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2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 6 Tabellenverzeichnis 8 Anhangverzeichnis 9 Abkürzungsverzeichnis 10 Symbolverzeichnis 12 1 Einleitung Motivation und Forschungsfrage Aufbau der Arbeit Begriiche Einordnung des Outsourcing von Personalfunktionen Definition der relevanten Begriffe Definition der Personalfunktionen Definition von Outsourcing Outsourcing von Personalfunktionen Charakterisierung und Grenzen 26 3 Stand der Literatur Verbreitung des Outsourcing von Personalfunktionen Determinanten der Outsourcing-Entscheidung Kostenrechnerische Determinanten Transaktionskostentheoretische Determinanten Ressourcen- bzw. kernkompetenztheoretische Determinanten Integrative Ansätze und weitere Ansatzpunkte zur Ermittlung der Determinanten der HR-Outsourcing-Entscheidung Wirkungen der HR-Outsourcing-Entscheidung Spieltheoretische Analyse des Zusammenhangs zwischen Outsourcing und Qualität Darstellung des Modells von SLIWKA (2004) und Übertragung auf den HR-Kontext

3 4.1.1 Die grundlegenden Modellannahmen und deren Plausibilität im HR-Kontext Annahmen zu den Marktteilnehmern und deren Verbindungen untereinander Annahmen zur Qualität Ablauf des Spiels Zielfunktionen der Spieler Bezugsentscheidungen der Unternehmen Parameter des perfekten Bayesianischen Gleichgewichts Bezugsentscheidungen der Unternehmen, wenn der Personaldienstleister gute Qualität anbietet Qualitätserwartungen von U 2, wenn U 1 nicht beim integrierten Personaldienstleister einkauft Grenzbereiche für die Entscheidungen der Unternehmen in Abhängigkeit vom Integrationsgrad Beschaffungsentscheidungen in Abhängigkeit vom Integrationsgrad Überblick und grafische Veranschaulichung Wahl des Anstrengungsniveaus durch das Management des Personaldienstleisters Modellierung des Managementkalküls Einfluss des Integrationsgrads auf die Managementanreize Grafische Darstellung und Ergebnisse Wahl des optimalen Integrationsgrades Kritische Anmerkungen und Ansatzpunkte für Modellerweiterungen Erweiterung des Modells um Qualitätsunsicherheit bei niedrigen Integrationsgraden Modifikationen am Grundmodell Bezugsentscheidungen der Unternehmen Ermittlung der ersten (vier) Gleichgewichtsparameter Bestimmung von λ H(ε) und λ L(ε) Gleichgewichtige Entscheidungen der beiden Unternehmen Überblick und grafische Veranschaulichung Wahl des Anstrengungsniveaus durch das Management des Personaldienstleisters Modellierung des Managementkalküls Einfluss des Integrationsgrads auf die Managementanreize

4 Grafische Darstellung und Ergebnisse Kritische Anmerkungen Erweiterung des Modells um Kontrollmöglichkeiten bei hohen Integrationsgraden Modifikationen am Grundmodell Wahl des Anstrengungsniveaus durch das Management des Personaldienstleisters Modellierung des Managementkalküls Einfluss des Integrationsgrads auf die Managementanreize Grafische Darstellung und Ergebnisse Kritische Anmerkungen Empirische Analyse Quantitative Analyse Beschreibung des Datensatzes Operationalisierung der Modellimplikationen Liefert die Datensatz-Analyse Hinweise für die Plausibilität der Modellimplikationen? Outsourcing und Qualität Der Einfluss von Komplexität Der Einfluss interner Kontrollmöglichkeiten Zusammenfassung Qualitative Analyse: Fallstudien Methodisches Vorgehen Liefern die Fallstudien anekdotische Evidenz für die Plausibilität der Modellimplikationen? Outsourcing und Qualität Der Einfluss von Komplexität Der Einfluss interner Kontrollmöglichkeiten Zusammenfassung Zusammenfassung und Ausblick 162 Anhang 167 Literaturverzeichnis 203 5

