Outsourcing von Organisationseinheiten im Bankensektor Eine Evaluation anhand von Experteninterviews

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1 Exzerpt Outsourcing von Organisationseinheiten im Bankensektor Eine Evaluation anhand von Experteninterviews Nadine Holl, Holger Seib, Philipp Valenta, Björn Weigel 08. September 2014 Nach einer Schätzung wird allein im Jahre 2014 der weltweite Outsourcing-Markt ein Volumen von etwa 507 Milliarden US-Dollar haben. Der Trend der vergangenen Jahre, zur Auslagerung eines bestimmten Unternehmensbereichs, ist daher auch in der Finanzindustrie ungebrochen. Stand in den achtziger Jahren noch die Auslagerung der Datenverarbeitung im Mittelpunkt, so rücken mittlerweile auch andere Teile der Wertschöpfungskette in den Vordergrund. Die Skepsis einiger Manager aus der Vergangenheit, als der aufkommende Begriff des Outsourcing viele Kostenvorteile versprach, scheint verflogen. Zu groß ist die Versuchung, durch ein Auslagern von operationellen Geschäftseinheiten, die eigene wirtschaftliche Lage in einer immer härter werdenden Wettbewerbssituation zu verbessern. Doch einschlägige Erfahrungen der vergangenen Jahre zeigen auch die negativen Seiten des einst so hoffnungsvoll gebrauchten Wundermittels Outsourcing. Längst ist es zu einer Art Gegenbewegung gekommen und viele Unternehmen haben damit begonnen, einst ausgegliederte Aktivitäten wieder einzugliedern (Backsourcing). In dieser Arbeit sollen nicht die Vor- und Nachteile des Outsourcings unverbunden aufgezählt werden, vielmehr geht es um eine Sensibilisierung, bezüglich der in der Planungsphase zu kalkulierenden Faktoren. Zunächst erfolgte dabei eine eingehende Definition des Begriffs und der Arten des Outsourcings sowie eine Abgrenzung zu dem fälschlicherweise oft synonym verwendeten Begriff des Offshoring. Dabei wurde festgestellt, dass Outsourcingprojekte umfangreicher gesetzlicher Regulierung unterworfen sind. Das Thema Outsourcingprojekte für Dienstleistungen in Near- und Offshoreländer wird mittlerweile teilweise sehr kritisch gesehen. Gründe hierfür liegen insbesondere in den negativen Erfahrung bezüglich der gelieferten Qualität der insourcenden Unternehmen. Die vorliegende Arbeit zielte darauf ab jene Erfahrungen zu bestätigen

2 und die bis dato vorherrschende Meinung, Outsourcingprojekte seien durchweg vorteilhaft, zu widerlegen. Outsourcing Projekte bergen schwer kalkulierbare Risiken. Zur Untersuchung dieser These wurden Experteninterviews als geeignetes Erhebungsinstrument ausgewählt. Dabei wurden gezielt Personen mit Erfahrung im Umgang mit relevanten Outsourcing Projekten befragt. Daraus läßt sich ableiten, dass das Wissen und die Erfahrung bezüglich Outsourcing Projekten verfügbar ist, allerdings nicht von den Banken genutzt wird. Es ist daher anzunehmen, dass die Komplexität der Auslagerungen von Dienstleistungen vermutlich zu Beginn von den Entscheidungsträgern unterschätzt wird, insbesondere wenn es sich hier um eine "New-to-the-company"-Innovation handelt. Aus den Ergebnissen der Experteninterviews wurden anschließend eine Reihe konkreter Handlungsempfehlungen abgeleitet, die geeignet erscheinen zum nachhaltigen Erfolg von Outsourcingprojekten beizutragen. Dabei ist insbesondere die Einbindung externer Ressourcen zu nennen. Der Trend Dienstleistungen in Near- und Offshoreländer auszulagern, wird nach Meinung der Autoren zukünftig abnehmen. Die realen Kosteneinsparungen durch solche Outsourcing Modelle sind in der Regel geringer als angenommen. Können die geplanten Kosteneinsparungen realisiert werden, leidet häufig die Qualität der Dienstleistung. Zusätzlich gleichen sich die Kosten, Löhne und Steuern der Insourcing Standorte tendenziell an die Outsourcing Standorte an. Auf Grund der Komplexität (oft zunehmend durch regulatorische Zusatzanforderungen) und der Risiken dieser Auslagerungsmodelle, sowie der abnehmenden Kosteneinsparpotenziale, wird sich das Chance-Risiko Verhältnis für Pro- Outsourcing Entscheidungen weiter verschlechtern.

