VORREITER IM PROZESSMANAGEMENT

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1 2/2009 INFOLETTER Fakten für den Vorstand AUS DEM INHALT: Topthema Referenzbanken VR-Process: Vorreiter im Prozessmanagement p S. 1/2 /// Fünf Fragen an Dr. Friedrich G. Zuther, Leiter IT-Verbund, Bundesverband der Deutschen Volksbanken Raiffeisenbanken (BVR), Berlin p S. 3 /// Vorgangssteuerung mit agree: Vertrieb stärken, Prozesse beschleunigen p S. 4/5 /// Outsourcing von Prozessen: Zurück zum Kunden p S. 6/7 /// Newsticker, Termine & Events, VR-InfoForum p S. 8 Aktivitäten aus der Kundenbefragung 2007 Referenzbanken VR-Process VORREITER IM PROZESSMANAGEMENT Banken, die ihre Geschäftsprozesse mit VR-Process verbessern wollen, können jetzt von den Erfahrungen anderer profitieren. Auf Initiative der FIDUCIA IT AG fungieren fünf Volksbanken und Raiffeisenbanken, die Referenzprozesse aus diesem Projekt einsetzen, als kompetente Ansprechpartner zur Prozessoptimierung. VERÄNDERN Keine Angst vor neuen Wegen und Methoden VORLEBEN Der Vorstand steht hinter dem Projekt VERBESSERN Schlanke Prozesse sparen Zeit und Kosten Gabriele Fähndrich reicht ein Blick auf ihre Listen mit den optimierten Prozessabläufen, und schon weiß die Projektmanagerin bei der Volksbank eg Mosbach unter anderem für die Umsetzung von VR-Process zuständig, dass sie und ihre Kollegen in die richtige Richtung steuern. Entfällt steht hinter zahlreichen bisherigen Einzelschritten im Vergleich zu den zehn Referenzprozessketten, die demnächst in der Praxis erprobt werden. Vor allem unnötige Prozessschleifen wie beim Gewerblichen Darlehen, verursacht durch Rückfragen zwischen Markt und Marktfolge, gibt es bei den Mosbachern künftig nicht mehr. Das spart Zeit und Geld. Zum einen, weil die Marktfolge-Mitarbeiter mehr Vorgänge als früher im gleichen Zeitraum bearbeiten können. Zum anderen, weil sich der Vertrieb auf das Wesentliche konzentrieren kann. Auf das, was wirklich Wertschöpfung bringt: die Kunden. Dass sich dies mittelfristig positiv auf die Prozesskosten und die Cost-Income-Ratio niederschlägt, davon ist Fähndrich überzeugt. Aufgrund der positiven Erkenntnisse aus der operativen Projektarbeit setzt Mosbach statt der geplanten zwei Prozesse noch in diesem Jahr alle VR-Process-Aktiv- Referenzprozesse um liegt der Fokus dann auf den Passivprozessen. Wir orientieren uns dabei sehr eng an den Vorgaben des BVR-Projekts, so Fähndrich. FORTSETZUNG AUF SEITE 2

2 02 // INFOLETTER Nr. 2/2009 FORTSETZUNG VON SEITE 1 Mosbach gehört mit der VR-Bank in Mittelbaden eg, der VR-Bank Fichtelgebirge eg, der Volksbank eg Villingen und der Landsberg-Ammersee Bank eg zu den Kreditinstituten, die die FIDUCIA als Referenzbanken für VR-Process gewinnen konnte. Diese setzen einen oder mehrere Referenzprozesse aus dem Bundesprojekt bei sich ein. Dabei nutzen sie die verfügbaren Möglichkeiten von agree BAP: Vorgang. Für Banken, die VR-Process implementieren möchten, stehen die Referenzbanken zum Erfahrungsaustausch zur Verfügung. Zwei von ihnen sind auf der COM 09 als Ansprechpartner am Prozesse-Stand mit dabei. Doch Besuche bei den Banken vor Ort sind ebenfalls möglich, so Helmut Hötscher, Leiter Produktmanagement bei der FIDUCIA. Wir haben bei der Auswahl der Referenzbanken darauf geachtet, dass sie unterschiedliche Herangehensweisen haben, sich in verschiedenen Umsetzungsphasen befinden und regional nicht zu nah beieinanderliegen, damit Vertreter anderer Banken nicht allzu lange Anfahrtswege haben. VORSTAND ALS PROJEKTRÜCKGRAT Noch wichtiger für den Projekterfolg war, dass das Management jeder Best- Practice-Bank hinter dem Projekt steht ein Rat, den Hötscher allen Banken mit auf den Weg gibt, die VR-Process umsetzen