5 Abbildungsverzeichnis 4.1 Spielablauf Die Akteure am Markt und ihre Verbindungen untereinander Spielbaum Zwischenergebnis Bezugsentscheidung des U Gleichgewichtige Bezugsentscheidungen der beiden Unternehmen Gleichgewichtige Wahl des Anstrengungsniveaus durch M Wahl des optimalen Integrationsgrades Zwischenergebnis Bezugsentscheidung des U 1 (für verschiedene Werte von ε) Gleichgewichtige Bezugsentscheidungen der beiden Unternehmen bei Qualitätsunsicherheit Exemplarischer Verlauf von λ AL (ε) und λ AH (ε) für ε > Gleichgewichtige Wahl des Anstrengungsniveaus durch M bei Qualitätsunsicherheit Gleichgewichtige Wahl des Anstrengungsniveaus durch M bei Kontrollmöglichkeiten Wichtigkeit: Qualität der Leistungserstellung (Nutzer und bewusste Nicht-Nutzer) Gesamtwirkung: Qualität der Leistungserstellung, getrennt nach Nutzern und bewussten Nicht-Nutzern Qualitätswirkung: Methodenwissen, getrennt nach Nutzern und bewussten Nicht-Nutzern Qualitätswirkung: Schnelligkeit der Leistungserstellung, getrennt nach Nutzern und bewussten Nicht-Nutzern Qualitätswirkung: Zuverlässigkeit, getrennt nach Nutzern und bewussten Nicht-Nutzern Qualitätswirkung: Leistungsbereitschaft, getrennt nach Nutzern und bewussten Nicht-Nutzern Erwartungen (extern vs. intern) der Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern für alle fünf Qualitätsindikatoren (Nutzer und bewusste Nicht-Nutzer)

6 Tabellenverzeichnis 4.1 Übersicht über die gleichgewichtigen Bezugsentscheidungen von U 1 und U Wahl des optimalen Integrationsgrades Integrationsgrad und Güte der Information des Unternehmens α L(ε) -β 1(ε) -Kombinationen und ihre Bedeutung für die Managementanreize Management-Nutzenfunktionen in Abhängigkeit vom Integrationsgrad Stichprobenverteilung der IHK-Adressen Verteilung der befragten Unternehmen in den einzelnen Klassen Kreuztabelle: Gesamtwirkung: Qualität der Leistungserstellung (NU) vs. Erfahrung: Qualität der Leistungserstellung Kodierung der neuen Variablen zur Frage der Komplexität einer Personaldienstleistung Mittelwerte Gesamtwirkung: Qualität der Leistungserstellung, getrennt nach Aufgabenbereich komplex bzw. Aufgabenbereich nicht komplex Mann-Whitney-U-Test für die Unterschiede zwischen den Verteilungen der beiden Gruppen Aufgabenbereich komplex bzw. Aufgabenbereich nicht komplex hinsichtlich der Gesamtwirkung: Qualität der Leistungserstellung T-Test für die Unterschiede zwischen den Verteilungen der beiden Gruppen Aufgabenbereich komplex bzw. Aufgabenbereich nicht komplex hinsichtlich der Gesamtwirkung: Qualität der Leistungserstellung Mittelwerte und Signifikanz des T- und U-Tests für die Qualitätsindikatoren Methodenwissen, Schnelligkeit der Leistungserstellung, Zuverlässigkeit sowie Leistungsbereitschaft, jeweils getrennt in Aufgabenbereich komplex bzw. Aufgabenbereich nicht komplex Logistische Regression mit der abhängigen Variablen Externer Bezug ja/nein und der unabhängigen Variablen Aufgabenbereich komplex oder nicht

7 5.10 Kodierung der neuen Variablen zur Frage: Ist Ihre Personalabteilung als Center (PC, CC, SSC) oder als klassische Personalabteilung organisiert? Mittelwerte und Signifikanz des T- und U-Tests für alle fünf Qualitätsindikatoren, jeweils getrennt nach Eigene Personalabteilung als Center (PC, CC, SSC) organisiert bzw. Eigene Personalabteilung als klassische Personalabteilung organisiert Logistische Regression mit der abhängigen Variablen Externer Bezug ja/nein und der unabhängigen Variablen Organisation als Center oder als klassische Personalabteilung

