Strategisches Prozessmanagement als Grundlage für Unternehmenserfolg und Mitarbeitermotivation

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1 1 Strategisches Prozessmanagement als Grundlage für Unternehmenserfolg und Mitarbeitermotivation Regionaltagung Frankfurt 2. November 2011 Hans-Joachim Sauber Dipl. Betriebswirt

2 Inhalt 2 Referenten Profil Business Case Herausforderung Prozessmanagement Entwicklung einer Prozessorganisation Implementierung einer Prozessorganisation Nutzen für das Unternehmen Nutzen für den Mitarbeiter Kontakt

3 Kompetenzprofil

4 4 Business Case

5 ACCURAT Informatik GmbH 5 GF Consulting Software Outsourcing Presales Consulting Implementierung Customizing Support Host (Payroll) HRMS (ASP /.net) IT-Hosting Business Process Outsourcing

6 ACCURAT Informatik GmbH 6 > 10 Mio. EURO Umsatz 100 Mitarbeiter Konzern AC-Service AG Berichtswesen nach IFRS 300 Kunden, 50% Internationale Konzerne Kernherausforderung 2005: SAS-70-Report (SOX) Einzige von SOX betroffene Konzerngesellschaft Lösungsalternativen: Kontrollen im Prozess (Prozessmanagement) Kontrollen nach dem Prozess Entscheidung: Einführung Prozessmanagement

7 Einführung Prozessmanagement intern Bildung eines Projektteam 7 GF, 2 Abt.-Leiter, temp. Mitarbeiter Prozessmanager Schulung 10 Tage (ibo) für GF + Abt. L. Rekrutierung eines Prozess-Spezialisten (ARIS) Rekrutierung ext. Unterstützung (ibo, KPMG) Risiko-Definition Entwicklung Prozessmodelle Health Check Implementierung (Ticketing) SAS-70-Report

8 Einführung Prozessmanagement extern 8 Modellierung Musterprozesse Entwicklung eines Vorgehensmodells in Kundenprojekten Project Marketing / Branding (ACCURAT VALUE) Personal Bemessung / Pricing Service Level Agreements Ticketing Zielvereinbarungen

9 Prozessmanagement in Kundenprojekten 9

10 10 Herausforderung Prozessmanagement

11 Profitabilität Qualität Wirkungsfelder des Prozessmanagement 11 Geschäftsprozess Risiko- Management SLA Service Level Agreements Mitarbeiter (Zielvereinbarungen) Leistungserbringung (Services) Kostensenkung Leistungsoptimierung

12 Warum Prozessmanagement? Beispiel: HR Governance* 12 Haben wir für die wichtigsten Schlüsselstellen im Unternehmen potentielle Nachfolger? Ziehen wir die richtigen Talente an und können sie auch halten? Entwickeln wir die richtigen Kompetenzen, um die Strategie erfolgreich umzusetzen? Stimmt die Höhe der Entlohnung, setzen wir mit unseren Incentive-Systemen die richtigen Anreize? Sind wir für den demografischen Wandel gerüstet? Wie bewältigen wir die Herausforderungen der Globalisierung auf HR-Ebene? Welchen Stellenwert hat in unserem Unternehmen das Human Capital? Kennen wir die wichtigsten HR-Risiken? * Professor Dr. Martin Hilb, IFPM-HSG Center for Corporate Governance

13 Risikodefinition 13

14 Risiko-Management 14 Orientierung am COSO-Framework for Enterprise Risk Management (ERM) Grundlage bildet die Dokumentation der Geschäftsprozesse Erfüllung regulatorischer Anforderungen nach Basel II oder der 8. EU Richtlinie sowie des KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

15 Einfluss des Prozessmanagements auf den Unternehmenserfolg 15

16 16 Entwicklung einer Prozessorganisation

17 Analyse 17 Organisation Funktionen Abläufe Mengen Zeiten Werte Stärken Schwächen Chancen Risiken

18 Prozesse in der Organisation (Beispiel Entgeltabrechnung) 18

19 Beispiel Prozesslandkarte 19

20 Teilprozess Personalabrechnung 20

21 Prozessdarstellung als horizontales Diagramm (Swim-Lane) 21 Personalabteilung Anzeige Bewerbung prüfen Bewerber einladen Gespräch bewerten Vertrag erstellen Fachabteilung Stellenprofil Gespräch führen Mitarbeiter einarbeiten Bewerber Bewerbung Einladung bestätigen Vertrag unterzeichnen