möchten: Die Einführung von VR- Process bedeutet für die Bank Änderungen im Ablauf und in den Zuständigkeiten. Ohne die konsequente Verfolgung des Projekts durch den Vorstand wird sich der Erfolg nur schwer einstellen. Dass Menschen dabei eine wesentliche Rolle spielen, bestätigt auch Fähndrich. Man muss den Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen die Angst vor dem Neuen nehmen. Deshalb legt sie Wert auf eine offene sowie kontinuierliche Kommunikation und beteiligt gezielt Kollegen aus den Fachabteilungen an der Prozessoptimierung. Denn sie wissen, wie tatsächlich in den Bereichen gearbeitet wird, und tragen dazu bei, dass die anderen Mitarbeiter gewillt sind,»unsere Vertriebskollegen können sich auf das Wesentliche konzentrieren, auf das, was wirklich Wertschöpfung bringt: die Kunden.«Gabriele Fähndrich, Projektmanagerin, Volksbank Mosbach das Neue in die Praxis umzusetzen. Zudem sollten Banken die Beratungsleistungen der FIDUCIA oder der regionalen Beratungsgesellschaften nutzen. Die Mosbacher bekamen Unterstützung vom Bereich Beratung des Baden-Württembergischen Genossenschaftsverbands (BWGV) und von der FIDUCIA. INDIVIDUELLE HERANGEHENSWEISEN Bei der VR-Bank Mittelbaden verfolgt man eine andere Philosophie: Wir haben zuerst die Referenzprozesse in Angriff genommen, die sich relativ schnell und unkompliziert umsetzen lassen, so Vorstand Klaus Knapp, denn wer direkten Nutzen schafft, beugt Kritik und Skepsis vor. Bisher haben die Badener die Referenzprozesse Privates Kontokor- QUALITÄTSSICHERUNG IM FOKUS rent, Spareinlagen und Privater Dispositionskredit abgeschlossen; bis Jahresende sollen die Bereiche Bausparen, Private Baufinanzierung und Gewerbliche Darlehen folgen. Obgleich bei den Vorgängen die meisten der Standardvorlagen wesentlich an die Bedingungen der VR-Bank in Mittelbaden angepasst werden mussten, ist Klaus Knapp optimistisch, dass der ambitionierte Zeitplan eingehalten wird. Unsere erste und zweite Führungsebene steht 100-prozentig hinter VR-Process, erklärt er, zudem schauen wir stets genau, wie die Prozesse gelebt werden. Darüber hinaus leistet sich die Bank künftig einen ausgebildeten Prozessmanager. Anders als in Mosbach kümmert sich bei der VR-Bank in Mittelbaden die Organisationsabteilung und nicht das Projektmanagement um VR-Process. Wir arbeiten aber eng mit unseren Fachabteilungen zusammen, und einzelne Markt-Mitarbeiter testen das Handling der Vorgänge, so Bettina Vollmer, Leiterin Bankorganisation. Ihr Motto: Überzeugen statt überrumpeln. Was seltener auftretende Geschäftsvorfälle betrifft, sei die Akzeptanz in der Belegschaft bereits sehr hoch. Bei häufiger auftretenden Prozessen glauben vor allem erfahrene und weniger IT-affine Mitarbeiter oft, dass es einfacher sei, auf herkömmliche Methoden zu setzen. Hier sei Sensibilität gefragt und einmal mehr der Verweis auf den Nutzen. Schließlich sollen die neuen Vorgehensweisen den Kollegen die tägliche Arbeit erleichtern, erklärt Vollmer. Und so Kosten und Zeit sparen, die in die Beratung des Kunden fließen können. Die FIDUCIA ist stets darum bemüht, die Prozesse der Banken durch eine optimale IT zu unterstützen. Mit VR-Process Quality wird es deshalb künftig möglich zu kontrollieren, wie viele Prozesse in einer Bank laufen, wie schnell und wie fehleranfällig diese sind. VR-KAT wiederum steht für Kennzahlen-Analyse-Tool. Dieses Excel-basierte Instrument wird mit agree-daten von der FIDUCIA gefüttert. Das Werkzeug Eskalationsmanagement (ESM), ein neues Modul ab agree BAP 3.5, unterstützt Vorgesetzte dabei, Ressourcen optimal einzusetzen. Zeichnet sich ab, dass ein Mitarbeiter die Zeitvorgaben nicht einhalten kann, schlägt das System mit visuellen Warnungen Alarm.