8 1 Einleitung 1.1 Motivation und Forschungsfrage Zunehmende Bedeutung des Outsourcing von Personalfunktionen In vielen Unternehmensbereichen sind die Überlegungen dazu, ob es noch sinnvoll ist, bestimmte Leistungen selbst zu erbringen, sehr weit fortgeschritten. Insbesondere bei der Produktion von Sachgütern ist man dabei mittlerweile sogar schon an die Grenzen der Auslagerungsfähigkeit gelangt. Der Personalbereich hingegen blieb außer was die Auslagerung der reinen Lohn- und Gehaltsabrechnung anbelangt lange Zeit von Outsourcing-Überlegungen verschont (vgl. MEZ 1998: 159; REI- CHERT 2005: 193f.). Seit Anfang der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts ist nun aber eine Zunahme von Outsourcing im Personalbereich zu verzeichnen (vgl. COO- KE/SHEN/MCBRIDE 2005: 413; GUADALUPE-FAJARDO 2002: 32; KLAAS/MC- CLENDON/GAINEY 1999: 113; LEVER 1997: 37; VOSS/CHALUPSKY 1995: 68). So zeigt sich etwa an [...] zahlreichen Projekten, dass selbst in [den] vermeintlich outsourcingresistenten Bereichen [wie Personalentwicklung und Weiterbildung] die neue Generation des Outsourcing bereits Einzug gehalten hat [...] (LAU 2006: 10). Die Befragung im Rahmen des HR-Panel 2003 machte weiters deutlich, dass Personaldienstleistungen mittlerweile sogar zu den bevorzugten Outsourcing-Bereichen gehören (ACKERMANN 2003: 12) und im Bereich von Business Process Outsourcing (BPO), also der Auslagerung ganzer Prozesse, stand der Bereich Human Resources (HR) im Jahr 2003 bereits an zweiter Stelle. Hier wurde ein beträchtliches Wachstumspotenzial vorausgesagt (COTTONE/WAITZINGER 2005: 267). Nicht nur für BPO, sondern für Outsourcing-Maßnahmen im Allgemeinen ist zukünftig ein großes Potenzial zu erwarten (vgl. SCHWEIZER/KNYPHAUSEN-AUFSESS/ ULSCHT 2005: 25, 42). Dies wird auch bspw. anhand der Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von mehr als 800 Führungskräften deutscher Unternehmen deutlich, die das Handelsblatt im September 2006 durchführte. Dabei gaben 46 Prozent der Befragten an, dass der Personalbereich zu den in Zukunft verstärkt outgesourcten Unternehmensbereichen gehören würde. Größeres Potenzial besteht laut dieser Umfrage lediglich in den Bereichen Transport/Logistik (79 Prozent) und IT (57 Prozent). Als Gründe für die Auslagerungsbestrebungen im Allgemeinen gaben die Unternehmen weiteres Kostensenkungspotenzial (75 Prozent), stärkere Konzentration 15

