Verwaltungskosten: Unternehmen lassen Einsparpotenziale ungenutzt

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1 von Stefan Frey Dr. Rolf Habbel Dr. Irmgard Heinz Verwaltungskosten: lassen Einsparpotenziale ungenutzt Eine Umfrage unter den Finanzchefs von Top- in Deutschland, Österreich und der Schweiz

2 Booz & Company ist mit 3300 Mitarbeitern in 57 Büros auf allen Kontinenten eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Zu den Klienten gehören erfolgreiche sowie Regierungen und Organisationen. Unser Gründer Edwin Booz formulierte bereits 1914 die Grundlagen der sberatung. Heute arbeiten wir weltweit eng mit unseren Klienten zusammen, um die Herausforderungen globaler Märkte zu meistern und nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Dazu kombinieren wir einzigartiges Marktwissen sowie tiefe funktionale Expertise mit einem praxisnahen Ansatz. Unser einziges Ziel: unseren Klienten jederzeit den entscheidenden Vorteil zu schaffen. Daher lautet unser Mission Statement: Essential Advantage. Informationen zu unserem Management-Magazin strategy+business finden Sie unter: Besuchen Sie um mehr über Booz & Company zu erfahren. KONTAKTINFORMATIONEN München Dr. Irmgard Heinz Partner Stefan Frey Principal Zürich Dr. Rolf Habbel Senior Partner Christian Dietsche, Thomas Ketterle, Matthias M. Müller, Frédéric Pirker, Ilona Steffen und Remo Wey haben einen wichtigen Beitrag zu diesem Artikel geleistet.

3 VERSCHENKTES POTENZIAL Der globale Wettbewerbsdruck zwingt immer stärker, alle nur erdenklichen Kostenvorteile zu nutzen. Die vorliegende Untersuchung von Booz & Company unter 30 Top- in Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt jedoch, dass trotz großer Anstrengungen noch immer ein beträchtliches Einsparungspotenzial bei den allgemeinen Verwaltungskosten ungenutzt bleibt. Eine Ursache hierfür ist, dass die konservativ vorgehen und traditionelle Maßnahmen anwenden. Sie übersehen dabei, dass diese Verfahren zunehmend ausgereizt sind. Optimierungsprogramme wie Nachfragesteuerung (Demand- Management) und Shared Services bieten anerkannte Kostenvorteile, werden aber oft nicht konsequent umgesetzt. Viele im deutschsprachigen Raum haben das hohe Kostensenkungspotenzial von Outsourcing und/ oder Offshoring im Bereich der allgemeinen Verwaltungskosten* noch nicht angepackt. Die vorliegende Untersuchung betrachtet angewandte Praktiken und Resultate der Verwaltungskostenoptimierung führender im deutschsprachigen Raum. Anhand einiger Beispiele wird aufgezeigt, wie Shared Services, Demand- Management und Outsourcing/ Offshoring dazu beitragen können, das volle Kostensenkungspotenzial von bis zu 40 % zu realisieren. * Allgemeine Verwaltungskosten = General & Administrative (G&A) Kosten, ohne Verkaufsaufwendungen Beschreibung der Studie und der Teilnehmer Die vorliegende Untersuchung betrachtet den Status der G&A- Kostenoptimierungsprogramme und deren Resultate bei führenden im deutschsprachigen Raum. Insbesondere geht sie darauf ein, welche Rolle Demand-Management, Shared Services sowie Outsourcing/Offshoring als Optimierungsmöglichkeiten spielen und wie sie gegebenenfalls gestaltet werden. In der Auswertung hat Booz & Company die Informationen von 30 Top- aus Deutschland, Österreich und der Schweiz berücksichtigt. Sie gehören elf verschiedenen Industrien an. Die Angaben zur Erhebung wurden in der Regel von Finanzvorständen gemacht, in einigen Fällen auch von CEOs oder anderen Top-Führungskräften im Finanzbereich. Booz & Company 1

