Shared Service Center Einsatzgebiete im deutschen Bibliothekswesen mit Schwerpunkt auf kommunalen Bibliotheken

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1 Shared Service Center Einsatzgebiete im deutschen Bibliothekswesen mit Schwerpunkt auf kommunalen Bibliotheken Masterarbeit Studiengang Bibliotheks- und Informationswissenschaft Fakultät für Informations- und Kommunikationswissenschaft Fachhochschule Köln vorgelegt von: Gerald Schleiwies Matr.-Nr.: Erstgutachter: Prof. Micheal Vetten Zweitgutachter: Prof. Simones Fühles-Ubach 1

2 Abstract (deutsch) Shared Service Center (SSC) bieten innerhalb einer Organisation Hilfsdienstleistungen an. Das interne Outsourcing bietet Bibliotheken Möglichkeiten über die originären Aufgaben hinaus weitere Produkte innerhalb des Trägers oder interkommunal an zu bieten und diese auch kostendeckend vergütet zu bekommen. Werden SSC in der Regel von zentraler Stelle entwickelt und installiert, müssen und können Bibliotheken hier noch selbst gestalten. Insbesondere freiwillige Einrichtungen eines Trägers können sich profilieren und eine höhere Quote im Kostendeckungsgrad erreichen. Die Aufgaben des Wissensmanagements oder die Implementierung eigener vorhandener Produkte in fachfremde Bereiche werden in Beispielen auf kommunaler Ebene vorgestellt. Abstract (englisch) Shared service centre (SSC) offer auxiliary services within an organisation. The internal Outsourcing offers libraries possibilities after the original duties to offer other products within the bearer or intermunicipal in and to get this also without a loss reimbursed. If SSC are developed as a rule by central place and are installed, have to go and can form libraries here still themselves. In particular voluntary facilities of a bearer can distinguish themselves and reach a higher rate in the breaking even degree. The duties of the knowledge management or the implementing of own available products in areas foreign to field are introduced in examples on more municipal. Schlagworte: öffentliches Bibliothekswesen, Outsourcing, Schulbibliothek, Shared Service Center, Verwaltungsbücherei 2

3 Danksagung Ich danke allen Kollegen, die mir zum Thema Rede und Antwort gestanden haben. Dank auch an meinen früheren Arbeitgeber in Frechen, der mich beim Projekt Verwaltungsbücherei gewähren ließ. Darüber hinaus bedanke ich mich bei Prof. Michael Vetten, der mich auf das Thema gebracht hat. Nicht zuletzt danke ich meiner Frau Monika, die mich das gesamte Studium lang immer wieder ermunterte. 3

4 Inhaltsverzeichnis Seite 1. Einleitung 7 2. Definition Shared Service Center (SSC) Definition Privatwirtschaft Definition öffentliche Verwaltung /Verwaltungswissenschaft Unterschiede 14 Buchführung Kultur- und Bibliothek GmbHs 16 Die besondere Situation der Fachstellen Beispiele in der Privatwirtschaft Burda Media Hüthig Jehle Rehm Beispiele öffentlicher Dienst Kreis Soest SSC im Bereich des digitalen Schriftguts SSC im Oberbergischen Kreis Beispiele Bibliothekswesen überregional hbz - Software as a Service BZ-SH / LBZ Flensburg Leihverkehr für ein Bundesland Beispiele im kommunalen Bibliothekswesen StB Nordhorn - Bestandsverwaltung für Medikon StB Frechen Verwaltungsbücherei Bücherbusse für die Region Sachsen-Anhalt StB Frechen Bibliothekssoftware von Archiv bis KöB Schulbibliotheken als Fremdleistung StB Salzgitter Kooperationen mit dem BürgerCenter Konkurrenz und Kooperation zwischen SSC und Outsourcing Ekz GmbH und das Programm Schule + Bibliothek Fachbuchhandlungen und die Fachdatenbanken Visionen von Shared Service Center SSC als bibliothekspol. Instrument freiwilliger Einrichtungen SSC als Steuerungsinstrument für die Legislative 9. Fazit