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4 Outsourcing von Organisationseinheiten im Bankensektor Eine Evaluation anhand von Experteninterviews Name: Nadine Holl Holger Seib Philipp Valenta Björn Weigel Studiengang: Diplom-Bankbetriebswirt 1321S Ort: Frankfurt School of Finance and Management, Frankfurt am Main Abgabedatum: II

5 I. Inhaltsverzeichnis I. Inhaltsverzeichnis... III II. Abkürzungsverzeichnis... V III. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... VI 1 Einleitung Begriffe und Ziele des Sourcings Fünf Dimensionen des Sourcings Richtung des Leistungsbezugs Standort der Leistungserbringung Grad der externen Leistungserstellung Objekt des Leistungsbezugs Anzahl der Leistungsersteller Theoretische Ansätze zum Outsourcing Kostenrechnerischer Ansatz Transaktionskostentheorie Strategietheoretische Ansätze Marktorientierte Strategielehre Ressourcenbasierte Strategielehre Rechtliche Grundlagen beim Outsourcing b KWG MaRisk AT Datenschutz Beispiele aus der Praxis Bericht der BaFin Untersuchungsgegenstand und methodische Vorgehensweise Auswertung der Interviewergebnisse Auswertung Teil A III

6 3.1.2 Auswertung Teil B Validierung der Ergebnisse Analyse und Planungsphase Service Level Agreements Outsourcing Controlling Kultur bei internationaler Zusammenarbeit Personalfluktuation und Lohnspirale Prozessschnittstellen Auslagerung standardisierter und komplexer Prozesse Handlungsempfehlung Analyse- und Planungsphase Service Level Agreement Outsourcing Controlling Kultur und internationale Zusammenarbeit Personalfluktuation und Lohnspirale Prozessschnittstellen Auslagerung von standardisierten komplexen Prozessen Fazit IV

7 II. Abkürzungsverzeichnis ASP AT BA BaFin BDSG BPO ITO KPI KWG Application Service Provider Allgemeiner Teil MaRisk Beschaffung Aktuell Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Bundesdatenschutzgesetz Business Process Outsourcing Information Technology Outsourcing Key Performance Indicator Gesetz über das Kreditwesen MaRisk SLA SPOC Mindestanforderungen an das Risikomanagement Service Level Agreements Single Point of Contact V

8 III. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Zusammenhang zwischen organisatorischer und räumlicher Verlagerung... 5 Abbildung 2: Working field (diagram draws on Lacity and Hirschheim, 1993; Hakopa, 1999; Nag Abbildung 3: Wertschöpfungskette nach Porter... 9 Abbildung 4: Struktur der Befragten Abbildung 5: Die wichtigsten Elemente des Outsourcings Abbildung 6: Motive für Outsourcing Abbildung 7: Gründe für das Rückgängigmachen von Outsourcing Tabelle 1: Geschätzter Zeitaufwand pro Interview auf aggregierter Ebene Tabelle 2: Zusammenfassung der geschlossenen Fragen VI