4 Zentrale Ergebnisse der Untersuchung 1. G&A-Kosten sinken bei 43 Die Senkung der allgemeinen Verwaltungskosten in den Bereichen Finanzen, Personal, IT, Rechtsabteilung, Real Estate, Einkauf und Marketing steht nach wie vor ganz oben auf der Agenda der Finanzvorstände. Offenbar jedoch nur mit partiellem Erfolg: Lediglich 43 % der in der Studie von Booz & Company befragten verzeichnen einen sinkenden Anteil ihrer G&A- Kosten am Nettoumsatz. Diese erreichten eine Reduktion um durchschnittlich 12 %. Immerhin verzeichnen sogar steigende G&A- Kosten (Siehe Abbildung 1). 2. Kontinuierliches G&A-Kostenmanagement bringt mäßige Einsparungen 65 sehen im Kostenmanagement eher einen fortlaufenden Prozess. Sie arbeiten im Rahmen kontinuierlicher traditioneller Verbesserungsmaßnahmen, die üblicherweise zu geringen Effizienzsteigerungen führen. Nur etwa jedes vierte hat in der letzten Zeit ein größeres G&A- Kostenoptimierungsprogramm durchgeführt. Dabei stand die Prozessoptimierung im Mittelpunkt. Andere Maßnahmen mit hohem Einsparungspotenzial, wie etwa Outsourcing und/ oder Offshoring, werden bisher nur wenig genutzt. Hintergrund dafür mag sein, dass von diesen Maßnahmen relativ einschneidende Auswirkungen auf die Organisation ausgehen können (Siehe Abbildung 2). Wirklich große Würfe sind bei kontinuierlichen Optimierungsansätzen nicht mehr möglich. Nach Erfahrungen von Booz & Company lagen die Einsparungspotenziale in der Vergangenheit durch organisatorische Verbesserungen, Prozessoptimierung sowie den Transfer von Best Practices zwischen 5 % und 15 % (Siehe Abbildung 3). Zu höheren Einsparungen können Shared Services sowie Business- Process-Outsourcing oder -Offshoring führen. Durch die damit verbundene Neudefinition von Strukturen und Prozessen Abbildung 1 Entwicklung des G&A-Kosten-Anteils im Vergleich zum Nettoumsatz Abbildung 2 Bedeutung der G&A-Kostenoptimierungsmaßnahmen 50 % Strukturelle Optimierung Prozessoptimierung 8 % 12 % 92 % 88 % 40 % 40 % 43 % Reduktion interne Servicenachfrage 36 % 64 % Realisierung von Skaleneffekten 36 % 64 % 30 % Reduktion der Belegschaft (intern) 36 % 64 % Neuverhandlung von Verträgen 44 % 56 % 20 % Personalabbau extern 44 % 56 % Outsourcing 32 % 68 % Offshoring 24 % 76 % 0 % Steigend Konstant Sinkend Outsourcing & Offshoring 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 83 % 100 % Hoch / mittel Gering / keine Quelle: Booz & Company Verwaltungskostenstudie 2008 Quelle: Booz & Company Verwaltungskostenstudie Booz & Company