5 Literatur- und- Quellenverzeichnis 44 URL-Verzeichnis 46 Abbildungsverzeichnis 48 Internet Screenshot 49 5

6 Abkürzungsverzeichnis/Glossar AG KiÖB Arbeitsgemeinschaft kirchliche öffentliche Bibliotheken BPO Business Process Outsourcing BIB Berufsverband Information und Bibliothek e.v. BFD Buchholz Fachinformationsdienst dbv Deutscher Bibliotheksverband DBS Deutsche Bibliotheksstatistik Doppik Doppelte Buchführung in Konten DstGB Deutscher Städte- und Gemeindebund EDS Electronic Data System Corporation ekz Einkaufzentrale für Bibliotheken Gb Gemeindebücherei GuV Gewinn- und Verlustrechnung HessBiblG Hessisches Bibliotheksgesetz IBM International Business Machines Corp. ILV Interne Leistungsverrechnung KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement KÖB Katholische Öffentliche Bibliothek LEB Leihverkehrs- und Ergänzungsbibliothek (in Flensburg) NKF Neues kommunales Finanzmanagement NRW Nordrhein-Westfalen OPAC Online Public Access Catalogue PPP Public Private Partnership ThürBibG Thüringer Bibliotheksgesetz StB Stadtbibliothek / Stadtbücherei SSC Shared Service Center S&P Standard and Poor vbnw Verband der Bibliotheken Nordrhein-Westfalens e.v. 6

7 1. Einleitung Bibliotheken sind trägerfinanzierte Einrichtungen, die im Rahmen ihrer Auftragserfüllung Leistungen in Produkten anbieten. In vielen dieser Einrichtungen existiert darüber hinaus bereits eine Teil- oder Vollkostenrechnung zur transparenten Darstellung der produzierten Dienstleistungen. In den Ländern gibt es mit der doppelten Buchführung in Konten (Doppik) eine fortschreitende Entwicklung, um auf kommunaler Ebene eine auf den öffentlichen Dienst zugeschnittene Sonderform der kaufmännischen Buchführung ein zu führen. Für Kommunen im Hoheitsbereich des Landes Nordrhein-Westfalen wurde mit dem Gesetz zur Einführung des Neuen Kommunalen Finanzmanagements für Gemeinden im Land Nordrhein-Westfalen (NKF Einführungsgesetz NRW - NKFEG NRW) 1 der 1. Januar 2009 als spätester verbindlicher Termin festgelegt. In anderen Bundesländern ist die Entwicklung für Kommunen ähnlich, der Stand reicht jedoch von abgeschlossen bis zu in der Umsetzungsphase. Auch bei den Ländern selbst ist man mit der Einführung in unterschiedlichem Stand beschäftigt, jedoch nicht auf Bundesebene. Mit Einführung der Doppik werden nun auch Bilanzen erstellt und die Transparenz auf die Einrichtungen des Trägers steigen. Kommunen, die ihre Bibliotheken als GmbH oder Teil einer solchen führen, z.b im Rahmen einer Kultur GmbH, arbeiten auf den gegebenen gesetzlichen Grundlagen mit kaufmännischer Buchführung. Die engen finanziellen Ressourcen der Kommunen bekommen insbesondere die freiwilligen Einrichtungen zu spüren. Zwar gibt es vereinzelt Bibliotheksgesetze, z.b. das ThürBibG in Thüringen2 oder das HessBiblG in Hessen3, die Bibliotheken jedoch bleiben beim aktuellen Stand (Juni 2011) überall eine freiwillige Einrichtung. In der Rangfolge der Aufgabenerledigung stehen die pflichtigen Aufgaben, die per Gesetz oder Verordnung übertragen wurden, vor den freiwilligen Aufgaben. Spätestens seit der Finanzkrise 2008 wurde aus dem strukturellen Defizit eine Finanzierungskrise, die 1 Vgl. GVBL NRW 2004, Vgl. GVBl 2008, Vgl. GVBl. I 2010, 295 7

8 regelmäßig medialen Widerhall findet. Wenn die Einsparungen trotz wirtschaftlichen Aufschwung 4 die Kommunen nicht erreicht, so sind die Bibliotheken umso mehr gefordert sich zu verteidigen. Der Bibliotheksdirektor der Stadtbibliothek Bielefeld, Harald Pilzer, fasst in seinem ProLibris Artikel5 die Situation für Nordrhein-Westfalen zusammen und kommt in seinem Fazit auf eine Überlegung, die sich in der Wirtschaft, aber auch in den Verwaltungswissenschaften unter dem Begriff Shared Service Center (SSC) findet und Inhalt dieser Arbeit ist: Es sind darüber hinaus Veränderungen im Rollenverständnis Öffentlicher Bibliotheken denkbar. Sie werden zu Organisatoren von Informationsdienstleistungen und Bildungsleistungen, die z.b. in Kooperationen mit und in den Schulen erbracht werden, wobei der Bibliothek die back office -Rolle zukommt. Die Einführung der Doppik ermöglicht es Bibliotheken, ihrem Träger besser denn je Produkte an zu bieten, die bisher dezentral geführt werden oder für die bisher noch kein echter Markt vorhanden ist. Anhand einiger Beispiele soll zudem der Nachweis geführt werden, dass Shared Service Center eine Möglichkeit sind, sich als freiwillige Einrichtung besser beim Träger zu positionieren und Aufgaben zu übernehmen, die zum Teil pflichtigen Charakter haben. Die Berichte des dbv zur Lage der Bibliotheken , die in einer Zusammenfassung auch in BuB 62 (2010) Ausgabe 11/12 S. 743 erläutert sind, werden durch Einführung von Shared Service Center nicht weniger dramatisch, aber es ist ein effektives Werkzeug für leitende BibliothekarInnen, sich bei Ihrem Träger besser zu positionieren. 4 Vgl. Thiele 5 Vgl. Pilzer 6 Vgl. Deutscher Bibliotheksverband Lage der Bibliotheken 8