9 auf strategische Kernbereiche (74 Prozent), Auslagerung wegen zunehmender Standardisierung von Prozessen (50 Prozent) und gute Erfahrungen mit externen Dienstleistern/Zulieferern (46 Prozent) an (vgl. FRÖNDHOFF 2006: 23). Die Beobachtung der zunehmenden Bedeutung von HR-Outsourcing gilt nicht nur für Deutschland. So schreiben COOK/GILDNER (2006: xiii): Today, all around the globe, HR executives are considering or are actively engaged in outsourcing all or part of the HR function. Manche Beobachter sehen Outsourcing sogar as a key trend (perhaps even the key trend) shaping the future of HR (ADLER 2003: 53). Nachdem sowohl in der Industrie als auch im Dienstleistungssektor die Fertigungsbzw. Leistungstiefe umfassend optimiert wurde, geht man nun also dazu über, auch die Leistungstiefe der Sekundärprozesse, wozu auch die Personalaufgaben gehören, zu überprüfen und ggf. zu reduzieren (LAU 2006: 12). Bezüglich des Outsourcing- Umfangs gibt es dabei drei Möglichkeiten: Die oben bereits angesprochene Fremdvergabe ganzer Prozesse (BPO), die Auslagerung einzelner Aufgaben oder das komplette Outsourcing des Personalbereichs. In einer Befragung von deutschen Unternehmen, die auch die Datenbasis für den quantitativen empirischen Teil dieser Arbeit bildet, zeigt sich für die beiden zuletzt genannten Möglichkeiten folgendes Bild für die Nutzung einzelner Personaldienstleistungen: 61,7 Prozent der befragten Unternehmen nutzten Trainings- und Weiterbildungsdienstleistungen, 54,3 Prozent Rechtsberatung im Bereich Arbeits- und Sozialrecht, 49,8 Prozent Zeitarbeit, 33,6 Prozent Unternehmensberatung und 31,8 Prozent Personalberatung/Headhunting. Des Weiteren wurden Dienstleistungen in den Bereichen Lohn- und Gehaltsabrechnung, Arbeitsvermittlung, Personalauswahl, Outplacement und Interimsmanagement genutzt. Komplettoutsourcing der ganzen Personalarbeit wird nur in sehr geringem Umfang genutzt: Nur 2,1 Prozent der Befragten hatten ihre komplette Personalarbeit fremdvergeben. 1 Der Markt für Personaldienstleistungen Der steigenden Nachfrage an Personaldienstleistungen steht auch ein zunehmendes Angebot an Personaldienstleistern gegenüber, die bspw. Leistungen in den Bereichen Personalverwaltung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung oder Zeitarbeit anbieten (JOHST 2000: 166). Der HR-Outsourcing-Markt in Deutschland ist aber momentan noch dabei, sich zu entwickeln. Dabei rechnet man mit einem jährlichen Wachstumspotenzial von bis zu 24 Prozent (vgl. KEWITSCH 2005: 15) und damit, dass sich der Markt für HR-Outsourcing langfristig ähnlich gut entwickeln wird, wie es im Dienstleistungsbereich bislang nur bei IT-Leistungen der Fall war (KOLAKOVIC/ KEMPFER 2000: 10). Außer Fremdbezug einzelner Personalaufgaben oder der kompletten Personalarbeit sind auch dazwischengelagerte Formen externer Vergabe wie Kooperationen und Joint 1 Für genauere Informationen zum Datensatz vgl. Kapitel

10 Ventures denkbar. So haben beispielsweise die britischen BAE Systems ihre Personalabteilung in eine gemeinsame Gesellschaft mit der Xchanging HR Services ausgelagert. Die Anteile der beiden Unternehmen am Joint Venture betragen jeweils 50 Prozent. Im Rahmen der Kooperation übernimmt Xchanging u.a. die Verantwortung für die Qualität der HR-Prozesse, während die BAE-Mitarbeiter sich um die Entwicklung strategischer Richtlinien kümmern (vgl. DICKSON/MAIWALD 2003: 29). Neben der Nutzung von externen Dienstleistern und Kooperationen organisieren viele Unternehmen aber auch ihre eigene Personalabteilung zu einer Art internem Dienstleister um. So wird aus der klassischen Personalabteilung ohne festes Budget im Rahmen des Wertschöpfungscenter-Konzepts etwa ein Cost- oder Profit Center mit Kosten- bzw. Erlösverantwortung (vgl. WUNDERER/DICK 2006: 213ff.). Eine weitere Form des internen Dienstleistungs-Centers ist das Shared Service Center (SSC). Hier werden (häufig insbesondere administrative) Personalaufgaben unternehmensbzw. konzernweit standardisiert und gebündelt. Die Aktualität dieses Themas SSC im Personalbereich wird u.a. durch die Jahresforen zum Thema HR Shared Service Center deutlich. Viele große Unternehmen haben dieses Konzept auch bereits umgesetzt, wie z.b. die Lufthansa, TUI, Motorola, Bertelsmann oder die Deutsche Post. Dabei ist die Schaffung eines SSCs im Personalbereich häufig der erste Schritt hin zum Outsourcing (vgl. O.V. 2005b: 10ff.). Gründe für die Veränderungen bei der Organisation der Personalarbeit Die Gründe für die zunehmenden organisatorischen Veränderungen im Personalbereich sind vielschichtig. So stellen etwa der durch Globalisierung verschärfte Wettbewerb und die durch die demografische Entwicklung veränderte Arbeitnehmerstruktur (mehr ausländische, ältere und weibliche Arbeitnehmer) zunehmende Anforderungen an ein leistungsstarkes Personalmanagement (vgl. WUNDERER/DICK 2006: 9ff.; 38ff.). Außerdem führen die zunehmende Komplexität und Dynamik der Umfeldund Marktbedingungen, ein rasanter technologischer Wandel und häufige Veränderungen in den rechtlichen Rahmenbedingungen dazu, dass Unternehmen oft nicht mehr in der Lage sind, den daraus für das Personalmanagement resultierenden Anforderungen ohne Unterstützung gerecht zu werden (vgl. SCHWEIZER/KNYPHAUSEN- AUFSESS/ULSCHT 2005: 26; WALD 2005: 312f.). So trifft viele Unternehmen etwa [d]er ständige Wandel in der Gesetzgebung bzgl. Steuer- und Sozialversicherungsrecht, neue komplexere Tarifabschlüsse und steigender Informationsbedarf der Personalverantwortlichen [...]. (BALBACH 1999: 61). Daneben werden die Personalverantwortlichen auch durch einen zunehmenden Trend zu Individualisierung, gesteigerte Flexibilitätsanforderungen und durch die Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens gefordert (vgl. EHMANN/EISELE 2003: 33). Auch Personalinformationssysteme und Personalcontrolling, die aktuell eine hohe Relevanz besitzen, steigern die Anforderungen, die an Mitarbeiter im Personalbereich gestellt werden. So kann eine langfristig 17