9 1 Einleitung Nach einer Schätzung wird allein im Jahre 2014 der weltweite Outsourcing-Markt ein Volumen von etwa 507 Milliarden US-Dollar haben. 1 Der Trend der vergangenen Jahre, zur Auslagerung eines bestimmten Unternehmensbereichs, ist daher auch in der Finanzindustrie ungebrochen. Stand in den achtziger Jahren noch die Auslagerung der Datenverarbeitung im Mittelpunkt, so rücken mittlerweile auch andere Teile der Wertschöpfungskette in den Vordergrund. 2 Die Skepsis einiger Manager aus der Vergangenheit, als der aufkommende Begriff des Outsourcing viele Kostenvorteile versprach, scheint verflogen. Zu groß ist die Versuchung, durch ein Auslagern von operationellen Geschäftseinheiten, die eigene wirtschaftliche Lage in einer immer härter werdenden Wettbewerbssituation zu verbessern. Begriffe wie Business Process Outsourcing (BPO) oder Application Service Providing (ASP) gehören längst zum gängigen Vokabular des Managements. Doch einschlägige Erfahrungen der vergangenen Jahre zeigen auch die negativen Seiten des einst so hoffnungsvoll gebrauchten Wundermittels Outsourcing. Längst ist es zu einer Art Gegenbewegung gekommen und viele Unternehmen haben damit begonnen, einst ausgegliederte Aktivitäten wieder einzugliedern (Backsourcing). Einige der bekanntesten Beispiele sind DaimlerChrysler, Opel und Volkswagen. 3 Doch auch in jüngster Zeit kann anhand des ausgelaufenen Outsourcing-Vertrages zwischen Barclays und Accenture 4 oder der Rücknahme des Call-Centers der GE Money Bank von Polen nach Hannover 5 die ein oder andere negative Erfahrung verzeichnet werden. In dieser Arbeit sollen nicht die Vor- und Nachteile des Outsourcings unverbunden aufgezählt werden, vielmehr geht es um eine Sensibilisierung, bezüglich der in der Planungsphase zu kalkulierenden Faktoren. Anhand der Auswertung vieler Experteninterviews konnten Probleme in der Umsetzungsphase herauskristallisiert werden. Durch einen Vergleich mit den Berechnungen der Planungsphase, sollen planerische 1 Vgl. 2 Vgl. Quelin, B.; Duhamel, F. (2003), S. 652 f. 3 Vgl. Viehöver, U. (2003) 4 Vgl. 5 Vgl. 1

10 Defizite durch neue Ansätze zur Erarbeitung eines neuen effektiveren Planungsmodells beseitigt werden. 2

11 2 Begriffe und Ziele des Sourcings Unter dem allgemeinen Begriff Outsourcing wird im Wesentlichen die Nutzung externer Ressourcen in Teilbereichen verstanden. Beweggründe für das Outsourcing bestimmter Bereiche beziehungsweise Teilbereiche eines Unternehmens sind Kosteneinsparungen, die Variabilisierung von Fixkosten, sowie Qualitäts- und Geschwindigkeitssteigerungen. Durch den Einkauf von Teilleistungen spezialisierter Serviceanbieter (Insourcer), wird der Bank hierbei eine Konzentration auf das Kerngeschäft ermöglicht. 6 Versteht ein Kreditinstitut eine bestimmte Funktion als eigene Kernkompetenz und verfügt gleichfalls über skalierbare Prozesse und Systeme, um die jeweilige Teilleistung auch für andere zu erbringen, kann dieses Institut somit auch als Insourcer auftreten. 7 Zusätzlich zu den beiden definierten Begriffen des In- und Outsourcings findet sich auch der Begriff des Backsourcing, der die erneute Eigenerbringung zuvor ausgelagerter Leistungen bezeichnet, also das Insourcing nach einem zuvor durchgeführten Outsourcing Fünf Dimensionen des Sourcings Um die Strukturierung des vielschichtigen Sourcings-Begriffs 9 vorzunehmen, werden fünf Dimensionen verwendet Richtung des Leistungsbezugs Durch Sourcing wird die leistungserbringende Organisationseinheit verändert. Das outsourcende Unternehmen (Outsourcer), dem die Organisationseinheit des insourcenden Unternehmens gegenübersteht (Insourcer), gibt den Prozess der Leistungserbringung an den Insourcer. Nach Abschluss des organisatorischen Transfers gilt die Transformation als beendet. Outsourcing bezeichnet damit die Fremdvergabe einer Leistung an ein organisatorisch und finanziell unabhängiges Unternehmen Vgl. Moormann, J.; Hilleheimer, M.; Metzler, C.; Zahn, C.M.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, S Vgl. Moormann, J.; Hilleheimer, M.; Metzler, C.; Zahn, C.M.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, S Vgl. Alt, R.; Bernet, B.; Zerndt, T.: Transformation von Banken, S Vgl. zum Sourcing-Begriff die etymologische Analyse von (Jouanne-Diedrich 2004) sowie die Kategorisierung von Krause (2004) 10 Vgl. Alt, R.; Bernet, B.; Zerndt, T.: Transformation von Banken, S. 12 3