5 Abbildung 3 G&A-Kosten-Einsparungspotenziale Anpassung Neudefinition Infragestellung Zunehmender Grad der Entscheidungsfindung durch Senior Management Organizatorische Verbesserung Verschlankung der Organisation durch den Abbau von Hierarchieebenen, um Kosten zu senken und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen Prozessoptimierung Anpassung wesentlicher funktionenübergreifender Prozesse und Optimierung der Performance entlang des gesamten Prozesses Best-Practice-Transfer Identifizierung und Analyse interner Best Practices und deren Anwendung auf andere sbereiche Shared Services Konsolidierung und Automatisierung ähnlicher Abläufe in transaktionsorientierten Service Centern und Kompetenzcentern, um Synergien aus Größen- und Verbundvorteilen zu realisieren Outsourcing und Offshoring Nutzung von Größenvorteilen, technologischer Expertise und Wettbewerbsstärke externer Anbieter, um die eigene Kostenvariabilität und -effizienz zu erhöhen Geschäftsmodell Sicherstellung einer klaren Verteilung von Rollen und Entscheidungskompetenzen zwischen Zentrale und Geschäftsbereichen Demand-Management Motivation von internen Kunden, die Nachfrage nach Leistungen zu reduzieren, und Identifikation von Standardisierungpotenzialen der Leistungen unter Kosten/ Nutzenabwägungen % % 5-15 % G&A-Kosten-Einsparungspotenziale Quelle: Booz & Company lassen sich G&A-Kosten erfahrungsgemäß zwischen 15 % und 30 % Prozent senken. Gehen noch einen Schritt weiter und stellen zum Beispiel grundsätzlich das Geschäftsmodell in Frage und etablieren zusätzlich ein effizientes Demand-Management, lassen sich durchschnittliche Einsparungen zwischen 20 % und 40 % erzielen. Generell gehen höhere Einsparungspotenziale mit einschneidenden Auswirkungen auf die Organisation einher, weshalb sie klar im Entscheidungsspielraum des Senior Managements liegen. Dass klassische Prozessoptimierungen zunehmend ausgereizt sind, zeigt auch das Beispiel eines deutschen Industriebetriebs, der im Rahmen eines umfangreichen externen Benchmarkings seines Finanzbereichs weitere Verbesserungspotenziale identifizieren wollte. Ausgehend von Benchmarks und der qualitativen Analyse der Prozesse ergab sich für den zentralisierten und hoch automatisierten Finanzbereich ein Verbesserungspotenzial von weniger als 3 %. Es zeigte sich aber auch, dass durch eine Verlagerung der transaktionalen Finanzprozesse ins benachbarte osteuropäische Ausland allein auf dem Wege der Lohn-Arbitrage Einsparungen von % dauerhaft möglich sind. Im darauffolgenden Jahr wurde diese Kostensenkung mit einem ROI von unter 2 Jahren realisiert. 3. IT, Personal und Finanzen sind wahre Goldgruben Obwohl rund zwei Drittel der Befragten bereits G&A- Optimierungen in den Bereichen Finanzen (72 %), IT (66 %) und Personal (59 %) durchgeführt haben, sehen sie hier Booz & Company 3

6 auch weiterhin die größten Optimierungspotenziale. Da die große Mehrheit der Studienteilnehmer für die transaktionalen Teilprozesse in den Bereichen Finanzen, IT und Personal bereits Shared Services eingerichtet haben (siehe auch Punkt 5), scheint die Bereitschaft zu einer umfassenden Offshoring-/ Outsourcing-Maßnahme in diesen Funktionen tendenziell höher. In unserer Erfahrung ist dies oft damit begründet, dass, sobald eine Konsolidierung des Personals in Shared Services stattgefunden hat, ein Offshoring-/ Outsourcing-Projekt nicht mehr alle Unternehmsteile bzw. Standorte berühren würde. Damit ist die Durchführung eines solchen Projekts stark vereinfacht, es kommt nach unserer Erfahrung normalerweise auch zu weniger Unruhe und Widerstand in der Belegschaft (Siehe Abbildung 4). Abbildung 4 Optimierungsmaßnahmen und -potenzial 72 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 0 % 48 % 66 % 62 % 59 % 52 % Quelle: Booz & Company Verwaltungskostenstudie % 48 % 41 % 41 % Finance IT Personal Real Estate Einkauf Rechtsabteilung Optimierung durchgeführt Weiteres Potenzial vorhanden 34 % 34 % 21 % 24 % Marketing 4. Demand-Management: heiß diskutiert nicht implementiert Einige wichtige Instrumente zur Steuerung der Nachfrage (Demand-Management), wie zum Beispiel Angebots-Segmentierung, werden im deutschsprachigen Raum nur uneinheitlich umgesetzt. Die Steigerung des Kostenbewusstseins wird weiterhin als wichtigstes Instrument angesehen, um die interne Nachfrage zu steuern (Siehe Abbildung 5). Abbildung 5 Bedeutung von Demand-Management-Instrumenten Steigerung des Kostenbewusstseins Beseitigung nicht erforderlicher Leistungen Interne Verrechnung nach Verbrauch Der wichtigste Grundsatz für die Organisation interner Strengere Leistungen ist die Servicelevel- Genehmigungsrichtlinien Vereinbarung, die bei 83 % der Befragten eine hohe oder Segmentierung in mittlere Bedeutung hat. must-have, nice to have Alternative Mechanismen, wie z. B. Bonuszahlungen nach Kundenzufriedenheit, spielen bei bis zu 63 % der Studienteilnehmer nur eine untergeordnete Rolle (Siehe Abbildung 6). Quelle: Booz & Company Verwaltungskostenstudie % 23 % 30 % 33 % 43 % 57 % 70 % 67 % 80 % 77 % 0 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Hoch / mittel Gering / keine 4 Booz & Company