11 erfolgreiche Personalarbeit zukünftig nur durch den Einsatz moderner Personalmanagementinstrumente und Managementkonzepte gewährleistet werden. Der sichere Umgang mit diesen Konzepten in Zusammenhang mit den neusten Technologien wird bei den Mitarbeitern im Personalbereich als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt (vgl. SCHMEISSER/ECKSTEIN/DANNEWITZ 2001: 54ff.). Durch all diese Hersausforderungen nimmt die Bedeutung eines effizienten Personalmanagements zu. Neben den eben genannten Umfeldveränderungen liegen die organisatorischen Veränderungen der Personalarbeit auch in der wachsenden Einsicht begründet, dass Mitarbeiter die wichtigste Ressource im Unternehmen darstellen. Man hat erkannt, wie wichtig das unternehmenseigene Humankapital und demnach dessen Beschaffung, Entwicklung und Verwaltung im Rahmen des Personalmanagements ist. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund der Entwicklung hin zur Dienstleistungsgesellschaft, in der die Mitarbeiter mit ihrem Einfallsreichtum, ihrer Erfindungsgabe und ihrem Know-how wesentliche Erfolgsfaktoren sind (vgl. BÖHM/LEICHT/STRACK 2007: 68; FELS/ÖRTIG 2006: 20). So gewinnen bspw. die Planung und Durchführung der Ausund Weiterbildung zunehmend an Bedeutung (vgl. WEBER 1989: 12). In diesem Zusammenhang rückt, nachdem die Personalarbeit in Unternehmen traditionell eher personalverwaltenden Charakter hatte, in jüngster Zeit die strategische Bedeutung der Personalarbeit, das strategische Personalmanagement, in den Vordergrund (vgl. COOK/GILDNER 2006: xiii; MAURER/MOBLEY 1998: 9; OERTIG 2006: 17ff.; WUNDERER/DICK 2006: 208). So wird von HR mittlerweile ein substantieller Beitrag in der Entwicklung und insbesondere in der Umsetzung der Unternehmensstrategie erwartet (OERTIG 2006: 18). Eine aktuelle Befragung von 279 Unternehmen unterschiedlicher Größe und aus über 20 Branchen zeigt, dass die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie die Personaladministration deutlich an Bedeutung verlieren, während aus Sicht der befragten Unternehmen das Personalcontrolling, das Management Development, die Personalplanung, die Bereitstellung von Personalinfos sowie die Ausund Weiterbildung zunehmend relevanter werden (vgl. WICKEL-KIRSCH/JANUSCH 2007: 31). Während früher die Mitarbeiter in den Personalbereichen 75 Prozent ihrer Zeit auf rein verwaltende Tätigkeiten verwandten, soll nun eine stärkere Fokussierung auf strategische Tätigkeiten erfolgen. Dabei kann Outsourcing dazu dienen, die Unternehmen von administrativen Aufgaben zu entlasten und ihnen somit mehr Raum für die Erledigung dieser strategischen Aufgaben zu geben (vgl. JANSSEN 1998: 179ff.). In Zusammenhang mit der Abkehr von einem rein verwaltenden Personalbereich und mit der zunehmdenden Bedeutung der Ressource Humankapital nimmt in den Unternehmen die Erkenntnis zu, dass die Personalarbeit einen Wertschöpfungsbeitrag leistet (vgl. JÄGER 2006: 12; MECKL 1999: 9; OERTIG 2006: 17ff.; SCHNEIDER 2003: 53). Dazu schreibt HUF (2006: 26): Zeitgemäß ist [...] ein Personalbereich, der als Business Partner Beiträge zum Unternehmenserfolg leistet und die Unternehmensentwicklung mitgestaltet. Produzierte und verwaltete man früher die betrieblichen Personalkosten, generiert man sie heute als Erfolgsfaktor, der das Humankapi- 18

