Kritische Bewertung von Unternehmensakquisitionen als Mittel zum grenzüberschreitenden Markteintritt

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1 Kritische Bewertung von Unternehmensakquisitionen als Mittel zum grenzüberschreitenden Markteintritt Proseminararbeit Referent: Eigereicht von: Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D. Darko Zikic Matr.Nr.: Studiengang: Informatik (TUM) 7. Semester Nordendstr München Tel.: +49 (089) Abgabetermin: 03. Dezember 2003

2 Inhaltsverzeichnis 1.Einführung und Überblick Ablauf von Mergers & Acquisitions Tendenzen bei Mergers & Acquisitions Post Merger Integration Management Fazit... 7

3 Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen knappen Überblick über das Thema Mergers & Acquisitions (M&A) als Mittel zum grenzüberschreitenden Markteintritt zu geben. Dazu wird auf den Hintergrund, den Ablauf sowie die allgemein auftretenden Probleme eingegangen. Desweiteren werden M&A-Tendenzen sowie in dem letzten Teil verstärkt das Post Merger Integration (PMI) Managements diskutiert, da dieses allgemein als eine der Hauptursachen für das Scheitern vieler M&A angesehen wird. 1 1.Einführung und Überblick Über die letzten Jahre hinweg hat M&A kontinuierlich an Bedeutung zugenommen auch wenn in den letzten Jahren ein bedeutender Rückgang an tatsächlichen Transaktionen stattgefunden hat 1. Die Motive für Zusammenschlüsse liegen auf der Hand. Auf der Suche nach Wettbwerbsvorteilen, Umsatz- sowie Börsenwachstum versprechen sich Unternehmen von Zusammenschlüssen Synergieeffekte bei Kosten, Wachstum sowie eine Erhöhung der Innovationskraft. Oftmals werden M&A als Alternative zur eigenen Forschung und Entwicklung gesehen und aus Zeitgründen wahrgenommen. Mit der steigenden Größe der Projekte werden diese zum Teil für ein einzelnes Unternehmen zu groß, so daß ein Zusammenschluß unausweichlich scheint. M&A-Transaktionen bieten sich außerdem für einen schnellen Markteintritt in neue (internationale) Märkte an. Desweiteren werden internationale M&A-Transaktionen auch durch den voranschreitenden Prozeß der Globalisierung gefördert. Auffällig ist jedoch die extrem hohe Quote an gescheiterten Projekten. Verschiedene internationale Studien ermitteln wiederholt Mißerfolgsquoten zwischen 50 und 80%. Für den deutschsprachigen Raum wurde zwischen 1994 und 1998 eine detaillierte Studie von dem Institute for Mergers & Acquistions zusammen mit der Unternehmensberatung Mercuri International durchgeführt. Lediglich in 44% der Fälle konnten die untersuchten Unternehmen eine Umsatzsteigerung erzielen, nur 21,5% der börsennotierten Unternehmen konnten eine bessere Börsenentwicklung im Vergleich zur Branche aufweisen. 2 Nach einer Untersuchung von 250 europäischen M&A-Transaktionen zwischen 1984 und 1992 konnten lediglich 14% wertneutrale und 29% nachhaltig wertsteigernde Entwicklungen festgestellt werden.bei einer Analyse aller Transaktionen zwischen 1955 und 1987, an den an der NYSE notierte Unternehmen beteiligt waren, wurde ein statistischer Verlust von 10,26% für den Aktionäre in der ersten 5 Jahren nach der Transaktion festgestellt. 3 Als die Hauptprobleme bei M&A-Transaktionen werden folgende Bereiche identifiziert: unsystematische und inkonsistente Akquisitionsstrategien, ungenügende Ermittlung und Umsetzung der Entscheidungsgrundlagen, Kommunikationsdefizite sowie Schwierigkeiten bei der Integration der verschiedenen Unternehmen und Unternehmenskulturen. 4 Die meisten Bereiche liegen in dem sogenannten Post-Merger-Bereich. 2.Ablauf von Mergers & Acquisitions Die hohe Komplexität von M&A ergibt sich aus einer Reihe von Faktoren neben der Komplexität, die den an der Transaktion beteiligten Unternehmen selbst innewohnt. Die Faktoren sind unter anderem verschiedene M&A Formen (Unternehmenszusammenschluß, -kauf, -verkauf, Kooperation, Joint Venture, IPO, MBO, MBI,...), Schwierigkeiten einer richtigen Bewertung des Transaktionsobjektes und damit zusammenhängend die Schwierigkeit der genauen Planung von 1 M&A International GmbH, Pressemitteilung und Statistik 1.Halbjahr A. Jansen und K. Körner, Szenen einiger Unternehmens-Ehen: Vier Hochzeiten und drei Todesfälle, FAZ, , S.49 3 G. Picot, Mergers & Acquisitions optimal managen (Teil 12), Handelsblatt, 06./ G. Picot, Mergers & Acquisitions optimal managen (Teil 1), Handelsblatt, 19./