7 Abbildung 6 Bedeutung organisatorischer Grundsätze Servicelevel- Vereinbarungen Kundenorientierung interner Serviceanbieter Reglementierung der Nutzung externer Anbieter Balance zwischen standardisiertem und individuellem Angebot Externes Benchmarking von internen Serviceanbietern Entscheidungsgremien mit Beteiligung interner Kunden Bonus abhängig von Kundenzufriedenheit und Effizienz Quelle: Booz & Company Verwaltungskostenstudie % 33 % 37 % 40 % 37 % 43 % 63 % 60 % 57 % 67 % 63 % 77 % 83 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Hoch / mittel Gering / keine Wie Nachfragesteuerung (Demand-Management) in der Praxis angewendet werden kann, verdeutlicht das Beispiel eines Fit-for-Purpose -Konzepts für IT-Desktop-Services. Ziel des Konzepts war zum einen die Senkung von IT-Kosten durch den Abbau unnötiger Servicekomponenten, zum andern eine bedarfsgerechte Betreuung unterschiedlicher Nutzergruppen. Hierzu wurden Nutzer gemäß ihrer Anforderungen klassifiziert und die Servicelevel entsprechend angepasst. Durch eine kürzere Service- Verfügbarkeit sowie eine längere Antwortzeit ließen sich in diesem Beispiel die jährlichen Kosten zur Betreuung von Desktops von Büroangestellten von 410 $ (bei einheitlichem Servicelevel für alle Nutzergruppen) auf 221 $ reduzieren. Zu einer Abbildung 7 Senkung von IT-Desktop-Kosten durch Einführung eines Fit-for-Purpose-Konzepts Ursprüngliche Servicekosten 410 $ Realisierte Kostenersparnis: 30 % Fit-for-Purpose- Servicekosten pro Nutzer 221 $ 333 $ 443 $ Anforderungsprofil Büroangestellte Expertenteams in Niederlassung Fachabteilungen in Zentrale Betreuungsverhältnis 250 : : :1 Serviceverfügbarkeit Nur während Bürozeiten 24 x 7 24 x 7 Antwortzeit < 4 Stunden < 1 Stunde < 20 Minuten Nutzersegment Sachbearbeiter Mittleres Management: Finanzen, Marketing und Administration Ähnlich wie Fachabteilungen in Zentrale, aber in kleinen oder Heimbüros Großbüro mit mehr als 100 Experten an einem Standort, Fachabteilungen Servicemodell Shared Onsite Shared Desk Abfertigungsstelle (für geschäftskritische Fälle) Streckenbelieferung, Magazin (für weniger kritische Fälle) Service-Desk Eigener Vorortservice Quelle: Booz & Company Booz & Company 5