12 2.1.2 Standort der Leistungserbringung Bei dem Standort der Leistungserbringung stehen grundsätzlich drei Alternativen zur Auswahl. Es handelt sich um die Möglichkeit des Offshoring, Nearshoring und des Onshoring. 11 Weitere Abstufungen werden aufgrund ihrer geringeren Bedeutung hier nicht behandelt. Da es in der betrieblichen Praxis häufiger zu Verwirrungen hinsichtlich der Begriffe Offshoring, Nearshoring und Onshoring kommt, wird mit Hilfe in der Fachwelt anerkannter Autoren eine genaue Definition der Begriffe versucht. Unter Offshoring verstehen Schawel und Billing [ ] die Verlagerung von bestimmten Unternehmensbereichen in das entfernte Ausland meist in Verbindung mit Outsourcing. 12 Es wird in Verbindung mit der oben genannten Definition von Outsourcing ersichtlich, dass entgegen ihrer häufig falschen Verwendung in der öffentlichen Diskussion, diese weder in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis stehen, noch synonym zu gebrauchen sind. Während Offshoring die Frage der geeigneten Standortwahl beinhaltet, bezieht sich Outsourcing auf die Entscheidung für Eigenerstellung oder Fremdbezug. Der im Sprachgebrauch sehr häufig verwendete Begriff des Offshoring hat sich mittlerweile für viele Formen der Standortverlagerung etabliert, wobei er sich richtigerweise nur auf die Verlagerung von geschäftlichen Aktivitäten auf andere Kontinente bezieht. 13 Werden die betrieblichen Aktivitäten innerhalb eines Landes verlagert, handelt es sich demzufolge um Onshoring und im Falle der Umschichtung innerhalb desselben Kontinentes um Nearshoring Vgl. Moormann, J.; Hilleheimer, M.; Metzler, C.; Zahn, C.M.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, S Vgl. Schawel, C.; Billing, F.: Top 100 Management Tools: Das wichtigste Buch eines Managers, S Vgl. Moll, L.: Strategische Erfolgsfaktoren von Shared Services im Personalbereich, S. 26 ff. 14 Vgl. Moll, L.: Strategische Erfolgsfaktoren von Shared Services im Personalbereich, S. 27 4

13 Outsourcing Shared Services Onshore Outsourcing Auslagerung an externen Partner und Verlagerung im Inland Onshore Shared Service Interne Konsolidierung und Leistungserbringung im Inland Inland Nearshore Outsourcing Auslagerung an externen Partner und Verlagerung auf demselben Kontinent Nearshore Shared Services Interne Konsolidierung und Leistungserbringung auf demselben Kontinent Auslandidentischer Kontinent Offshore Outsourcing Auslagerung an externen Partner und Verlagerung auf anderen Kontinent Offhore Shared Services Interne Konsolidierung und Verlagerung auf anderen Kontinent Auslandanderer Kontinent Abbildung 1: Zusammenhang zwischen organisatorischer und räumlicher Verlagerung (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dressler S. 125 f.) Grad der externen Leistungserstellung Um das Ausmaß der Veränderungen in der Wertschöpfungstiefe zu beschreiben, finden sich in der Literatur Begriffe wie jene des minimalen, selektiven/ partiellen und maximalen Outsourcings. 15 Bei einer Wertschöpfungstiefe von unter 20 Prozent wird der Grad des Outsourcings als minimal erachtet. Bei einem Bereich von 20 bis 80 Prozent handelt es sich um partielles und ab 80 Prozent um maximales Outsourcing Objekt des Leistungsbezugs Bei Ein- beziehungsweise Auslagerungen sind Geschäftsprozesse, Anwendungssysteme beziehungsweise die IT-Infrastruktur betroffen. 17 Wie in Abbildung 4 veranschaulicht, werden drei mögliche Bereiche unterschieden. Das Information Technology Outsourcing (ITO), Application Service Provider (ASP) und Business Service Provider beziehungsweise Business Process Outsourcing (BPO). 18 Die wissenschaftliche Literatur definiert das IT Outsourcing (ITO) als Entscheidung eines Unternehmens IT-Infrastruktur an einen externen Anbieter, für einen bestimm- 15 Vgl. Hischheimer / Lacity (2000): Information Technology Insourcing: Myths and Realities 16 Vgl. Alt, R.; Bernet, B.; Zerndt, T.: Transformation von Banken, S Vgl. Alt, R.; Bernet, B.; Zerndt, T.: Transformation von Banken, S Vgl. Seidl, R.: Business Process Outsourcing Relationship in Swiss Banking, S.13 5