12 tal des Unternehmens, und mithin die sensibelste Ressource, in Wettbewerbsvorteile transformiert. So muss das Personalmanagement etwa im Rahmen der Rekrutierung geeignete und hoch motivierte Führungskräfte gewinnen und diese weiterentwickeln. Im Hinblick auf die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs übernimmt das Personalmanagement also die Aufgabe, die notwendigen Fähigkeiten im Unternehmen sicherzustellen (vgl. WILDEMANN/HAUSLADEN 2005: 15). Daneben sind proaktives Handeln und die Entwicklung geeigneter Strategien erforderlich, um bspw. Faktoren wie Flexibilität, Leistungsstärke und internationale Mobilität zu steigern (vgl. WUN- DERER/DICK 2006: 43). Für den Wertschöpfungsbeitrag der Personalarbeit gibt es in der Literatur eine Reihe von Hinweisen. So besagen laut HUF (2006: 26) alle Ansätze des strategischen Personalmanagements, dass die Personalarbeit einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten vermag. Auch MEZ (1998: 160) gibt an, dass die Effizienz des HR-Managements einen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens hat und laut JOCHMANN (2005: 49ff.) ist das Personalmanagent ein wesentliches Kriterium für die Wettbewerbsfähigkeit im Mittelstand. ACHENBACH (2004: 312) wiederum formuliert, dass das Humankapital und dessen Bewirtschaftung für Unternehmen generell und insbesondere für Dienstleistungsunternehmen einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt. Im Zusammenhang mit den geänderten Anforderungen an das Personalmanagement weg von der verwaltenden hin zur strategischen Arbeit ist auch der Beitrag, den es leisten kann, im Vergleich zu früher nochmals angestiegen (vgl. LAWLER et al. 2004: 2). Kriterien bei der HR-Outsourcing-Entscheidung Wie oben ausführlich beschrieben, gibt es viele Gründe für die organisatorischen Veränderungen im Personalbereich. Auf Basis welcher Überlegungen entscheiden Unternehmen aber darüber, ob sie HR-Outsourcing betreiben und, falls ja, welche Aufgaben davon betroffen sind? Wirft man einen Blick in relevante empirische Untersuchungen, so zeigt sich, dass Kostensenkungspotenziale das vorherrschende Kriterium der unternehmerischen Outsourcing-Entscheidung sind. Dies belegen sowohl Studien zu Outsourcing-Entscheidungen im Allgemeinen (vgl. dazu z.b. FRÖNDHOFF 2006: 23; GÖRZIG/KAMINIARZ/STEPHAN 2005: 491; KESTEL 2004: 1) als auch Studien speziell zum Outsourcing von Personalaufgaben. So zeigt etwa eine Befragung von 27 deutschen Unternehmen durch EIGLER und MECKL, dass, obwohl die Erhöhung der Qualität personalwirtschaftlicher Leistungen als zweitwichtigstes Ziel des Outsourcing genannt wird, kurzfristige Kostenbetrachtungen ganz klar im Vordergrund stehen (vgl. EIGLER/MECKL 1998: 476f.). Auch laut KOLAKOVIC/KEMPFER (1998: 498) ist der mit Abstand häufigste [...] Grund für die Vergabe von Personalaufgaben an externe Dienstleister der dadurch entstehende Kostenvorteil. Die Fokussierung auf Kostenargumente gewinnt insbesondere in solchen 19

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