9 2. Definition Shared Service Center (SSC) Die Definition von Shared Services ist uneinheitlich. Es gibt keine grundgültige Definition eines Wirtschaftswissenschaftlers, sondern je nach Wissenschaft einen unterschiedlichen Fokus. In den Verwaltungswissenschaften gibt es zudem noch den Versuch einer Unterscheidung zu Querschnittsämtern und anderen Organisationseinrichtungen, die ämterübergreifende Aufgaben übernehmen. Es geht beim SSC somit nicht um eine neue Idee, die technischen Neuerungen insbesondere durch das Internet machen das Konzept wieder interessant. Sören Dressler7 verweist in seiner Monographie beim historischen Abriss auf die Firmen General Motors und seinem Präsident Alfred P. Sloan, der ab 1923 die Aufteilung der Marke GM in die Divisionen Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick und Cadillac schuf. Das erste erwähnte SSC errichtete die Firma Ford für den Bereich Finance 1981, heute bei multinationalen Firmen eine gängige Praxis; 1995 gab es im S&P 500 Rating 40% an Finance-SSC bei den Unternehmen. Zuvor gab es 1962 durch die Firmen IBM und EDS Outsourcing im IT-Bereich. Das Grundprinzip der internen Dienstleistungsfunktion existiert schon seit der umfassenden Einführung der Arbeitsteilung., folgert Dressler. Im Whitepaper BPO Wachstum liegt die Verbreitung von SSC bei den deutschen Top 100-Unternehmen bei 90%, jedoch sieht das Global Research Institute im privatwirtschaftlichen Bereich ein SSC erst ab 100 Mio. Jahresumsatz als sinnvoll. Bei den hier angezeigten praktischen Fällen in der öffentlichen Verwaltung gibt es jedoch einen anderen Ansatz. Wiederholt taucht in der Literatur somit das Schlagwort des Internal Outsourcing bzw. des internen Outsourcing oder der internen Auslagerung auf, wenn man Shared Services kurz beschreiben will. In Bd. 1 9 beschreibt Steinmüller SSC als Dienstleistungs-, Zentral- oder Servicestelle. Als weiteres Merkmal erscheint, dass ein SSC eine rechtlich und/oder wirtschaftlich selbständige Einrichtung ist. Die Vielzahl der Ausprägungen macht eine Typisierung nicht einfach, häufig sind SSC im Bereich 7 Vgl. Dressler 8 Vgl. https://www.dressler-partner.com/downloads/whitepaper_bpo_wachstum_2010.pdf S. 3 letzte Prüfung am Vgl. Steinüller 9

10 der Support- und Servicefunktionen angesiedelt. Die interne Leistungserstellung lässt sich gut vorstellen, wenn man sich die Abstufungen des Business Process Outsourcing (BPO) grob verdeutlicht. 1. Stufe: Noshoring die Leistung wird intern und direkt erstellt 2. Stufe: Onshoring einzelne Leistungen zur Erstellung eines Produktes werden zugekauft 3. Stufe: Shared Service eine komplette Leistung wird intern von einer anderen Abteilung zugeliefert und zugekauft, um ein Produkt zu erstellen 4. Stufe: Nearshoring eine komplette Leistung wird extern zugeliefert, aber nach extakten Vorgaben und für ein spezielles Produkt (Beispiel Zulieferer in der Automobilindustrie) 5. Stufe Offshoring eine bisher interne Dienstleistung wird von Dritten erstellt und weiteren Fremdfirmen angeboten Das Shared Service Center lässt sich in einem Unternehmensorganigramm als Stabstelle definieren, auf die von allen Ebenen matrixartig zugegriffen wird Definition SSC in Privatwirtschaft / Wirtschaftswissenschaft In der Literatur zum Thema Shared Service Center finden sich in der freien Wirtschaft in der Vielzahl der Entscheidungen Vorüberlegungen. Dressler unterscheidet in seinem Buch10 drei Modelle, die bei der Verankerung von SSC eine Rolle spielen: 1. Das funktionale SSC Hier werden die Prozesse einer Funktion abgedeckt und einem funktional Verantwortlichen berichtet. Das SSC ist strukturell als Kostenstelle abgebildet. 2. Unabhängiges Multifunktions-SSC Hier werden mehrere Funktionsbereiche vereinigt. Das Center steht unter einer 10 Vgl. Dressler 10