14 ten Zeitraum, auszulagern oder zu verkaufen. Der externe Anbieter übernimmt die Infrastrukturleistungen. 19 Unter Application Service Providing (ASP) wird das Vermieten von Anwendungs- und Programmfunktionalität der Softwarelizenzen über ein technisches Kommunikationsmedium wie Internet oder andere Netze verstanden. Als Dienstleister stellt ein ASP ein Rechenzentrum oder/ und Software und Leistungen zur Verfügung und verkauft oder vermietet Leistungen an Geschäftskunden, welche sonst nur mit hohen Investitionen im Geräte-, Software- oder Personalbereich möglich wären. 20 Beim Business Process Outsourcing (BPO) handelt es sich um eine Weiterentwicklung des traditionellen Outsourcing-Gedankens. Nach Auslagerung der Soft- und Hardware steht nun der kaufmännische Geschäftsprozess im Vordergrund. Die enggefasste Definition des BPO umfasst sämtliche Prozesse und Bereiche des Personalmanagements, sowie des Finanz- und Rechnungswesens. Bei der Verlagerung von ein oder mehreren Geschäftsprozessen an einen externen Dienstleister wird daher von BPO gesprochen. 21 Abbildung 2: Working field (diagram draws on Lacity and Hirschheim, 1993; Hakopa, 1999; Nag 2004) 19 Vgl. Seidl, R.: Business Process Outsourcing Relationship in Swiss Banking, S Vgl. Seidl, R.: Application Service Providing, S Vgl. Babock, J.: Business Process Outsourcing im Personalwesen: Potentiale und Handlungsempfehlungen im BPO von Human Ressources, S. 5 6

15 2.1.5 Anzahl der Leistungsersteller Es findet bei der Anzahl der Leistungsersteller eine Unterscheidung zwischen Multi Sourcing und Single Sourcing statt. Single Sourcing besteht aus dem Prozess der Auslagerung auf einen Dienstleister oder Standort, wobei Multi Sourcing die Auslagerung auf mehrere Dienstleister oder Standorte umfasst. So kann man zum Beispiel Abhängigkeiten vorbeugen und die Vergleichbarkeit der Qualität zwischen den Dienstleistern ermöglichen. Als Vorteil des Single Sourcings kann zum Beispiel ein verringerter administrativer Aufwand oder Kostenreduzierung durch Abschluss eines Exklusivvertrages genannt werden Theoretische Ansätze zum Outsourcing Vier wesentliche Erklärungsansätze des Outsourcings lassen sich im Wesentlichen unterscheiden: der kostenrechnerische Ansatz, die Transaktionskostentheorie, die marktorientierte und die ressourcenbasierte Strategielehre Kostenrechnerischer Ansatz Beim kostenrechnerischen Ansatz wird die Entscheidung über Outsourcing als eine Wahl zwischen der internen Leistungserstellung in der Hierarchie oder der externen Bereitstellung durch Lieferanten getroffen. 23 Nach dem Vergleich der Kosten des Fremdbezuges, also dem Marktpreis, mit den entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenfertigung, wird die Handlungsalternative mit den geringsten Kosten gewählt. Dabei hängt die Höhe der entscheidungsrelevanten Kosten von der Fristigkeit der Entscheidung und vom Auslastungsstand der unternehmensinternen Kapazitäten ab. 24 Im Gegensatz zu einem kurzen Planungshorizont, bei dem nur die variablen Kosten und engpassbezogenen Opportunitätskosten entscheidungserheblich sind, werden bei einem längerfristigen Planungshorizont bei der Eigenfertigung zusätzlich zu den variablen Kosten die kurzfristig fixen, aber langfristig variablen Kosten berücksichtigt. Hierzu eignet sich die Break-Even-Analyse als erster Anhaltspunkt um zu ermitteln, ab welcher Bedarfsmenge die Kosten des Fremdbezugs unter den Gesamtkosten der Eigenerstellung liegen. 25 Kritisch wird in der Literatur zum kosten- 22 Vgl. Müller, M.: Methoden der Standortanalyse in Bezug auf strategisches Offshore-Outsourcing; S Vgl. Männel, M. (1981): Eigenfertigung und Fremdbezug; C. Baur: Make-or-Buy Entscheidungen in einem Unternehmen der Automobilindustrie empirische Analyse und Gestaltung der Fertigungstiefe aus transaktionskostentheoretischer Sicht, S. 13. ff 24 Vgl. Achenbach, W.; Moormann, J.; Schober, H.: Sourcing in der Bankwirtschaft, S Vgl. Achenbach, W.; Moormann, J.; Schober, H.: Sourcing in der Bankwirtschaft, S. 6 7