8 leichten Steigerung der Supportkosten kam es im Falle von geschäftskritischen Experten, die eine 24x7-Verfügbarkeit sowie eine Reaktionszeit von weniger als 20 Minuten erfordern. Insgesamt führte die Einführung des Fitfor-Purpose-Konzepts zu einer Senkung der IT-Desktop-Service- Kosten um rund 30 % (Siehe Abbildung 7). 5. Shared Services immer noch nicht richtig Viele haben Shared Services bereits eingeführt und damit auch Einsparungen erzielt, etwa in den Bereichen IT (83 %), Lohn- und Gehaltsabrechnung (77 %) und Kreditoren-/ Debitorenbuchhaltung (70 %). Für Funktionen wie z. B. Reiseorganisation (30 %) und Einkaufsmanagement (23 %) besteht nach Ansicht vieler Studienteilnehmer noch weiteres Potenzial (Siehe Abbildung 8). Abbildung 9 zeigt beispielhaft, wie sich das mögliche Spektrum der Prozesse, die in Shared Services verlagert werden können, in den vergangenen Jahren erweitert hat. So sind im Bereich der Finanzfunktion mittlerweile auch für die Prozesse Tax-Management, Transactional Treasury, General Ledger oder Expense-Analysis erfolgreiche Shared-Service-Konzepte entwickelt und umgesetzt worden. Abbildung 8 Shared Services bereits etabliert oder zukünftig denkbar Quelle: Booz & Company Verwaltungskostenstudie 2008 IT Payroll Kreditoren / Debitoren HR Steuern Fort- und Weiterbildung Allgemeines Rechnungswesen Liquiditäts- & Risikomanagement Reiseorganisation Real Estate Recruiting Öffentlichkeitsarbeit Rechtsabteilung Einkaufsmanagement Controlling / Reporting Vertrieb Sekretariat / Backoffice Marketing 13 % 7 % 13 % 7 % 7 % 13 % 13 % 7 % 20 % 30 % 43 % 43 % 47 % 47 % 47 % 53 % 70 % 67% 67% 63 % 60 % 57 % 53 % 77 % 83% 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Bereits etabliert 20 % 23 % 23 % Zukünftig denkbar Begünstigt wird dieser Trend durch die aktuelle Compliance- Diskussion, da hier Zahlenund Kostentransparenz eine entscheidende Rolle spielt. Durch die Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen und Regelwerken (z. B. einheitlicher Kontenplan, einheitliches Reporting etc.), wie sie Shared-Service-Projekten oft vorangeht, wird die Verfügbarkeit und Transparenz von Zahlen und Kosten entscheidend verbessert. Hierdurch wird es einfacher, möglichen Compliance-Verstößen vorzubeugen bzw. sie aufzudecken. Typische Einsparungspotenziale von Shared Services nach Funktion werden auf Abbildung 10 illustriert. Viele der befragten nutzen die Möglichkeiten für Shared Services nur partiell. Zwar werden interne Kontrollmechanismen wie Servicelevel-Vereinbarungen (77 %), transparente Preise (67 %), Anpassung der Services an die Erfordernisse (67 %), Entwicklung von Prozessstandards (63 %) sowie Kundenorientierung gegenüber internen Kunden (60 %) sehr häufig eingesetzt, jedoch kommen Mechanismen wie Organisation als Profitcenter 6 Booz & Company

9 Abbildung 9 Das Finanz Shared Service Spektrum wird laufend erweitert Hoch Next Wave Shared Services (2008-Future) Schwierigkeit der Umsetzung 1 st Wave Shared Services ( ) Dateneingabe Datenvorbereitung Fakturierung Einkauf Kreditoren / Debitoren Lohnbuchhaltung Reiseabrechnung 2 nd Wave Shared Services ( ) Kredit- und Mahnwesen Anlagebuchhaltung Liquiditätsmanagement Steuermanagement Kundenservice Kontenabstimmung Hauptbuchhaltung Kassenprüfung Ausgabenkontrolle Internes Prüfungswesen Treasury und Risikomanagement Fin.- & Acc.-Richtlinien Strategische Planung Budgetierung und Planung Financial Reporting Banking Allgemeine F&A-Strategie Niedrig Quelle: Booz & Company Schwierigkeit der Zusammenarbeit und Kontrolle Hoch Abbildung 10 Einsparungspotential von Shared Services nach Funktion (in %) Öffentlichkeitsarbeit 5-15% Treasury / Risikomanagement 5-15% Expertise-basierte Services Planung / Finanzanalyse Einkauf Steuern Rechtswesen 10-20% 5-20% 5-20% 5-20% Umwelt, Gesundheit & Sicherheit 10-25% Transaktionsbasierte Services Informationssysteme Kreditoren / Debitoren Gebäudemanagement HR 20-30% 25-35% 20-40% 20-40% 0 % 20 % 30 % 40 % Quelle: Booz & Company Booz & Company 7