11 einheitlichen Leitung und übernimmt mehrere Unterstützungsfunktionen, z.b. Einkauf und Support. Es ist für die eigenen Kosten und internen Umsätze verantwortlich. 3. Stand Alone SSC Die am weitest entwickelte Form findet sich bei rechtlich eigenständigen Tochterfirmen. Hier dürfen dann auch Serviceleistungen an Dritte angeboten werden. Wenn das SSC explizit aufgefordert wird, seine Dienstleistungen im freien Wettbewerb an zu bieten, spricht man von einem BPO, einem Business Process Outsourcing Definition für SSC in der öffentlichen Verwaltung / Verwaltungswissenschaft Die KGSt hat in ihrem Gutachten Kommunale Organisationspolitik auf den S. 74 ff. definiert und klare Regeln für den Einsatz gesetzt: Shared-Service-Center (SSC) sind "Organisationseinheiten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen bereitstellen". 11 Auf Kommunalverwaltungen übertragen, liegt dem Konzept der Shared Services die Überlegung zugrunde, dass die kommunalen Leistungen grundsätzlich in zwei Kategorien eingeteilt werden können: Verwaltungsleistungen für den Bürger: Leistungen, die individuell für bestimmte Personen/Kunden (Bürger, Unternehmen, Verwaltungsmitarbeiter, politische Entscheidungsträger) zu bestimmten Zeiten an bestimmten Orten und in bestimmten Situationen erbracht werden. Unterstützungsprozesse (insbesondere interne Verwaltungsleistungen): Leistungen, die für eine unbegrenzte Zahl von Einzelfällen nach allgemeinen Regeln und Standards erbracht werden und die in einer Vielzahl von Verwaltungsbehörden in gleicher/ähnlicher Weise wahrgenommen werden bzw. wahrgenommen werden können (d. h. mit standardisierten Prozessen, auf der Grundlage einheitlicher IT-Systeme, auf gleicher/ähnlicher Rechtsgrundlage etc.). Ihre Erbringung ist nicht an einen bestimmten Ort und an spezifische Zeiten gebunden. 11 Vgl. auch Kagelmann, S

12 Ein SSC ist eine Organisationsform, in der eine eigenständige Organisationseinheit Leistungen im Bereich der Unterstützungsprozesse für mehrere andere Organisationseinheiten erbringt. Die Absicht dahinter ist, unterstützende Prozesse - also Prozesse, die nicht dem Kerngeschäft zugerechnet werden innerhalb einer separaten Organisation (SSC) zusammenzufassen, welche genau diese Prozesse als ihr Kerngeschäft versteht und entsprechend professionell betreibt.12 Bei der Gründung eines SSC werden Unterstützungsaufgaben unterschiedlicher Art (z. B. IT, Personalverwaltung, Buchhaltung) aus den operativen Einheiten herausgelöst und zentral gebündelt. Die SSCs sind dabei oft rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, haben keine Richtlinienkompetenz und sind auf interne (teilweise auch externe) Kunden angewiesen. Die Bildung eines SSC bedingt, dass die Übertragung einer Leistung an ein SSC aufgabenbezogen machbar ist. Diese Überlegung zielt auf das Vorhandensein bündelungsfähiger Aufgaben ab. Hierfür sind insbesondere Servicefunktionen wie Administrationsund Dienstleistungsaufgaben, die der Unterstützung der eigentlichen Leistungserstellung dienen, geeignet. Auch muss es sich um Serviceleistungen gleichen Typs handeln, die in mehreren Organisationseinheiten parallel und dezentral durchgeführt werden, so dass sich eine Bündelung bzw. Konzentration lohnt.13 Für diese administrativen Leistungen gilt: auf sie kann das betriebswirtschaftliche Prinzip der Skaleneffekte angewendet werden. Administrative Leistungen können umso effizienter erbracht werden, je größer die Leistungsmenge ist. Denn mit der Vergrößerung der Leistungsmenge sinken die Stückkosten der Leistungserbringung.14 Darüber hinaus sollen erhebliche Qualitätseffekte erreichbar sein, die aus den Skalenvorteilen der zentralisierten Leistungserbringung erwachsen (so können in diesen Geschäftsprozess-Zentren erheblich mehr Ressourcen als bei dezentraler Leistungserbringung für die stetige Fortentwicklung der Qualität der administrativen Leistungen eingesetzt werden). Prozesse, die sich im Allgemeinen für die Bündelung innerhalb eines SSC s eignen, sind: Aktivitäten mit hohem administrativen Anteil, Aktivitäten mit hohem Volumen, Standardisierbare Aktivitäten, Wiederkehrende, regelmäßige Aktivitäten. Neben einer Bewertung der Übertragbarkeit von Prozessen auf Shared-ServiceCenter unter strategischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für eine Übertragung (insbesondere unter kommunalwirtschafts- und vergaberechtlichen Aspekten) zu bewerten. 12 Vgl. Eidgenössische Finanzdepartement (2005), S. 22 f. 13 Vgl. Krüger, W./ Danner, M. (2004), S Vgl. DStGB (Hrsg.) (2006), S