16 rechnerischen Ansatz vermerkt, dass er sich auf die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug beschränkt und die Option der kollektiven Strategie ausblendet Transaktionskostentheorie Im Gegensatz zum kostenrechnerischen Ansatz, bei dem bezüglich einer Outsourcing-Entscheidung nur die Produktionskosten maßgeblich sind, berücksichtigt die Transaktionskostentheorie die Höhe der Transaktionskosten, welche durch drei Faktoren bestimmt werden: der Häufigkeit, sowie Unsicherheit einer Transaktion, sowie der Spezifität der mit der Transaktion verbundenen Aktiva. 27 Da sich dieser Ansatz jedoch besonders zur Analyse kurzfristiger, reversibler Entscheidungen, wie sie bei kurzer Laufzeit oder einmaligen Aufträgen vorkommen eignet, wählt man im Falle des Sourcings ganzer Geschäftsprozesse, bei denen es sich meist um langfristige und partnerschaftliche Abkommen, sowie anspruchsvoller und komplexer Dienstleistungen handelt, den ressourcenbasierten Ansatz Strategietheoretische Ansätze Marktorientierte Strategielehre Bei der marktorientierten Strategielehre werden Wettbewerbsvorteile durch die Positionierung eines Unternehmens in der Branche erklärt. 29 Hierbei wird eine Wettbewerbsstrategie gewählt, die das Unternehmen am besten vor den Triebkräften des Wettbewerbs in der Branche schützt. In der marktorientierten Strategielehre wird als Analyseinstrument zur Fundierung der Entscheidung über die Form der Leistungserstellung das Wertkettenkonzept nach Porter herangezogen. Als primäre Aktivitäten werden dabei die Aktivitäten des Realgüterprozesses aufgefasst, die durch die unterstützenden Aktivitäten Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur ergänzt werden (vgl. Abbildung 1) Vgl. Johnson, H.T.; Kaplan, R.S. (1987): : Relevance lost 27 Vgl. Williamson, O.E. (1975); ders. (1985): Markets and Hierarchies; The Economic Institutions of Capitalism 28 Vgl. Martinez, M.; Sorrentino, M. (2000): Outsourcing von IT-Dienstleistungen im Bankgewerbe: Die Grenzen des Transaktionskosten-Konzepts. In: BIT-Banking and Information Technology 29 Vgl. Porter, M. E. (1980); : Competitive Strategy; Harrigan, K. R.: Strategies for Vertical Integration 30 Vgl. Achenbach, W.; Moormann, J.; Schober, H.: Sourcing in der Bankwirtschaft, S. 10 8

17 Abbildung 3: Wertschöpfungskette nach Porter Durch Untersuchung der primären und unterstützenden Aktivitäten eines Unternehmens, lässt es sich feststellen, ob und inwieweit diese dem Unternehmen einen Kosten- oder Qualitätsvorteil stiften und damit zur Wertsteigerung beitragen. Bezüglich der Outsourcing-Entscheidung sind im Hinblick auf die Wertschöpfungskettenanalyse zwei Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Vor dem Hintergrund des kostenrechnerischen Ansatzes, können die Differenzierungspotentiale und Kosten etwa in Qualität und Gestalt einer internen und externen Erstellung einer Leistung verglichen werden. Des Weiteren muss analysiert werden, welche Wirkungen auf die Lieferanten- und Abnehmermacht vom Outsourcing ausgehen. Nach Prüfung der genannten zwei Gesichtspunkte kann aus der Sicht der marktorientierten Strategielehre abschließend über die strategische Attraktivität des Outsourcings entschieden werden Ressourcenbasierte Strategielehre Die bis in die 1990er Jahre stark unterentwickelte Analyse der internen Ressourcen von Unternehmen wurde durch Hamel und Prahalad mit ihren Arbeiten über Kernkompetenzen zur Verbreitung des ressourcenbasierten Ansatzes aufgewertet. 32 In diesem Zusammenhang hat sich der Betrachtungswinkel für die Analyse des potenziellen Unternehmenserfolgs von der Analyse marktgegebener Bedingungen auf die 31 Vgl. Achenbach, W.; Moormann, J.; Schober, H.: Sourcing in der Bankwirtschaft, S Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation 9