10 Abbildung 11 Nutzung von Grundregeln für Shared Services 80 % 77 % 70 % 60 % 67 % 67 % 63 % 60 % 57 % 50 % 40 % 43 % 40 % 30 % 20 % 23 % 3 % 0 % Service- level- Agreements Anpassung der Services an Erfordernisse Transparente Preise Entwicklung von Prozessstandards Jährliche Kostensenkungsziele Kundenorientierung gegenüber internen Kunden Einsatz interner und externer Best Practices Organisation als Profitcenter Benchmarking gegen externe Anbieter Strafzahlungen bei Nichterreichen der Ziele Quelle: Booz & Company Verwaltungskostenstudie 2008 (23 %) oder Strafzahlung bei Nichterreichen der Ziele (3 %) nur selten zur Anwendung (Siehe Abbildung 11). Mit der Einführung von Shared Services haben eine Standardisierung und Harmonisierung von Abläufen und Dienstleistungen (76 %) sowie Kostensenkungen (69 %) erreicht. Eine verbesserte Kundenorientierung erzielten lediglich 28. Dies erklärt auch, warum es bei immerhin fast einem Drittel zum Aufbau von Shadow- Units gekommen ist. Unter Shadow-Units verstehen wir zusätzliche Ressourcen, die nach einer Konsolidierung in eine Shared-Service-Organisation außerhalb dieser Organisation wieder aufgebaut werden also eine Duplikation von Ressourcen. Werden Shadow-Units aufgebaut, so ist dies ein starkes Alarmzeichen, dass der Erfolg des gesamten Shared-Service-Projekts gefährdet ist. Die Existenz von Shadow-Units ist ein klares Signal, dass die Konzeption und/oder Umsetzung von Shared Services einer neutralen Überprüfung zu unterwerfen und eventuelle Korrekturen einzuleiten sind. Shadow-Units deuten in den meisten Fällen darauf hin, dass der Kunde von Shared Services nicht das bekommt, was er benötigt, um sein Geschäft bestmöglich zu führen. Manchmal sind die Gründe aber auch darin zu suchen, dass der Kunde nicht bereit ist, sich den höheren Transparenzanforderungen hinsichtlich von Zahlen und Kosten zu unterwerfen. In beiden Fällen müssen geeignete Maßnamen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit entwickelt werden, um Shadow-Units zu vermeiden denn sonst kriechen die eben eliminierten Kosten gleich wieder zurück ins System. In der Praxis zeigt sich, dass der richtige Aufbau eines Shared- Service-Centers eine Reihe von Vorteilen mit sich bringen kann. So gelang es einem namhaften Dienstleistungsunternehmen, die Finanzbereiche von acht eigenständigen Business-Units in einem Shared-Service-Center in Osteuropa zu bündeln. Neben der signifikanten Kostenreduktion dieser Zusammenführung (> 25 %) und der damit einhergehenden Prozessstandardisierung wurde parallel auch ein neues Finanz-IT-System eingeführt, das die Konzernreporting- Anforderungen erfüllte und so auch die Corporate Governance verbesserte. 8 Booz & Company