13 Der Aufbau eines Shared-Services-Centers muss nicht gleichbedeutend sein mit der Errichtung und dem Betrieb eines Gebäudes, das als räumliche Zentrale für die Erbringung von administrativen Leistungen für viele Behörden fungiert. 15 Für die Errichtung von SSC stehen - mit Ausnahme der Förderung der Leistungserbringung durch Dritte - grundsätzlich alle institutionellen Rahmen zur Verfügung. D. h.: die Leistung kann intrakommunal erbracht werden, innerhalb der jeweiligen Kommunalverwaltung durch die Bündelung von Unterstützungsfunktionen in einer eigenen Organisationseinheit (z.b. Bereich/ Amt Zentrale Dienste), durch Bündelung von Leistungen in einer kommunalen Eigengesellschaft gegebenenfalls unter Einbeziehung gleichartiger Leistungen der Gesellschaften und Eigenbetriebe des Konzerns Kommune, durch Kooperationen von Kommunalverwaltungen (interkommunale Zusammenarbeit) und mit anderen öffentlich - rechtlichen Einrichtungen, durch Kooperationen mit erwerbswirtschaftlich und nicht erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen und Einrichtungen (z. B. kommunale Beteiligungsgesellschaften unter Einbeziehung Dritter als Gesellschafter), durch Beauftragung von SSC-Dritter in Form einer nach vergaberechtlichen Vorschriften zeitlich befristeten, vertraglichen Aufgabenübertragung. Tino Schuppan führte in seinem Vortrag16noch einmal die Abgrenzung zwischen klassischem Querschnittsamt und SSC: Querschnittsamt Optimiertes Querschnittsamt Aufblähung der Querschnittsämter durch fortschreitende Zentralisierung von Querschnittsfunktionen Pseudo Shared Service Center Zentrale Steuerung geringe interne Kundenorientierung Shared Service Center Kriterien von SSC: Supportprozesse, interner Kundenfokus, Keine saubere Ausführungsaufgaben, Arbeitsteilung geringe Integration in Kernprozesse, Nachfrage Zentralistische IT-optimierter traditioneller von mehr als einer Ressourcenbewirtschaftung Zentralbereich Organisationseinheit Keine Ergebnisverantwortung Nur neue Bezeichnung als Shared Service Center Organisierte Unverantwortlichkeit 15 Vgl. DStGB (2006), S Vgl. Schuppan 13 SSC = hohe wirtschaftliche und/oder rechtliche Eigenständigkeit