18 individuellen Ressourcen und Potentiale des Unternehmens verschoben. 33 In der ressourcenbasierten Strategielehre werden Wettbewerbsvorteile durch die Verfügung über einzigartige Ressourcen erklärt, mit deren Hilfe sich überdurchschnittliche Renditen erzielen lassen. 34 Unternehmensressourcen können hierbei aus materiellen Vermögensgegenständen, immateriellen Vermögensgegenständen (inklusive Human Resources) und organisatorischen Potenzialen bestehen. 35 Einen Wettbewerbsvorteil können nur diejenigen Ressourcen generieren, welche Kundennutzen stiften und selten sind. Von Nachhaltigkeit dieser Wettbewerbsvorsprünge kann in diesem Zusammenhang nur gesprochen werden, wenn die Ressourcen auch schwer imitierund substituierbar sind. 36 Outsourcing kann in diesem Zusammenhang empfohlen werden, wenn die erforderlichen Ressourcen weder knapp noch schwer imitierbar und substituierbar sind. 37 In der dynamischen Perspektive wird die zukünftige Entwicklung von Ressourcen durch Outsourcing beeinflusst, da Unternehmen über unterschiedliche Ausgangsbedingungen für Aufbau und Verwertung von Ressourcen verfügen. 38 Besteht die Möglichkeit eine Ressource zu geringeren Kosten zu übertragen, bietet sich Outsourcing an, da sich andere Unternehmen auf Aufbau und Pflege spezialisieren. 39 Als spezialisierter Anbieter besteht eher die Möglichkeit, sich auf die wettbewerbsvorteilstiftende Kernkompetenzen zu konzentrieren und durch das Outsourcing von der Spezialisierung der Lieferanten zu profitieren. 40 In der ressourcenbasierten Strategielehre muss noch auf die Bedeutung der Aneignungsfähigkeit von Innovationsrenten für die Outsourcing-Entscheidung hingewiesen werden. 41 Besteht für Innovationen ein starker Patentschutz mit komplementären Marktressourcen wie etwa Kundenstamm, Markennamen oder etablierte Vertriebs- 33 Vgl. Moormann, J.; Hilleheimer, M.; Metzler, C.; Zahn, C.M.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, S Vgl. Achenbach, W.; Moormann, J.; Schober, H.: Sourcing in der Bankwirtschaft, S Vgl. Moormann, J.; Hilleheimer, M.; Metzler, C.; Zahn, C.M.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, S Vgl. Amit, R.; Shoemaker, P.J.H. (1993): Strategic Assets and Organizational Rent 37 Vgl. Moormann, J.; Hilleheimer, M.; Metzler, C.; Zahn, C.M.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, S Vgl. Conner, K.R.; Prahada, C.K.: A Resource-based Theory of the Firm: Knowledge versus Opportunism in: Organization Science, Vol. 7, S Vgl. Grant, R.M.: Toward a Knowledge-based Theory of the Firm in: Strategic Management Journal, Vol. 17, S Vgl. Achenbach, W.; Moormann, J.; Schober, H.: Sourcing in der Bankwirtschaft, S Vgl. Teece, D.J.: Technical Change and the Nature of the Firm (1988), S.277 ff; Grant, R.M.: The Resource-based Theory of Competetive Advantage: Implications for Strategy Formulation in: California Management Review, 33. Jg., (1991), S. 118 ff. 10