3 2/2009 INFOLETTER // 03 5 FRAGEN AN Dr. Friedrich G. Zuther, Leiter IT-Verbund, Bundesverband der Deutschen Volksbanken Raiffeisenbanken e. V. (BVR), Berlin»Bankvorstände müssen klare Ziele setzen und das Projekt begleiten«kosten sparen, wettbewerbsfähig bleiben das Zauberwort heißt Prozessoptimierung. Wie die gelingen kann, erläutert Dr. Friedrich G. Zuther, Leiter IT-Verbund beim BVR in Berlin. 1. Herr Dr. Zuther, wie ist es in den Banken um die IT bestellt? ZUTHER: Die Rolle der IT hat sich in den vergangenen fünf Jahren entscheidend entwickelt. Die Banken haben erkannt, dass sie ein Wettbewerbsvorteil sein kann. Sie wissen, dass sie sehr abhängig sind von der IT. Wie wichtig sie ist, merken Sie, wenn Sie sich vorstellen, dass jetzt eine Hexe die IT wegzaubert: Dann geht nichts mehr. IT wird nicht nur für komplexe Prozesse genutzt, sondern ein Kunde kann nicht einmal mehr am Automaten Geld abheben. Und noch jemand hat die IT ins Blickfeld gerückt: der Endkunde. Der nutzt nämlich PC und Internet fürs Banking. 2. Schöpfen die VR-Banken die Potenziale der IT heute voll aus? Viele VR-Banken haben schon erkannt, dass in den Prozessen und in den Schnittstellen, etwa zu Customer-Relationship-Management-Systemen (CRM), viel Potenzial steckt. Was aber kaum ein Institut für wichtig hält, ist die Rolle, die IT bei der Datenauswertung spielen kann. Hier sagen sich die VR-Banken: Wir sind eine kleine Bank, wir kennen unsere Kunden. Das stimmt auch. Nur verkennen sie, dass die IT neues Licht auf die Kunden wirft. Ein Beispiel: Ein Mailing, dessen Daten mithilfe statistischer Mittel und IT aufbereitet wurden, erzielt eine doppelt so große Response wie eines, das einfach nur an Kundenadressen geht. Ohne IT denn nur sie kann Daten entsprechend nutzbar machen und verarbeiten bleibt dieses Potenzial ungehoben. 3. Haben die Banken erkannt, welche Vorteile schlanke Prozesse bringen? Tatsächlich gibt es Banken, die schon vor Jahren ihre Prozesse analysiert und erste Optimierungsprojekte durchgeführt haben. Wir haben zusammen mit der FIDUCIA vor zwei Jahren VR-Process gestartet und letztes Jahr die aus der Best-Practice-Analyse ermittelten Referenzprozesse veröffentlicht. Anhand dieses Projekts können wir nachweisen, dass eine Bank mit Prozessoptimierung unabhängig von Ort und Größe Kosten sparen und ihre Qualität steigern kann. Die guten Banken, die ihre Prozesse schon optimiert haben, holen sich heute aus Projekten wie VR-Process den Feinschliff. Die anderen Banken reiben sich immer noch an diesem Thema, manche beginnen erst mit den Prozessvoraussetzungen. 4. Warum zögern denn die Banken, ihre Prozesse zu optimieren? Der Grund ist, dass dieses Thema sich intern nur schwer kommunizieren lässt: Die Mitarbeiter haben jahrelang so gearbeitet. Und das hat auch funktioniert. Das heißt aber nicht, dass der Prozess optimal läuft. Der Vorstand muss also die Mitarbeiter überzeugen. Und da gibt es zwei Möglichkeiten. Die erste ist brutal, aber effektiv: Sie ziehen Kapazitäten aus dem Team ab, dann muss es dieselbe Aufgabe mit weniger Personal bewältigen. Der Vorstand bietet dem Team Hilfe mittels Prozessoptimierung an das funktioniert. Der andere Weg: Sie machen die Notwendigkeit der Kosteneinsparung transparent für die Mitarbeiter und gewinnen deren aktives Engagement. Sonst entstehen meist Widerstände, die das Projekt Prozessoptimierung behindern oder gar scheitern lassen. So bekommen Sie nur dann die richtigen Ausgangsdaten, wenn die Mitarbeiter ehrlich sind, nicht wenn sie in Deckung gehen. Das passiert aber meistens: Der Datenerhebung zufolge laufen die Prozesse superschlank, die Mitarbeiter sind aber nur zu 30 Prozent ausgelastet, und die restlichen 70 Prozent sind nicht messbar. Umgekehrt, wenn die Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit zu 70 Prozent durch Messungen beweisen können und dabei günstiger sind (oder noch werden) als die nötige Benchmark (etwa eines Outsourcers), wird das Projekt nachhaltigen Erfolg zeigen. 5. Wie sollen die Banken vorgehen? Sie müssen erst einmal auf Transparenz setzen: Daten erheben, die Vorgangssteuerung der FIDUCIA implementieren, um an Messwerte zu kommen. Dann müssen sie ihre Mitarbeiter für die Prozessoptimierung gewinnen und ihnen klarmachen, dass die Bank unter Kostendruck steht. Bankvorstände müssen von Anfang an klare Ziele setzen und das Projekt die ganze Zeit begleiten und vorantreiben. Prozesse sind kleinteilig. Trotzdem müssen die Vorstände da reingucken und ihnen kontinuierlich Aufmerksamkeit widmen. Das gilt auch für die Zeit nach der Prozessoptimierung. Hier stellt die FIDUCIA demnächst die Unterstützung für ein Qualitätsmanagementsystem (VR-Process Quality) zur Verfügung, das den Banken zeigt, ob sie mit ihren Prozessen im Rahmen bleiben. Es unterstützt sie dabei, das Niveau zu halten, das sie mit der Optimierung erreicht haben oder auch noch besser zu werden. Denn eines muss klar sein: Prozessoptimierung hört nie auf!