14 2.3. Unterschiede Die verschiedenen Ausprägungen von Shared Service Centern bekommen noch weitere Merkmale im Vergleich zwischen Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst. Ein wesentliches Merkmal ist der Unterschied im Wirkungsgrad. Während SSC in der Privatwirtschaft in einem Betrieb tätig sind und sich die Geschäftsbeziehungen nicht weiter als bis zu den Tochterunternehmen eines Konzerns ausweiten, ist der Gedanke im öffentlichen Dienst weiter gefasst. Ein intrakommunales SSC verbindet mehrere selbständige unabhängige Organisationseinheiten, nämlich örtliche Verwaltungen. Die im Verlauf der Arbeit folgenden Beispiele zeigen aber auch, dass diese Einheiten im Wettbewerb zueinander stehen können. Die Zusammenlegung Organisationseinheiten wird spätestens bei der Standortfrage homogener zu einem politisch begleiteten Wettbewerb. Die hierarchische Struktur des öffentlichen Dienstes mit Bund, Land, (Bezirksregierungen), Kreisen und Kommunen ist nicht mit Konzernstrukturen vergleichbar. Zwar gibt es noch eine Übereinstimmung bei Weisungsbefugnissen, doch die organisatorische Abgeschlossenheit der öffentlichen Struktur ist differential zu großen Konzernen. Die Verwaltungswissenschaften sehen darin in der Implementierung eines SSC kein Problem, historisch gewachsen durch Zweckverbände und IT-Verbünde über alle Strukturen hinweg, ist das interne Auslagern schon länger ein Standard als in der Betriebswirtschaft. Die Definition der Begrifflichkeit SSC macht die Einordnung nun aber vergleichbar. 14

15 Buchführung Ein weiterer Unterschied besteht in der Abrechnung von Dienstleistungen von Shared Services zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung in Deutschland. Die Privatwirtschaft ist per Gesetz zu einer Buchführung in unterschiedlichsten Ausprägungen gezwungen, um Gewinn und Verlust aus zu weisen und auch steuerliche Berechnungen zu ermöglichen. Die Einführung der Doppik in die öffentliche Verwaltung ist erst seit wenigen Jahren im Vollzug. Während der Bund zum aktuellen Zeitpunkt noch keine Umsetzung anstrebt und auch die Länder das Verfahren bisher bis auf wenige Ausnahmen ausgesetzt haben, sind die Kommunen per Gesetz zur Umsetzung verpflichtet, aber noch in einem unterschiedlichen Stadium. Die Doppik erhält als zusätzliches Merkmal neben der Vermögensrechnung, privatwirtschaftlich mit der Bilanz vergleichbar, und der Ergebnisrechnung (GuV) noch die Kosten- und Leistungsrechnung. Dieser Punkt beinhaltet auch die interne Leistungsverrechnung (ILV), umgangssprachlich auch Buchungsgeld genannt. Mit der ILV können unterschiedliche interne Leistungen verschiedener Abteilungen dem jeweiligen Budget belastet werden. Wie tief diese Verrechnungen geführt werden, obliegt der Selbstorganisation. Ein Beispiel sind die Rechnungen von städtischen Bauhöfen für Arbeiten im zuständigen Budget. Eine andere Variante ist der per Verrechnungsschlüssel ermittelter Anteil, der Gesamtkosten einer Personalverwaltung, die den unterschiedlichen Budgets zugeordnet werden. In diesen Fällen fließt kein echtes Geld, aber auf dem Papier wird versucht, die Gesamtkosten eines Budgets möglichst real zu ermitteln. Dieses Buchgeld kann auf der Einnahmeseite für einen höheren Kostendeckungsgrad sorgen, wenn man interne Dienstleistungen, also Shared Services, anbietet. 15

16 Kultur- und Bibliothek GmbHs In Zeiten vor Einführung der Doppik waren die freiwilligen Leistungen mit geringer Kostendeckung in den Städten mit Finanznot ein Problem bei der Haushaltsaufstellung. Ein Ausweg aus der kameralistischen Haushaltführung war die Gründung von Bibliothek- oder Kultur-GmbHs, teilweise auch als ggmbh, also mit Ausschluss der Gewinnerzielungsabsicht durch Gemeinnützigkeit. Diese Modelle kennen schon länger eine Buchführung, wie sie auch in der Privatwirtschaft existiert. Die Einnahmen werden zumeist generiert aus städtischen Betrieben, die einen Gewinn erwirtschaften. Mit Einführung der Doppik ist der Sinn dieser Konstrukte ein wenig abhanden gekommen Die besondere Situation der Fachstellen Fachstellen können als Zweckverbände des Bibliothekswesens umschrieben werden, jedoch zumeist ohne größere finanzielle Zuwendungen der Kommunen. Die Situation der Fachstellen ist so heterogen wie der Föderalismus der Länder. Größere Fachstellen bieten bereits in Ansätzen Shared Services an, wie in Beispielen dieser Arbeit aufgezeigt wird. Die normalen unterstützenden Aufgaben sind jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit. 3. Beispiele in der Privatwirtschaft Wie bereits im Kapitel der Definitionen erwähnt, sind SSC seit zwei Jahrzehnten in der Privatwirtschaft gängig. Der Verweis auf einzelne Firmen, z.b. Lufthansa oder die Deutsche Telekom, finden sich in der entsprechenden Literatur häufig. Um einen Einsatz in einer Bibliothek zu prüfen, gibt es jedoch in Hinsicht auf die Firmenbeispiele einzelne Prozessbereiche, die immer wieder erwähnt werden 17: 17 Vgl. zum Beispiel Klingebiel (2005), S. 780, Petry (2005), S