4 angestrebten Synergien, Kosten, usw.. Hinzu kommen Unterschiede zwischen verschiedenen nationalen, bzw. Unternehmenskulturen, Angst der Belegschaft vor Personalreduktion und daraus folgende höhere Fluktuation und viele weitere. Angesichts dieser Komplexität von M&A-Aktivitäten ist eine genaue Planung von größter Wichtigkeit. Die gröbsten Phasen von M&A-Transaktionen sind die Planung, Durchführung und Integration/Implementierung von Transaktionen. Diese Phasen müssen als ein einheitlicher Vorgang verstanden werden. In der ersten Phase der Planung müssen genaue Vorstellungen über die Transaktion erarbeitet werden. Dazu gehören die genauen Ziele, der geeignete Zeitpunkt sowie die richtige Form des Zusammenschlußes. Bei dem zweiten Schritt geht es um die Bewertung des Transaktionsgegenstandes ( Due Dilligence und Pre-Acquisition Audit ) sowie um Regelungsinhalte des Transaktionsvertrages. In der letzten Phase wird die Integration der Unternehmen nach den Vorstellungen aus der Planungsphase durchgeführt. 5 Dieser Prozeß wird als Post Merger Integration bezeichnet. Auf diese letzte Phase wegen ihrer großen (und in der Praxis oftmals unterschätzten) Bedeutung wird im übernächsten Kapitel etwas ausführlicher eingegangen. 3.Tendenzen bei Mergers & Acquisitions Diesem Abschnitt liegen die Ergebnisse der oben erwähnten Studie von dem Institute for Mergers & Acquistions und der Unternehmensberatung Mercuri International, die im deutschsprachigen Raum zwischen 1994 und 1998 eine detaillierte Studie durchgeführt wurde, so wie bei Jansen und Körner beschrieben. 6 Als das Hauptmotiv wurden in 70% der Fälle Synergien bei Kosten angegeben während sich nur 16% der Unternehmen auf Wachstumsynergien und 4% auf eine Erhöhung der Innovationskraft konzentrierten. Fusionen gleich großer Unternehmen (gemessen an Börsenkapitalisierung) entwickeln sich positiver an der Börse und beim Umsatz. Der vermutete Grund dafür ist, daß bei diesen Fusionen dem bereits erwähnten Post Merger Integration Management eine größere Bedeutung beigemessen wird. Besonders interessant vor dem Hintergrund der M&A als Mittel zum grenzüberschreitenden Markteintritt ist der Vergleich von internationalen und nationalen Fusionen. Bei dem Börsenwert schneiden internationale Fusionen signifikant besser ab. Bei den Umsätzen dagegen liegen diese tendenziell leicht unter den rein innerdeutschen Zusammenschlüssen. Der vermutete Grund hierfür ist wiederum die bewußte Anwendung von PMI bei internationalen Transaktionen. Zusammenschlüsse, bei welchen Wachstumssynergien im Vordergrund stehen sind im Durchschnitt erfolgreicher als diejenigen, die nur auf Kosteneinsparungen hinaus sind. Ein Beispiel dafür sind die Fusionen bei Dienstleistungsunternehmen im vergleich zu dem Industrie- und Konsumgütersektor. Bei den ersten stiegen die Umsätze im Verhältnis zur Branche um mehr als 50% während der Anstieg bei der zweiten Gruppe nur bei 40,7% lag. Die Wachstums- und Innovationsorientierung spiegelt sich bei den Dienstleistern in deutlich kleinerer Personalreduktion und einer intensiveren PMI-Phase. Ein weiteres Ergebnis ist die Bedeutung, die von den untersuchten Unternehmen bestimmten Aufgaben beigemessen wurde. Die wichtigsten Aufgaben waren eine schnelle Festlegung und Kommunikation der zukünftigen Kommunikationsstruktur, Erarbeitung externer und interner Kommunikationsstrategien, Einsatz von Integrationsteams, die Festlegung der zukünftigen 5 G. Picot, Planung und Durchführung von Mergers & Acquisitions, FAZ, A. Jansen und K. Körner, Szenen einiger Unternehmens-Ehen: Vier Hochzeiten und drei Todesfälle, FAZ, , S.49 2