4 04 // INFOLETTER Nr. 2/2009 Vorgangssteuerung mit agree VERTRIEB STÄRKEN, PROZESSE BESCHLEUNIGEN Viele Vorgänge wurden im Lauf der Zeit immer komplexer, sodass heute kaum einer weiß, warum bestimmte Schritte notwendig sind. Mit agree BAP: Vorgang beschleunigt man Abläufe und stärkt den Vertrieb. Das haben wir schon immer so gemacht, ist eine häufig gehörte Begründung. Doch mit Blick auf den Wettbewerb und engere Zinsspannen steht heute jeder Prozess auf dem Prüfstand. Das ist bei der Raiffeisenbank Rosenstein im Ostalbkreis nahe Stuttgart nicht anders. Wir hatten zu Beginn der 2000er-Jahre, wie andere Banken auch, negative Erfahrungen im Kreditgeschäft gemacht, sagt Matthias Hillenbrand, Mitglied des Vorstands der Bank mit 70 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 215 Millionen Euro. Aufgrund dieser Vorkommnisse führte die Bank verschärfte Genehmigungsschritte und zusätzliche Prüfinstanzen bei der Kreditvergabe ein. Eine nachvollziehbare Reaktion, doch mittlerweile hat sich die Situation deutlich entspannt, der Prozess ist so unübersichtlich geworden, dass er verschlankt werden musste. Wir setzten dazu bei allen Aktivprozessen auf agree BAP: Vorgang, berichtet Vorstand Hillenbrand. Alle Abläufe bei Baufinanzierungsdarlehen, Dispokrediten, Investitionsdarlehen und sonstigen Krediten laufen vom Kundenkontakt am Markt bis zu den Kontrollmechanismen über die FIDUCIA Software. Es ist ein System, das sämtliche banktypischen Prozesse im einheitlichen Look and Feel umsetzt. Der Mitarbeiter wird durch jeden Vorgang geleitet, erklärt Norbert Nick, FIDUCIA Leiter Beratung Training Coaching. MEHR ZEIT FÜR DEN KUNDEN Bei der RB Rosenstein arbeiten zunächst 20 bis 25 Mitarbeiter in der Beratung mit agree BAP: Vorgang. Durch die vorgegebenen Schritte beim Kreditantrag kann der Mitarbeiter nichts übersehen oder vergessen. Nachfragen oder Nacharbeiten aufgrund fehlender oder falsch erfasster Informationen durch die Abteilung Marktfolge entfallen. Die Kreditvergabe wird so beschleunigt. In VR- Process sind die typischen Prozesse einer Bank bereits abgebildet. Gleichzeitig lässt sich über agree BAP: Vorgang jeder Prozess an die individuellen Abläufe einer Bank anpassen. Im Fall der RB Rosenstein wurden beim Kreditprozess weitere Vertriebsmöglichkeiten berücksichtigt. Wer eine Baufinanzierung benötigt, der ist auch für eine Empfehlung vieler anderer unserer Dienstleistungen empfänglich, meint Hillenbrand. In der Abteilung Marktfolge arbeiten rund zehn Mitarbeiter mit agree BAP: Vorgang. Seit Juli 2008 beschäftigt sich die Bank intensiv mit diesem Modul, aber auch davor hatte sie auf eine ähnliche Abbildung von Vorgängen gesetzt. Die Abstimmungsphase dauerte dabei nur rund sechs Monate. Man sollte mit Projektlaufzeiten von drei bis zwölf Monaten rechnen, so Norbert

5 INTERVIEW»Prozessleistungen permanent messen«professor Dr. Jürgen Moormann gründete den Forschungsschwerpunkt ProcessLab an der Frankfurt School of Finance & Management. Hier untersucht der Wissenschaftler mit einem Team die Neugestaltung bankbetrieblicher Prozesse. Welche Hausaufgaben in Sachen Prozessoptimierung stehen bei den Banken noch aus? MOORMANN: Um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen sich Banken vor allem auf Effizienz- und Qualitätssteigerungen fokussieren. Für deren Verbesserung ist eine industrieähnliche Produktionssteuerung erforderlich. Diese ist aber nur möglich, wenn Prozessleistungen permanent gemessen werden. Dass Banken die Notwendigkeit erkannt haben, lässt sich zum Beispiel am starken Interesse für Six Sigma erkennen. Die Banken arbeiten ja bereits seit Jahren mit IT-Technologien. Inwieweit können Software und