17 zentrale Buchhaltung Finanzbereich, bevorzugt bei global agierenden Konzernen Reisemanagement Personalverwaltung IT-Services Einkauf und Logistik Controlling Gebäudeverwaltung bzw. Facility Management Aus- und Weiterbildung Veranstaltungsorganisation Ich möchte zwei Beispiele vorstellen, die aus dem Bereich des Verlagswesens stammen und mit denen Bibliotheken häufig zusammen arbeiten. Die Beispiele werden von Hess/Benlian in einem Sammelband vorgestellt Burda Media Der Medienkonzern Burda bietet Produkte aus den Bereichen Print, TV und Digital von unterschiedlichen Standorten aus. Auch die Redaktionen arbeiten unabhängig voneinander, durch Aussenstellen ebenfalls von unterschiedlichen Standorten innerhalb einer Redaktion. Hier unterstützt ein IT-Center z.b. die Redaktion der Zeitschrift FOCUS. Die Bereitstellung einer zentralen Recherche-Maske und einem zentralen Speicher- und Archivierungsservice, wobei der Speicherort von den Administratoren verschieden wichtig gewertet werden kann sind ein Hauptmerkmal des SSC. Ausschlaggebend sind die Zugriffe auf einzelne Datenbankbestände. Dadurch wird eine ausgleichende Nutzung des konzernweiten Netzwerkes gewährleistet. Zusätzliche Unterstützungsaufgaben sind die Beschaffung und Integration von Bildmaterial, die die Zusammenarbeit von FOCUS-Bildredaktion und 80 Bildagenturen vernetzt. Neben einer IT-Infrastruktur werden die Metadaten somit integriert, strukturiert und verwaltet. 18 Vgl. Keuper S. 277 ff. 17

18 3.2. Hüthig Jehle Rehm Durch Fusion der Verlage Hüthig und Jehle Rehm im Jahr 2004 entstand ein großer Fachverlag, der in den Bereichen Wirtschaft, Steuern und Recht umfangreiche Fachpublikationen und Online-Angebote erzeugt. Seit einigen Jahren publiziert das Unternehmen seine Inhalte mit XML. Der fusionierte Süddeutscher Verlag Hüthig Fachinformationszentrum GmbH (SVHFI) entschied sich zum Aufbau eines SSC, mit einem externen Dienstleister eine Sytemarchitektur zu entwickeln, welches ein Content Repository in Form einer relationalen Datenbank aufgebaut hat, welches die Daten nach Inhalten, Metadaten und Strukturen aufteilt und für unterschiedliche Schnittstellen zur Verfügung stellt. Dadurch ist eine vielfältige Weiternutzung für Redaktionen oder digitale Kundenangebote möglich. Die einzelnen Gebiete innerhalb des Verlagswesens teilen sich somit die Knowledgebase als Grundlage ihrer Arbeit, welches jedoch von einem SSC global für den Konzern betreut wird. Der Aufbau von zentralen Wissensspeichern für einen privatwirtschaftlichen Verlag ähnelt den Strukturen der wissenschaftlichen Bibliotheken innerhalb ihrer Träger. Auch hier werden Produkte und Leistungen nicht zum Selbstzweck angeboten, sondern die Bibliothek versorgt ihre Kunden mit benötigten Wissensangeboten. Unabhängig von den ein- oder mehrschichtigen Bibliothekssystemen scheint es auf den ersten Blick kaum einen Unterschied zu den zentralen Contentsystemen aus den Verlagskonzernen zu geben. Die einzelnen Produkte der Verlage bezahlen die erstellte Leistung ihrer internen Zulieferer in unterschiedlichen Abrechnungssystemen. Wissenschaftliche Bibliotheken dagegen bieten ihren Abnehmern dagegen ein globales Angebot meist ohne weitere Verrechnungen, da eine Buchführung, wie in der Privatwirtschaft vom Gesetzgeber verlangt, zumeist nicht existiert. 18