22 Prozessdarstellung als Folgeplan 22

23 Darstellung von Risikokontrollen im Prozess 23

24 Zuordnung von Prozessmerkmalen 24 Aufgabe Befähigung Aufgabenträger Mengen Kosten Liegezeiten IT Ok? nein 4-Augen- Prinzip? ja Kontrollprozess SOX

25 25 Implementierung einer Prozessorganisation

26 Vorgehensmodell zur Verbindung von Strukturierung und Change Management 26

27 Vorgehensmodell ADVICE 27 Definiert 6 Reifegrade (Level) eines Veränderungsprozesses Level können in Sub-Level oder weiter in Mikro-Level gegliedert werden Top-Down-Entwicklung des Risiko-Management-Systems vom Ist-Zustand Bottom-Up-Begleitung der Umsetzung des Konzeptes

28 Besetzung der Aufgaben / Rollen 28

29 Prozess-Auslagerung 29

30 Reifegrad Outsourcing 30

31 Ausgleich zwischen Unternehmer- und Mitarbeiter- Interessen 31 Nutzen Unternehmen Nutzen Mitarbeiter Maßnahmen

32 Erfolgsfaktor materieller Anreiz 32 Nutzen Unternehmen Nutzen Mitarbeiter Risiko - Minimierung Steigerung Flexibilität + Qualität Umsatzsteigerung Kostenreduktion Risikoabsicherung Materieller- Anreiz Persönliche Weiterentwicklung Arbeitsplatzsicherung! Maßnahmen

33 Vergütung nach Zielerreichung (Management by Objectives) 33

34 Entwicklung Zielvereinbarungen Analyse der Aufgaben und Personalbemessung 34 Prüfung Automatisierungpotential Zuordung Aufgaben / Rollen zu Stellen Definition Mengensoll / Sollzeiten je Teilprozess Messung Ist-Mengen / Ist-Zeiten (Ticketing?) Zuordung Tätigkeiten ohne Prozess, z.b. Administartion, aktive / passive Ausbildung, Führungsverantwortung, Qualitätskontrollen Definition Zieleinkommen, Ober-/Untergrenze Definition Fix-Gehalt, Mindestbonus, Maximalbonus Anpassung Anstellungsverträge (Rahmenvereinbarung, Zielvereinbarung) Moderation der Umsetzung

35 Leistungsanreiz durch Zielvereinbarungen Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Leistungsanreiz 20% Erhöhung bisher 2% "Einfrieren" ZV fix ZV variabel Erhöhung neu 4%

36 Strukturierung Zielbonus Prozessqualität Prozessperformance Projekt Funktion 5 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

37 Wachsende Unterstützung für den Change Wachsende Prozesskultur Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Risk + Chance Safety

38 ADVICE Analyse 38 Design! Implementierung Freigabe Verifikation

39 Nutzen für das Unternehmen 39 Passgenauer Einsatz des Mitarbeiters entlang seiner Kernkompetenzen Qualitätssicherung, Risikomanagement, Ressourcenoptimierung Motivation des Mitarbeiters durch Unterstützung des ganzheitlichen Denkens mit dem Fokus auf den Kunden / das Produkt: vielfältige, abwechslungsreiche Tätigkeit Größere Handlungsspielräume Lernen und Erkennen von Zusammenhängen Unterstützung des leistungsfördernden Personalmanagements (MBO) Entscheidungsgrundlage für Rightsourcing Grenzen zwischen Unternehmen und Markt werden fließend Die Schnittstellenoptimierung orientiert sich an der wertschöpfenden Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Markt

40 Nutzen für den Mitarbeiter 40 Klare Abgrenzung auf Aufgaben und Kompetenzen Absicherung seiner Tätigkeit in Bezug auf vor- und nachgelagerte Tätigkeiten Fehlervermeidung durch Kontrollprinzip Klares Anforderungsprofil zur Weiterentwicklung seiner Kompetenzen Der Mitarbeiter wird zu einem anerkannten Spezialist im Unternehmen Spezialisierung und unternehmerisches Denken unterstützen die Karriere Klare Ableitung von Leistungen und Ergebnissen aus dem Prozessmanagement als Basis für Beurteilungsgespräche und damit Einkommensentwicklung

41 Kontakt Sauber Advice GmbH Hans-Joachim Sauber Dipl. Betriebswirt 41 Oberwiesenweg Dreieich Tel.: Fax:

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