Hardware ihnen bei der Prozessoptimierung noch hilfreich sein und sie effizient unterstützen? Gerade zur Messung von Prozessleistungen werden moderne IT-Systeme benötigt, die Zeitstempel auf Einzelobjektebene erstellen. Erst mit diesen Daten werden substanzielle Analysen und Verbesserungen möglich. Dabei wäre vor allem die IT-unterstützte Simulation von Prozessen hilfreich. Zukünftig brauchen die Banken daher vor allem Software, die modularisierte Prozessarchitekturen realisieren kann. Wie kann Prozessoptimierung helfen, das Vertrauen der Kunden nach der Finanzkrise wieder aufzubauen? Die Optimierung von Bankprozessen kann dazu mit drei Ansätzen beitragen: Prozesse sollten erstens stärker auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet, zweitens vereinfacht und somit transparenter für die Kunden werden und drittens risikoorientierter gestaltet sein, um Risiken früher erkennen zu können. Nick. Bei reinen Kreditprozessen, wo die Abläufe klarer definiert sind, kalkulieren wir mit kürzeren Laufzeiten. Werden Vertriebs- und Serviceprozesse optimiert, ist mehr zu tun. Bei der RB Rosenstein laufen die Mitarbeiterschulungen seit Jahresbeginn, sodass im März 2009 der Produktivbetrieb aufgenommen wurde. Matthias Hillenbrand erhofft sich durch die Verschlankung und Beschleunigung der Prozesse, dass die Mitarbeiter von Standardaufgaben entlastet werden und mehr Zeit für die Kundenberatung gewinnen. Ein weiterer positiver Effekt: Die Abteilung Marktfolge Passiv stellt bereits weitere komplexe Prozesse auf den Prüfstand. Die schielen schon auf die Kollegen, die mit agree BAP arbeiten, sagt Hillenbrand schmunzelnd. DEN VERTRIEB STÄRKEN Unser Tool macht Prozesse aber nicht nur schneller und schlanker, sondern bietet auch neue Chancen für den Vertrieb, bestätigt Nick. Mit agree BAP lassen sich Bestandskunden etwa nach Zahlungsströmen analysieren. So kann der Berater seine aktivsten und wertvollsten Kunden gezielt ansprechen. Auch Cross-Selling-Potenziale lassen sich ermitteln. Da die Kundenakte komplett in digitaler Form vorliegt, kann jeder Berater Ereignisse hinterlegen, die über die Bankzugehörigkeit des jeweiligen Kundenberaters hinausgehen. Nick nennt als Beispiel eine Lebensversicherung, die in 16 Jahren ausläuft. Der Berater könnte in 15,5 Jahren einen Hinweis erhalten, mit dem Kunden über die Anlage der Versicherungssumme zu»wer eine Baufinanzierung benötigt, der ist auch für eine Empfehlung vieler anderer unserer Dienstleistungen empfänglich.«matthias Hillenbrand, Mitglied des Vorstands der Raiffeisenbank Rosenstein sprechen. agree BAP lässt sich auch mit der Telefonanlage der Bank verbinden, sodass bei Anrufen der Callcenteragent die komplette Kundenakte vor Augen hat. Umgekehrt lassen sich auch Kampagnen aufsetzen, bei denen alle Kunden, die kurz vor der Rente stehen, einen Anruf mit einem Beratungsangebot vom Callcenter erhalten. AUTOMATISIERUNG SENKT KOSTEN In Verbindung mit agree BAP lassen sich einfache Produkte wie Kontoanlage für Festgeld und die entsprechenden Buchungen im Internet komplett automatisiert abwickeln. So sinken die Kosten für die Bank. Gleichzeitig ist sie in der Lage, schnell und flexibel auf ein Angebot der Mitbewerber zu reagieren. Prozesse sind mit wenigen Handgriffen auf- und umgesetzt, weiß Norbert Nick. Somit erhöht sich auch die Wettbewerbsfähigkeit der Bank. Das sieht auch Matthias Hillenbrand von der RB Rosenstein so. Seine Bank ist extrem vertriebsorientiert, und deshalb stellt er der FIDUCIA für agree BAP: Vorgang und ihren Mitarbeitern, die das Projekt begleiteten, ein gutes Zeugnis aus: Wir haben hier beste Erfahrungen gemacht und würden jederzeit wieder diese Lösung wählen.