19 4. Beispiele öffentlicher Dienst Ca. seit dem Jahr 2000 beschäftigt sich der öffentliche Dienst mit Shared Service Centern in unterschiedlicher Ausprägung. Auch in den Verwaltungswissenschaften wird das Thema umfangreich bearbeitet. Am 12. und 13. Mai 2011 lud das Kieler Lorenz-von Stein-Institut für Verwaltungswissenschaften unter dem Titel Die Erneuerung des arbeitenden Staates die Orientierung an Geschäftsprozessen in der öffentlichen Verwaltung in den Kieler Landtag. Das Programm sowie die meisten Vortragsfolien finden sich auf den Servern des Institutes19. Der Autor hat an dieser Veranstaltung teilgenommen und sich mit den Vortragenden ausgetauscht. Aus dieser Veranstaltung stammt das erste Beispiel für Shared Service Center Kreis Soest SSC im Bereich des digitalen Schriftgutes Die Kreisverwaltung Soest zeichnet sich im Bereich des Qualitätsmanagements dadurch aus, dass sie seit 2001 durchgehend nach DIN EN ISO 9001: 2000 ff. zertifiziert ist 20. Kreisdirektor Dirk Lönnecke referierte über die Digitalisierung des Schriftgutes in der Kreisverwaltung Soest21. In Zusammenarbeit mit der Deutschen Post, b.i.t. Consult GmbH und der KDVZ Citkomm aus Iserlohn wurde in den Städten Lippstadt und Soest sowie im Kreis Soest und im Märkischen Kreis das Thema Digitales Schriftgutmanagement als Teilprojekt eines Modell Vernetzte Verwaltung durchgeführt. Interkommunal wurde die Arbeiten der Postbearbeitung sowie der Digitalisierung durch Scannen und Texterkennung in ein SSC überführt, an dem die Firma Deutsche Post beteiligt ist. Der Gedanke des SSC wird im Rahmen des Projektes durch interkommunale Zusammenarbeit getragen. Das Auslagern von technischen Einzelteilen an Dritte brachte den gewünschten Vorsprung und Einsparungseffekt. Eine völlige Ausgliederung ist jedoch aufgrund einer Vielzahl von gesetzlichen Bestimmungen nicht möglich. Das SSC ermöglicht die konsequente Einführung der E-Akte als Teil der E-GovermentStrategie. 19 letzte Prüfung am Vgl. Internet Screenshot 1 21 Vgl. Lönnecke 19

20 4.2. SSC im Oberbergischen Kreis Ein weiteres kommunales Beispiel auf interkommunaler Ebene wurde auf dem KGSTForum 2008 ( Wir verbinden Kommunen ) vorgestellt. Die Präsentation ist für Mitglieder der KGSt auf deren Servern kostenlos zugänglich 22. Das Hauptziel der Kommunen Radevormwald, Hückeswagen, Wipperfürth und Marienheide war die Verstetigung des Konsolidierungskurses aufgrund langanhaltender Unterdeckung der Finanzen. Neben einem zentralen Beschaffungsmanagement und Gebäudemanagement sollten auch die Bauhöfe zusammengelegt werden. Der Referent, der Hückeswagener Bürgermeister Uwe Ufer, zeigte Probleme auf, die im Bereich der interkommunalen Zusammenarbeit als symptomatisch gelten können. Die starke lokale Gebundenheit eines städtischen Bauhofes, z.b. bei der Lieferantenstruktur, wurde exemplarisch genannt. Welche zentrale Vergabestelle und welches Rechnungsprüfungsamt ist bei einem interkommunalen Betrieb zuständig? Das Projekt gilt heute als gescheitert und wurde politisch kontrovers diskutiert 23. Weitere Projekte, wie die Servicestelle Personal 24 beim Kreis Warendorf oder das Finanzzentrum Baumberge 25 der Gemeinden Nottuln und Havixbeck gelten offiziell als weitere vielsprechende SSC im Rahmen des NRW-Projektes Vernetzte Verwaltung. Auf der Tagung in Kiel wurde sie vom Referenten Tino Schuppan eher als Misserfolg dargestellt, da die Herausforderungen bei der Umsetzung, wie erhöhter Abstimmungsaufwand, Standortwahl, unterschiedliche Kulturen in den Verwaltungen bis hin zur falschen Personalauswahl bei diesen Projekten, unterschätzt wurden Beispiele Bibliothekswesen überregional 22 Eine ähnliche Präsentation des Projektes ist unter: öffentlich zugänglich letzte Prüfung am Vgl. Bericht der SPD Ratsfraktion Wipperfürth Internet Screenshot 2 24 Vgl. Bericht Homepage Kreis Warendorf Internet Screenshot 3 25 Vgl. Wiki Finanzzentrum Baumberge - Internet Screenshot 4 26 Vgl. Schuppan 20

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