19 kanäle der vor rascher Imitation schützt, so empfiehlt sich Outsourcing von Bereichen, in denen das Unternehmen über keine strategischen Ressourcen verfügt. 2.4 Rechtliche Grundlagen beim Outsourcing Das Outsourcing von Unternehmensteilen unterliegt strengen regulatorischen Bedingungen. Bedeutend sind der 25b Kreditwesengesetz (KWG), das Rundschreiben 10/2012 (BA) vom der Bundesanstalt für die Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) MaRisk, sowie bei Weitergabe von personenbezogenen Daten 11 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) b KWG Die ursprünglich in 25a KWG geregelte Auslagerung von Aktivitäten und Prozessen wird seit dem nun im 25b KWG geregelt. Den Gesetzgeber interessieren dabei die Aktivitäten und Prozesse, welche ein Risiko für Bank oder Kunde darstellen können. Begrifflich ist eine Auslagerung im Sinne von 25b KWG gegeben, wenn ein anderes Unternehmen mit der Wahrnehmung von Aktivitäten und Prozessen beauftragt wird, die im Zusammenhang mit der Durchführung von Bankgeschäften, Finanzdienstleistungen und sonstigen institutstypischen Dienstleistungen wesentlich sind und die ansonsten vom Institut selbst erbracht würden. 42 Der Begriff der Wesentlichkeit ist hierbei von entscheidender Bedeutung. Dabei geht es um die Höhe der durch die Auslagerung zusätzlich entstehenden Risiken. 43 Die Bank ist verpflichtet ein entsprechendes Risikomanagement zu betreiben und die ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse zu kontrollieren und zu überwachen. 44 Verboten ist es, die Verantwortung der Geschäftsleitung auszulagern. 45 Das auslagernde Unternehmen ist dazu verpflichtet, in den Service Level Agreements (SLA) entsprechende Auskunfts- und Prüfungsrechte vertraglich zu vereinbaren. 46 Dies findet Anwendung für Prüfer des Instituts selber, aber auch für die Prüfer der BaFin und gilt 42 Vgl. Frank, W. in PWC (2008): Outsourcing und Insourcing in der Finanzwirtschaft, S Vgl. Frank, W. in PWC (2008): Outsourcing und Insourcing in der Finanzwirtschaft, S Vgl. 25b (1)KWG 45 Vgl. 25b (2)KWG 46 Vgl. 25b (3)KWG 11

20 sowohl für den europäischen Wirtschaftsraum als auch für Drittstaaten. Sollte dagegen verstoßen werden, kann die BaFin anordnen, diesen Missstand zu beseitigen MaRisk AT9 Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement, kurz MaRisk, wurden von der BaFin in einem Rundschreiben an die Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute der Bundesrepublik Deutschland letztmalig am veröffentlicht. MaRisk AT9 (Outsourcing) konkretisiert 25b KWG und zeigt wie deren Umsetzung in die Praxis aussehen soll. Die MaRisk finden Anwendung bei deutschen Banken und Finanzdienstleistungsinstituten. In anderen europäischen Ländern gibt es entsprechende Richtlinien, die denen der MaRisk sehr ähneln. In 9 Unterpunkten werden die Details zum Outsourcing geregelt. Nicht auslagerbare Bereiche wie die Geschäftsführungsaufgaben, die Unternehmensplanung, -koordination, -kontrolle und die Besetzung der Führungskräfte, sind prinzipiell nicht auslagerbar. Dazu gehören unter anderem die Entscheidung über Großkredite und die Festlegung der Strategie. Ebenso gehört der Bereich Treasury zu den nicht auslagerbaren Bereichen, da von dort die Zinsänderungsrisiken geplant und gesteuert werden. Beim Outsourcing der Revision müssen besondere Vorgaben beachtet werden. Die Geschäftsleitung hat einen Revisionsbeauftragten zu benennen. Dieser muss die Revision des Drittunternehmens sicherstellen und kontrollieren ob das Drittunternehmen entsprechende Kontrollen durchführt und Mängel beseitigt. Auslagerungsverträge Service Level Agreements (SLA) Einem Outsourcing müssen entsprechende Auslagerungsverträge zugrunde gelegt werden. Die Leistungserbringung des Outsourcingnehmers muss möglichst präzise definiert werden und eine exakte Aufgaben-, Rollen- und Dienstleistungsverteilung ist für einen reibungslosen Ablauf unumgänglich. Ebenso müssen die Informations-, Kontroll- und Prüfungsrechte der internen und externen Prüfer (auch BaFin) festgelegt werden. Für den Fall, dass das Outsourcing rückgängig gemacht werden soll, werden Kündigungsrechte und fristen festgelegt. Sollte das Outsourcingunternehmen eine Dienstleistung seinerseits weiter an einen Dritten outsourcen, so muss sichergestellt sein, dass auch dieses dritte Unternehmen nach deutschen Regularien handelt und seinen Verpflichtungen entsprechend nachkommt. Außerdem muss der 47 Vgl. 25b(4)KWG 12

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