6 06 // INFOLETTER Nr. 2/2009 Outsourcing von Prozessen ZURÜCK ZUM KUNDEN Um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, müssen sich Banken auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und zugleich an allen Kostenschrauben drehen. Business Process Outsourcing, wie es die Berliner Volksbank praktiziert, kann dabei ein effizienter Weg sein. Alarmierend sind die Zahlen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW): Gemessen an ihren Cost-Income-Ratios, zählen die deutschen Banken zu den ineffizientesten in Europa. Während hierzulande die Institute von 2004 bis 2006 durchschnittlich 67,6 Cent für einen Euro Ertrag aufwenden mussten, fielen in Großbritannien nur durchschnittlich 41,9 Cent an. Zwar gehen immer mehr Banken das Problem offensiv an: Sie optimieren und standardisieren ihre Prozesse, im Verbund etwa über die Referenzprozesse aus dem Projekt VR-Process. Doch häufig reicht es nicht, nur interne Kostensenkungspotenziale zu erschließen. Angesichts der Finanzkrise erwägen immer mehr Kreditinstitute, auch komplexere Geschäftsprozesse an externe Dienstleister auszulagern, erklärt Michael Foldenauer, Manager Advisory bei der Berliner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG. Diverse Untersuchungen zeigen, dass Business Process Outsourcing (BPO) nach wie vor im Trend liegt. Für BPO spricht seinem Kollegen Jochen Fahrbach zufolge einiges: Die Institute können so nicht nur ihre Kostenstrukturen optimieren und flexibler auf Marktgegebenheiten reagieren, sondern sich vor allem auch auf ihre Kernkompetenz sprich: die Kundenberatung konzentrieren. EIGENE SERVICEGESELLSCHAFT Möchte eine Bank ihre Backofficeprozesse ganz oder teilweise auslagern, hat sie die Qual der Wahl: Entweder sie beauftragt einen geeigneten Dienstleister, der bereits am Markt etabliert ist und bewiesen hat, dass er die Services günstiger als die Bank und ohne Qualitätseinbußen anbieten kann; allerdings scheitert dies häufig daran, dass es bisher fast nur Outsourcinggesellschaften gibt, die sich auf einzelne Bereiche konzentrieren, etwa die Wertpapierentwicklung oder den Zahlungsverkehr. Oder aber sie entscheidet sich dafür, eine eigene Servicegesellschaft zu gründen. Diesen Weg hat die Berliner Volksbank eg (BVB), die größte regionale Volksbank Deutschlands, gewählt. Die Berliner Volksbank wird sich in Zukunft noch stärker auf ihre Kunden konzentrieren; wir brauchen daher eine eigene Gesellschaft, die die Tätigkeiten im Backofficebereich bündelt und effizienter gestalten kann, erklärte Vorstand der Bank Stefan Gerdsmeier Ende Gemeinsam mit der FIDUCIA gründete die BVB daher Anfang 2009 die VR Finanzdienstleistung (VR FDL) GmbH, die Anfang April ihre Arbeit aufgenommen hat. Von der neuen Gesellschaft profitieren alle Projektpartner. Die BVB kann auf ein eingespieltes Marktfolgeteam setzen, und die FIDUCIA bringt mit agree das geeignete Bankverfahren, ihre IT- Kompetenz und Prozesswissen auch aus VR-Process ein. Rund 360 der insgesamt BVB-Mitarbeiter wechseln in die VR FDL. Sie übernimmt künftig alle standardisierungsfähigen Aufgaben aus dem Bereich Marktfolge Aktiv und Passiv der BVB. Dass dies zeitnah realisierbar ist, hängt auch mit der guten Vorarbeit zusammen. Die BVB hatte bereits ein eigenes Markt- und Servicecenter eingerichtet und ihre Sachbearbeitung zentralisiert. Damit war sie fürs Outsourcing gut aufgestellt, erklärt Michael Buchberger vom Produktmanagement der FIDUCIA. Auch das Workflow-Managementsystem agree BAP: Vorgang nutzte die BVB schon zum Teil. Es bildet die Grundlage für die Zusammenarbeit der BVB-Mitarbeiter mit Kundenkontakt und den Mitarbeitern der VR FDL, führt es seine Benutzer doch automatisch auf den richtigen Bearbeitungsweg. Beispiel Privat-

