aufgaben bündeln [Hilgert/Moormann 2008, S. 221]. Literatur Adam, D. (2001). Produktions-Management. Wiesbaden. Aier, S./Schönherr, M. (2007). Modellbasierter Entwurf strukturanaloger Architekturen auf Basis der Partitionierung von Graphen. In: Oberweis, A./Weinhardt, C./Gimpel, H./Koschmider, A./ Pankratius, V./Schnizler, B. (Hrsg.). 8. Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik. Karlsruhe, S Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (2005). Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung. Berlin. Baldwin, C. Y./Clark, K. B. (1997). Managing in an Age of Modularity. Harvard Business Review, 75 (5), S Better, M. (2006). Hypothekenprozessing: Erfahrungen beim Outsourcing von Servicing(teil)prozessen. Immobilien & Finanzierung, 57 (4), S Böhmann, T./Krcmar, H. (2006). Modulare Serviceachitekturen. In: Bullinger, H.-J./Scheer, A.-W. (Hrsg.). Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Berlin, S Böhmann, T./Krcmar, H. (2005). Modularisierung: Grundlagen und Anwendung bei IT-Dienstleistungen. In: Herrmann, T./Kleinbeck, U./ Krcmar, H. (Hrsg.). Konzepte für das Service Engineering, Modularisierung, Prozessgestaltung und Produktivitätsmanagement. Heidelberg, S Braßler, A./Grau, C. (2005). Modularisierung. In: Die Betriebswirtschaft, 65 (5), S Burr, W. (2004). Modularisierung als Prinzip der Ressourcenorganisation aus Sicht der ökonomischen Theorie. In: Die Betriebswirtschaft, 64 (4), S

15 Daniel Netzer/Matthias Hilgert Seite 54 BIT 3/2008 Corsten, H./Dresch, K.-M./Gössinger, R. (2007). Gestaltung modularer Dienstleistungsproduktion. In: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.). Wertschöpfungsprozesse bei Dienstleistungen. Wiesbaden, S Dittrich, J./Braun, M. (2004). Business Process Outsourcing: Ein Entscheidungsleitfaden für das Out- und Insourcing von Geschäftsprozessen. Stuttgart. Franke, J./Weitzel, T. (2006). Strategisches Sourcing im KMU-Kreditgeschäft. In: Kreditwesen, 60 (11), S Göpfert, J. (1998). Modulare Produktentwicklung, Komplexitätsbewältigung durch die gemeinsame Modularisierung von Produkt und Entwicklungsorganisation. In: Franke, N./von Braun, C.-F. (Hrsg.). Innovationsforschung und Technologiemanagement. Berlin, S Hasenpusch, J./Moos, C./Schwellbach, U. (2004). Komplexität als Aktionsfeld industrieller Unternehmen. In: Maier, F. (Hrsg.). Komplexität und Dynamik als Herausforderung für das Management. Wiesbaden, S Heckl, D. (2007). Steuerung von Kreditprozessen. Frankfurt. Hilgert, M./Moormann, J. (2008). Modellierung und Bewertung von Schnitten in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen. In: Kaib, B. (Hrsg.). Outsourcing in Banken. Wiesbaden, S Kersten, W./Koeppen, B./Meyer, C. M./Kern, E.- M. (2005). Reduktion der Prozesskomplexität durch Modularisierung. In: Industrie-Management, 21 (4), S Kersten, W./Koppenhagen, F./Martin, C. (2004). Strategisches Komplexitätsmangement durch Modularisierung in der Produktentwicklung. In: Spath, D. (Hrsg.). Forschungs- und Technologiemanagement. München, S Klein, C./Zuern, A. (2006). Einsatz von Prozessmodulen im Service Engineering. In: Bullinger, H. J. / Scheer, A.-W. (Hrsg.). Service Engineering, Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen. Berlin, S Kuster, J./Liestmann, V./Sander, B. (2003). Modularisierung von technischen Dienstleistungen. In: Industrie Management, 19 (4), S MaRisk (2007). Mindestanforderungen an das Risikomanagement. Rundschreiben 5 /2007 vom , abgerufen am über http: //www.bundesbank.de /download /bankenaufsicht /pdf /marisk /071030_rs.pdf. Moormann, J./Hillesheimer, M./Metzler, C./Zahn, C. M. (2006). Wertschöpfungsmanagement in Banken. Frankfurt. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. (2003). Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management. München. Schacher, M./Grässle, P. (2006). Agile Unternehmen durch Business Rules. Berlin. Scheer, A.-W./Werth, D. (2005). Geschäftsprozessmanagement und Geschäftsregeln. In: IWi Heft, Nr. 183, Institut für Wirtschaftsinformatik im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz, Saarbrücken. Schmelzer, H./Sesselmann, W. (2005). Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. München. Wahrenburg, M. et al. (2005). Kreditprozess- Management, Status Quo und Zukunft des Kreditprozesses bei Deutschlands 500 größten Kreditinstituten. Norderstedt.

16 BIT Konzept Ziele Als kompakte Informationsquelle hat es sich die BIT - Banking and Information Technology - zum Ziel gesetzt, Entscheider in Banken mit wertvollem Wissen um die strategische Bedeutung von technologischen Entwicklungen zu versorgen. Die in der BIT dargestellten Themen sind für das zukünftige Bankgeschäft von zentraler Bedeutung: Welche Technologien sind maßgeblich für die Industrialisierung der Banken? Welchen Einfluss haben Internet-Technologien für die IT- Architekturen und für den Bankvertrieb? Qualität In Stil, Aufbau und Inhalt ist die BIT auf die Belange von Führungskräften zugeschnitten. Ein Großteil der Artikel wird vom ibi und den Partnerinstituten im Forschungsnetzwerk FIT in enger Zusammenarbeit mit der Bankpraxis erbracht. Die Beiträge werden ergänzt durch Arbeiten weiterer renommierter Forschungsinstitute sowie durch die Erfahrungsberichte erfolgreicher Praktiker. Ein internationales Editorial Board bürgt für die Qualität sämtlicher Beiträge. Dazu werden alle Beiträge vor der Veröffentlichung einem Review unterzogen. Inhalt Academic Papers analysieren als Hauptbeiträge in jedem Heft Technologietrends sowohl von technischer als auch von betriebswirtschaftlicher Seite. Sie widmen sich in erster Linie folgenden Fragen: Welche Technologietrends sind relevant für die Entwicklung des Bankgeschäfts? Welche Auswirkungen haben diese Technologietrends auf Bank-Strategien, Geschäftsfelder, Bankprodukte und interne Prozessabläufe? Wie können Informationstechnologien zu einem Wettbewerbsvorteil im Retail-Banking beitragen? Best Practice Reports umfassen Erfahrungsberichte erfolgreicher Praktiker und Fallstudien aktueller Entwicklungen auf dem Bankenmarkt und erhellen strategische Schachzüge einzelner Wettbewerber. Sie befassen sich beispielsweise mit der Integration von IT-Strukturen im Rahmen einer Bankfusion oder der Anwendung von Data- Mining Techniken im Bank-Marketing. Der Newsticker greift wichtige Nachrichten aus dem Umfeld Banken und Informationstechnologie kurz und prägnant auf.

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