11 6. Outsourcing und Offshoring nur etwas für Mutige? Anders als die intensive öffentliche Diskussion von Outsourcing und Offshoring vermuten lässt, haben bei der Optimierung ihrer G&A-Kosten noch längst nicht alle Outsourcing- und Offshoring-Möglichkeiten ausgeschöpft. Im Rahmen der G&A- Strategie spielen Outsourcingund Offshoring-Strategien für die meisten befragten nur eine untergeordnete oder gar keine Rolle. Lediglich ein kleiner Anteil von ihnen hat bislang Overhead-Funktionen ausgegliedert oder ausgelagert. Zwar erwägen Outsourcing/Offshoring, jedoch beschränken sich die Überlegungen auf klar definierte Bereiche wie z. B. Reiseorganisation (52 %) oder IT (35 %). 93, die bereits mit Outsourcing und Offshoring Erfahrungen gesammelt haben, bestätigten, dass ihre Kostensenkungsziele vollständig oder zumindest überwiegend erfüllt wurden. Als weiterhin größte Probleme von Outsourcing-/ Offshoring-Initiativen werden Flexibilitätsverlust (45 %), Kontrollverlust (45 %) und unflexible Verträge (36 %) genannt. Schlussfolgerungen und Empfehlungen Obwohl die in Deutschland, Österreich und der Schweiz in den letzten Jahren bereits signifikante Anstrengungen zur Reduzierung der G&A-Kosten unternommen haben, gibt es weithin beträchtliches Potenzial. In der Studie wurde augenscheinlich, dass die weiterhin traditionelle Methoden bevorzugen, diese jedoch zunehmend ausgereizt sind. Für zahlreiche bedeutet dies, dass zukünftig andere Mittel und Wege einzusetzen sind, um die erforderlichen Einsparungen zu realisieren und dem Wettbewerb standzuhalten. Dies gilt besonders, wenn man mit amerikanischen oder asiatischen Firmen im Wettbewerb steht, da deren G&A- Kostenblöcke vergleichsweise niedrig sind. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass die Offshoring- und Outsourcing- Bemühungen solcher weiter fortgeschritten sind. Sit and wait ist die falsche Strategie: Nach den Erfolgen der Kostenoptimierungsprogramme zu Anfang des Millenniums und dem wirtschaftlichen Aufschwung der letzten Jahre hat der Kostendruck auf zwischenzeitlich etwas nachgelassen. Dennoch müssen die G&A-Kostensenkungspotenziale weiterhin proaktiv und gezielt ausgeschöpft werden. Dies ist häufig nicht ausschließlich mit einem evolutionären Ansatz möglich vielmehr sollten die G&A-Verantwortlichen gegebenenfalls wieder einen großen Wurf wagen! Mehrere Hebel größere Wirkung: Es gibt zahlreiche Hebel zur G&A- Optimierung. Für ist es daher empfehlenswert, sich nicht nur auf Prozess- und Organisationsoptimierungen zu konzentrieren. Diese sind mittlerweile oft ausgenutzt und führen nicht zu den erforderlichen Einsparungen. Wer die gesamte Bandbreite ausschöpft und einen gesunden Mix herstellt, erzielt deutliche Erfolge. Wer Kosten einsparen will, schaut nicht nur auf die Kosten: Kosteneinsparungen sind ein Ergebnis, keine Aufgabe! Wenn sich die G&A-Organisation als Dienstleistungsanbieter mit den Kunden gesamtheitlich und kontinuierlich abstimmt, lassen sich langfristig Qualitätsverbesserungen und Kosteneinsparungen kombinieren. Allerdings sind die Spielregeln frühzeitig vom Top-Management zu kommunizieren und ihre Einhaltung ist zu überwachen. Am Ende stehen die Tröge dazwischen nur Verpflegung: Viele haben Shared Services implementiert, erreichen allerdings nur teilweise zufrieden stellende Ergebnisse. Wer die bekannten und bewährten Mechanismen zur Steuerung von Shared Services in ihrer vollen Bandbreite einführt und lebt, kann die Potenziale dieser Organisationsform vollständig ausnutzen. Diese Best Practice - Mechanismen haben eine selbstverstärkende Wirkung und betten sich sukzessive in die DNA des s ein. Zum Überholen muss man ausscheren: Obwohl noch selten angewendet, können intelligente Outsourcing- und Offshoring- Strategien im Overhead-Bereich einen bedeutenden Beitrag zur Verringerung der G&A-Kosten erbringen. Allerdings müssen maßgeschneiderte Konzepte entwickeln. Neben der sgröße ist hierbei vor allem der richtige Mix aus Offshoring, Outsourcing und Shared Services erfolgsentscheidend. Booz & Company 9

12 BOOZ & COMPANY WORLDWIDE OFFICES Asia Europe Middle East South America Beijing Hong Kong Seoul Shanghai Taipei Tokyo Australia, New Zealand, and Southeast Asia Adelaide Auckland Bangkok Brisbane Canberra Jakarta Kuala Lumpur Melbourne Sydney Amsterdam Berlin Copenhagen Dublin Düsseldorf Frankfurt Helsinki London Madrid Milan Moscow Munich Oslo Paris Rome Stockholm Stuttgart Vienna Warsaw Zurich Abu Dhabi Beirut Cairo Dubai Riyadh North America Atlanta Chicago Cleveland Dallas Detroit Florham Park Houston Los Angeles McLean Mexico City New York City Parsippany San Francisco Buenos Aires Rio de Janeiro Santiago São Paulo Eine aktuelle Auflistung unserer Büroadressen und Telefonnummern finden Sie unter 06/08 Printed in Germany 2008 Booz & Company

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