7 Nr. 2/2009 INFOLETTER // 07 DIE ZUKUNFT DES OUTSOURCINGS VON GESCHÄFTSPROZESSEN Umfrage unter 215 Experten im Rahmen der Studie Outsourcing im deutschen Bankensektor. Danach wird das Outsourcing... stark sinken sinken gleich bleiben zunehmen stark zunehmen 0,47 % 5,58 % 13,95 % kredit: Der Kundenberater in der Bank berät den Kunden, gibt kundenbezogene Grunddaten in agree BAP: Vorgang ein und leitet den Kreditantrag an den zuständigen Mitarbeiter in der Backofficegesellschaft weiter. Dieser bearbeitet den Antrag dann innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens und vorgegebener Regeln. Die Kundenberatung ist losgelöst von der Sachbearbeitung und kann sich somit voll und ganz auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren, fasst Michael Buchberger zusammen. Um den Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern, hat die BVB gemeinsam mit der FIDUCIA bei der Projektumsetzung 32,56 % 47,44 % Quelle: Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, ZEW (2008) die Prozesse weiter verschlankt. So gibt es in agree BAP nun nur noch zwei anstelle von 17 Vorgangsvorlagen für das Kreditgeschäft. Eine für private und eine für gewerbliche Kredite, betont Buchberger, wir haben so weit möglich die Komplexität vom Mitarbeiter auf die IT verlagert. SERVICE FÜR ALLE VR-BANKEN Im laufenden Jahr kümmert sich die VR FDL, die auch auf der COM 09 mit eigenem Stand vertreten sein wird, vor allem darum, die neuen Prozesse zu stabilisieren. Es ist jedoch geplant, dass auch andere Banken die Angebote der Servicegesellschaft nutzen, die als erster Dienstleister im Bereich der Volksbanken und Raiffeisenbanken vollständiges Backoffice-Outsourcing von Aktiv- und Passivgeschäft anbietet, sagt Patrick Yousefian, Leiter Produktmanagement bei der FIDUCIA. Damit sich das Auslagern an die Servicegesellschaft tatsächlich lohnt, sollte das Institut gewisse Kernvoraussetzungen mitbringen, ergänzt Jürgen Nöther, ehemaliger Leiter Backoffice bei der BVB und jetziger Geschäftsführer der VR FDL: Erstens sollten die Führungsebenen fest entschlossen sein, Marktfolgetätigkeiten zu standardisieren; zweitens muss das Institut agree BAP: Vorgang als Medium zur Darstellung der Schnittstelle zwischen Primärbank und VR FDL nutzen, und drittens wäre es von Vorteil, wenn die Banken Service- und Abwicklungstätigkeiten vorab zentralisieren, weil dies die Weitergabe von Tätigkeiten an die VR FDL erheblich vereinfacht. Für Banken, die ihre Prozesse auslagern, aber nicht die Services der VR FDL wahrnehmen möchten, arbeitet die FIDUCIA aktuell an einem alternativen Outsourcingangebot. Das mandantenübergreifende Arbeiten wird mit agree BAP: Agentur unterstützt, so Yousefian. SO LEGEN SIE DEN GRUNDSTEIN FÜR ERFOLGREICHES BUSINESS PROCESS OUTSOURCING p Formulieren Sie eine klare Outsourcingstrategie: Diese muss in die Gesamtbankstrategie des Unternehmens eingebettet sein. Definieren Sie transparente und messbare Leistungs- und Qualitätskriterien für Ihren Dienstleister: Im Rahmen des Service Level Agreement (SLA/Dienstgütevereinbarung) lässt sich die erbrachte Serviceleistung und -qualität mithilfe von Schlüsselkennzahlen für den Erfolg (Key Performance Indicator) beurteilen und steuern. Planen Sie eine angemessene zeitliche Übergangsfrist ein: Mitunter ist eine Testphase sinnvoll, in der die Prozesse probeweise beim Dienstleister und in der Bank parallel laufen. Vermeiden Sie Schönrechnerei: Berücksichtigen Sie die Kosten, die durch Dienstleister entstehen, solche, die durch die in der Bank verbleibenden Einheiten zur Koordination und Steuerung der Auslagerung bestehen bleiben, sowie solche für die Auslagerung selbst und eine mögliche innere Reorganisation. Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein: Eine mangelhafte offene Kommunikation kann Change- Management-Prozesse erheblich erschweren. Quelle: KPMG