5 3 Kernbelegschaft sowie die Konsolidierung des Rechnungswesens. 4.Post Merger Integration Management Das folgende Kapitel lehnt sich an den im Handelsblatt erschienen Artikel von Prof. Dr. Gerhard Picot an. 7 Wie man den Tendenzen bei M&A entnehmen kann, spielt der Prozeß der Post Merger Integration (PMI) bei M&A eine entscheidende Rolle. Nach der eigentlichen Durchführung des Mergers müssen die Transaktionsteilnehmer auch wirklich im Alltagsgeschäft integriert werden, um die von dem Merger erhofften Ziele zu erreichen. Die Probleme, die in dieser Phase auftreten, sind in erster Linie unberücksichtigte Integrationskosten, unrealisierte Synergien sowie psychologische Auswirkungen auf die Belegschaft, die unter dem Stichwort des Merger-Syndroms zusammengefaßt werden. Ein häufiges Problem bei der PMI ist die Aufnahme der Integrationstätigkeiten erst nach dem Vertragsabschluß. Dabei ist eine gründliche Integrationsplanung von höchster Bedeutung und muß entsprechend lange im Voraus (am besten zusammen mit der Due Dilligence) stattfinden. Dies geschieht momentan allerdings bloß bei jeder 5. durchgeführten Transaktion. Sehr wichtig bei der Planung der PMI ist ebenfalls eine Kooperation der Transaktionspartner. Ein weiterer kritischer Punkt ist die richtige Wahl der durchzuführenden Integrationstiefe. Dieser ist unter anderem dermaßen schwierig, da er von zahlreichen Faktoren abhängt, die von Fall zu Fall unterschiedlich sind (Unternehmenskulturen, gewünschte Integrationsdauer, usw.). Bei einer zu großen (und nicht in der Planungsphase brücksichtigten) Integrationstiefe kommt es sehr schnell zu unerwartet hohen Integrationskosten. Die Integrationstiefe beeinflußt ebenfalls einen eventuellen späteren Verkauf sowie die Dauer der Integration. Die wichtigsten Teile einer Post Merger Integration werden in dem 7-K Modell von Jansen zusammengefaßt: 1. Koordination der Integration Bei diesem Punkt handelt es sich um die Form der Integrationskoordination selbst. Es lassen sich zentrale, dezentrale sowie symbiotische Formen unterscheiden. 2. Kultur Dieser Punkt ist eine der beliebtesten Gründe für das Scheitern von Transaktionen. Erste empirische Untersuchungen zeigen jedoch, das unterschiedliche nationale und/oder Unternehmenskulturen nicht im Verhältnis zum Mißerfolg der Projekte stehen. Oftmals läßt sich eine eher entgegengesetze Entwicklung beobachten. 3. Kommunikation Eine zentrale Rolle nach der Durchführung der Transaktion kommt der Kommuniaktion zu, insbesondere im Zusammenhang mit dem Merger-Syndrom und seiner Vorbeugung. 4. Know-how Eine empirische Tatsache ist, daß nach Unternehmenszusammenschlüssen der Grad der Innovation in den Unternehmen tendenziell sinkt. Ein mögliche Grund ist die verstärkte Personalfluktuation in Zusammenhang mit dem Merger-Syndrom. 5. Kunden und Ko-Produzenten Da der Fokus bei einer Transaktion verstärkt auf die beteiligten Unternehmen gelegt wird, 7 G. Picot, Mergers & Acquisitions optimal managen (Teil 12), Handelsblatt, 06./

6 besteht die Gefahr, daß Kunden und Zulieferer vernachlässigt werden. 6. Kernbelegschaft und Karriere Die führenden Mitarbeiter eines Unternehmens gehören oftmals zu seinem größten Kaptial. Daher ist es besonders wichtig, diese zu halten. Laut einer McKinsey-Studie verläßt bei 85% der erfolgreichen Fusionen das Management das Zielunternehmen nicht. Die Bindung der Kernbelegschaft wird erreicht durch schenlle Karriere-Planung, Anpassung der Incentive- Systeme, usw.. 7. Kontrolle des Erfolges Für den Fall, daß ein Unternehmen für die Zukunft weitere M&A-Aktionen plant, ist das sogenannte Post Merger Audit wichtig, bei dem dei Akquisitionserfahrung reflektiert wird. Diesem Schritt wird momentan noch sehr wenig Bedeutung beigemessen. 5.Fazit Die Bedeutung des Post Merger Integration Management für erfolgreiche M&A-Projekte kann nicht oft genug betont werden. Bei Unternehmenszusammenschlüssen muß ein größeres Gewicht auf diese gelegt werden. Untersuchungen belegen, daß die Quote gescheiterter Transaktionen in diesem Fall deutlich geringer ausfällt. So erzielen bespielsweise Unternehmen, die vor dem Hintergrund des Problems der Integration verschiedener nationaler und/oder Unternehmenskulturen die Post Merger Integration konsequenter umsetzen, trotz dieser Probleme tendenziell bessere Ergebnisse. 4

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