8 08 // INFOLETTER Nr. 2/2009 NEWSTICKER Optimierter Shop Über den neuen FIDUCIA Shop können Banken künftig noch bequemer ihre Hardware bestellen. Großes Plus sind eine klar strukturierte Angebotspalette, die einfache Navigation und eine gezielte Benutzerführung. Verabschiedet Ende Februar ging FIDUCIA Vorstandsmitglied Eckhardt Werner in den Ruhestand. Seine Aufgaben wurden vorerst auf die drei verbleibenden Ressorts von Michael Krings, Klaus-Peter Bruns und Hans-Peter Straberger verteilt. RISIKO IM BLICK Künftige Berichtsstandards in VR-Control liefern erweiterte Auswertungsmöglichkeiten (MaRisk-Risikoreporting). Das neue Reporting führt dabei die wesentlichen Informationen aus den einzelnen Steuerungsbereichen zusammen und liefert einen Überblick über die Risikosituation der Bank. Das MaRisk-Risikoreporting wird in VR-Control SIMON abgebildet, dem zentralen Modul für Berichtsstandards. Damit wird die bisher ausschließlich barwertige Betrachtung um die periodische Sicht erweitert. Flexibles Reportingtool agree Analysen Individuelle Auswertungen (IDA) unterstützt Banken flexibel bei Auswertung und Reporting. Bis jetzt hat die FIDUCIA mehr als 180 Berichtsgrößen aus der Nachkalkulation für VR-Control CBS und KRM in die zentrale Reportinglösung agree Analysen IDA integriert. Damit ist die Grundlage für ein bankindividuelles Reporting zur Kundengeschäfts- und Adressrisikosteuerung geschaffen. Neben der Betrachtung einzelner Kundenbeziehungen stellt ein adressatengerechtes Reporting der Vertriebsleistung ein wesentliches Element in der Steuerung des Kundengeschäfts für die einzelnen Vertriebseinheiten und Berater dar. Bei den Auswertungen mit agree Analysen IDA können Banken ihre Daten aus VR-Control mit Informationen aus agree verknüpfen und diese anreichern. Damit reduzieren sie ihren Aufwand für die Erstellung und Verteilung von Reports. Übersichtlicheres FIDUCIA Portal Auf der Startseite des FIDUCIA Portals sehen Sie nun die neuesten Dokumente FIDUCIA Rundschreiben, KBE-Informiert- Einträge und News auf einen Blick, ohne dass Sie scrollen müssen. Zudem haben wir wichtige Themen in der ersten Navigationsebene des Portals platziert. Jetzt können Sie zum Beispiel auf Preisliste, Downloads und Informationen zu Veranstaltungen schneller zugreifen. APRIL MAI JUNI JULI Termine & Events 2009 WWW IMPRESSUM Herausgeber: FIDUCIA IT AG Dr. Christa von Waldthausen Fiduciastraße Karlsruhe Telefon: COM 09 NürnbergMesse, Nürnberg NEU: mit Strategie-Treff HANDELSBLATT-KONFERENZ ZUKUNFT DER FINANZVERBÜNDE Berlin 65. BANKWIRTSCHAFTLICHE TAGUNG Maritim Seehotel, Timmendorfer Strand HANDELSBLATT-KONFERENZ BANKING OPERATIONS MANAGEMENT Mainz FIDUCIA HAUPTVERSAMMLUNG Betriebsrestaurant, Karlsruhe PRAXIS-FORUM GENOSSENSCHAFTSBANKEN Bergisch-Gladbach Zum Weiterlesen Unter diesen Weblinks erhalten Sie weitere Informationen zu den Themen im Infoletter: Weitere Informationen zur Kundenbefragung der FIDUCIA finden Sie unter k VR-InfoForum > Quellen > FIDUCIA > Über FIDUCIA > Kundenbefragung > Kundenbefragung 2007 Innovative Lösungen zum Vertrieb stehen unter k VR-InfoForum > Quellen > FIDUCIA > Produkte > Suchwort: Vertrieb Angebote zur Beratung zum Prozessmanagement: k VR-InfoForum > Quellen > FIDUCIA > Beratung > Unser Beratungsangebot > Suchwort: Prozesse Redaktion/Gestaltung: BurdaYukom Publishing GmbH Konrad-Zuse-Platz München Telefon: