RISIKEN MANAGEN UND MINDERN

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1 RISIKEN MANAGEN UND MINDERN EXTERNE ARBEITSKRÄFTE: WAS FÜHRUNGSKRÄFTE HEUTE WISSEN MÜSSEN ERIC S. WILLIAMS

2 INHALT S4 Einführung S6 Die wichtigsten Risikobereiche Zugriff und Sicherheit / 6 On-Boarding / 7 Datentransparenz / 7 S8 Erste Schritte beim Risikomanagement Zugriff und Sicherheit / 8 On-Boarding / 10 Anbietermanagement-Systeme: Die wichtigsten Überlegungen und Vorteile / 12 S14 Fazit 2

3 INTERNATIONALE UNTERNEHMEN SETZEN ZUNEHMEND AUF EXTERNE ARBEITSKRÄFTE DOCH WAS DIE GESCHÄFTSRISIKEN ANGEHT, LEGEN SIE BEI DIESEN OFT ANDERE MASSSTÄBE AN ALS BEI DEN FESTANGESTELLTEN. ERIC S. WILLIAMS, SENIOR DIRECTOR DES BEREICHS GLOBAL SERVICES PROCUREMENT BEI KELLYOCG, ERLÄUTERT DIE GRUNDLEGENDEN SCHRITTE ZU RISIKOMANAGEMENT UND -MINDERUNG IM ZUSAMMENHANG MIT ARBEITSLEISTUNGEN VON DRITTEN. 3

4 EINFÜHRUNG ERIC S. WILLIAMS Immer mehr global aufgestellte Unternehmen beschäftigen externe, temporäre Arbeitskräfte. Sei es, um steigende Personalkosten einzudämmen, Kompetenzlücken in wichtigen Regionen oder Disziplinen zu schließen, oder um schneller auf schwankende Marktbedingungen reagieren zu können. Und die Anzahl externer Kräfte steigt rasant: Laut einer Studie der Aberdeen Group aus dem Jahr 2011 liegt ihr Anteil an der Personaldecke eines Unternehmens im Durchschnitt bereits bei 22 Prozent. Für einige internationale Unternehmen gehen Experten sogar schon davon aus, dass die Belegschaft aus mehr temporären als traditionell beschäftigten Mitarbeitern besteht. Gleichzeitig werden mit einer zunehmenden Abhängigkeit von ausgelagerter Arbeitskraft natürlich auch organisatorische Grenzen augenfällig. Interne Prozesse und Systeme sind üblicherweise nicht geeignet, sämtliche Risiken im Zusammenhang mit externen Mitarbeitern zu managen geschweige denn, deren volles Potenzial auszuschöpfen. Dies sind die häufigsten und gravierendsten Probleme: Risiken im Hinblick auf gesetzliche Vorschriften und Compliance: Mit dem Einsatz externer Arbeitskräfte setzen sich Unternehmen ernsthaften rechtlichen und regulatorischen Risiken aus. Da eine zentrale Steuerung für viele Unternehmen ein echtes Hindernis ist, nehmen sie diese Risiken häufig unwissentlich auf sich. Denn bei einer Falschklassifizierung von Arbeitskräften können Unternehmen mit Betriebsprüfungen und Strafen belegt werden, die je nach Land unterschiedlich ausfallen. Einige Denkanstöße: Die International Confederation of Private Employment Agencies (Internationaler Verband privater Arbeitsagenturen, kurz CIETT) hat ermittelt, dass Großbritannien bei der Anzahl temporärer Arbeitskräfte europaweit Spitzenreiter ist. Über 1,3 Millionen Zeitarbeitskräfte sind hier tätig, rund fünf Prozent der gesamten arbeitenden Bevölkerung. Unternehmen mit (saisonbedingt) stark schwankendem Arbeitskräftebedarf verlassen sich oft auf Zeitarbeiter, in einigen Fällen insbesondere auf solche mit Migrationshintergrund. Doch die Beschäftigung von Personen ohne entsprechende Aufenthalts- oder Arbeitserlaubnis stellt in Großbritannien laut dem Immigration, Asylum and Nationality Act von 2006 eine Straftat dar mit hohen Bußgeldern für Unternehmen, die gegen dieses Gesetz verstoßen. Gründliche Hintergrundüberprüfungen (inklusive einer elektronischen Identitätsprüfung) sind also unumgänglich, damit die Einhaltung aller geltenden Vorgaben gesichert ist. 4

5 Transparenz/Analysen: Viele Unternehmen wissen gar nicht genau, wie viele externe Arbeitskräfte für sie tätig sind, an welchen Standorten, in welchen Positionen und worauf diese Mitarbeiter zugreifen können. Technologie: Ohne umfassende Lösungen für Anbietermanagement, Mitarbeiter- Onboarding und Ausgabenkontrolle wird es für Unternehmen schwierig, die strategisch notwendigen Entscheidungen für einen effizienten und sicheren Einsatz temporärer Kräfte zu treffen. Immer mehr internationale Unternehmen stellen sich diesen Problemen. 41 % der von der Aberdeen Group zum Thema befragten Organisationen sehen Risiken im Zusammenhang mit der Steuerung externer Arbeitskräfte. Und 59 % gaben als Top-Priorität 2011 an, die Personalplanung insgesamt transparenter gestalten zu wollen. Contingent Labour Management, Mai 2011, Aberdeen Group Eines der größten Risiken in Europa ist die Reklassifizierung von unabhängigen Anbietern. Wenn temporäre Arbeitskräfte angeheuert werden, muss klar sein, ob nur der zuständige Personaldienstleister für Steuern und Sozialversicherung verantwortlich ist, oder ob eine gemeinsame Haftung mit dem Endkunden besteht. In einigen Märkten, z. B. den Niederlanden, gibt es hiermit verbundene rechtliche Konsequenzen, über die Sie sich bewusst sein müssen. In anderen Ländern wie der Schweiz variieren die steuerlichen und sozialversichergsrechtlichen Vorgaben sogar von Region zu Region. Bericht MSP Structures in Europe von Staffing Industry Analysts, Juni 2012 EIN GANZHEITLICHER BLICK AUF ALLE MITARBEITER Viele Unternehmen, die eine komplexe Belegschaft auf weltweiter Ebene steuern müssen, haben die Prinzipien des Supply Chain Management auch im Personalwesen für sich entdeckt. Warum? Weil sie sich wichtige Chancen entgehen lassen, wenn sie ihre Pools qualifizierter Kräfte nicht aufstocken, bevor die Nachfrage am höchsten ist. Dennoch kann die Personalplanung immer nur so gut sein wie der zugrunde liegende Geschäftsplan. In den meisten Unternehmen beschränken sich die Maßnahmen zur Belegschaftsplanung jedoch lediglich auf Budgetfragen und die Planung der Personaldecke. Wichtig ist aber, die gesamte Belegschaft Vollzeitmitarbeiter wie Zeitarbeitskräfte zu betrachten und entsprechend den langfristigen, strategischen Zielen auszurichten. Für eine solche ganzheitliche Perspektive braucht es das richtige Team, Technologie, Daten und Prozesse. Unternehmen, die hier investieren, werden schnell merken, dass sie weltweit an Handlungsspielraum gewinnen. Weiter Informationen unter 5

6 DIE WICHTIGSTEN RISIKOBEREICHE ZUGRIFF UND SICHERHEIT Hindergrundüberprüfungen werden in Europa von Land zu Land unterschiedlich gehandhabt. Zum Teil gibt es strenge Gesetze, die derartige Prüfungen erzwingen. In UNTERNEHMEN, DIE HINTERGRUND- ÜBERPRÜFUNGEN DURCHFÜHREN von externen Arbeitskräften: 66% von Mitarbeitern: 92% bestimmten Ländern, z. B. Frankreich und Deutschland, erschwert die Gesetzgebung Mitarbeitern die Durchführung von Hintergrund-Checks, wie sie in anderen europäischen Ländern üblich sind. Diese rechtlichen Beschränkungen können für Arbeitgeber ein Risiko bedeuten. Unternehmen, die in Europa grenzübergreifend operieren, sind daher stark auf Partnerfirmen oder Rechtsabteilungen angewiesen, wenn es gilt, temporäre Arbeitskräfte ohne Verstöße gegen geltendes Recht einzustellen. Unternehmen müssen sich fragen:: Wer hat Zutritt zu den Standorten des Unternehmens? Welche Zugriffsstufen gibt es und sind diese für alle Mitarbeiter angemessen? Wie lange sollten Beschäftigte Zugang erhalten und wie lässt sich dieser wieder deaktivieren? Wie werden Mitarbeiterausweise kontrolliert? Werden sie nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses vernichtet? Auf welche Systeme (z. B. Computernetzwerke, Datenbanken) sollten Zeitarbeitskräfte Zugriff haben? Wie kann das Unternehmen feststellen und nachverfolgen, wer gerade aktiv ist? Wie gut sind immaterielle Vermögenswerte, z. B. geistiges Eigentum, im Unternehmen geschützt? Welche anderen Vermögenswerte wurden externen Kräften zugänglich gemacht? Wie wurde der Bereitstellungsprozess gestartet? Werden diese Vermögenswerte angemessen nachverfolgt? Wurden sie nach Beendigung eines Arbeitsverhältnisses zurückgegeben? 6

7 ONBOARDING Das Onboarding externer Mitarbeiter bleibt ein großes Problem. So ist in den meisten Unternehmen nicht klar geregelt, welche Abteilung prozessverantwortlich ist. Es mangelt an standardisierten und zentralisierten Protokollen. Unternehmen müssen sich fragen: Wie werden Compliance-Anforderungen zum Onboarding für Drittanbieter verwaltet und durchgesetzt? Sind diese Prozesse unternehmensweit konsistent? Wie wird sichergestellt, dass Dienstanbieter sich bei Hintergrund-Checks und Zertifizierungen an ihre vertraglichen Verpflichtungen halten? Gibt es im Unternehmen mehrere nicht-standardisierte Onboarding-Prozesse? Haben Führungskräfte oft Schwierigkeiten, ein vollständiges Onboarding und die ordnungsgemäße Integration von Zeitarbeitskräften sicherzustellen? Wie verbreitet ist der unkoordinierte Einkauf (d. h. die Beauftragung von Anbietern, die nicht qualifiziert sind oder nur unzureichend geprüft wurden)? MANGELHAFTE KONTROLLE VON ZUGANGSKARTEN EIN ERNSTES RISIKO Ein Versorgungsunternehmen beschäftigte eine große Anzahl externer IT-Anbieter insgesamt waren aktive Zugangskarten für temporäre Kräfte im Umlauf. Nach einiger Zeit stellte sich heraus, dass nur 400 davon aktiv im Einsatz waren. Entsprechend verfügten 800 Personen, die gar nicht mehr für das Unternehmen tätig waren, weiterhin über Ausweise. Sie hatten mit ihren Kärtchen jederzeit Zugang zum Unternehmen, obwohl kein Arbeitsverhältnis mehr bestand. DATENTRANSPARENZ Trotz bester Absichten geraten Unternehmen immer wieder in Gesetzeskonflikt dabei könnte eine ganzheitliche Technologielösung für Finanzfragen, Einkauf, Personalwesen und Rechtsfragen Abhilfe schaffen. Ohne integrierte Lösung jedoch mangelt es häufig an Transparenz. Die Konsequenzen für Risikomanagement und Compliance können erheblich sein. Unternehmen müssen sich fragen: Welche Systeme werden zur Nachverfolgung der Mitarbeiterauswahl, des Onboardings und der Leistung genutzt? Gibt es automatisierte Prozesse, so dass Abweichungen sofort auffallen? Gibt es eine transparente Berichterstattung, um (a) die Sicherheit und (b) ein durchgehendes Compliance-/Risikomanagement zu gewährleisten? 7

8 ERSTE SCHRITTE BEIM RISIKOMANAGEMENT ZUGRIFF UND SICHERHEIT Der erste Schritt zu Compliance und Transparenz liegt in der Dokumentation aller Stellen, an denen Zeitarbeitskräfte ins Unternehmen kommen. Inventarisieren Sie sämtliche ausgelagerte Arbeitskräfte und Leistungen, etwa: temporäre Mitarbeiter Berater und unabhängige Anbieter Projekte im Rahmen von Dienst-/Werksverträgen IT-Dienstleister Wartungsdienste Dienstleister vor Ort (z. B. Cafeteria, Poststelle) ausgelagerte Dienstleistungen, die on-site bereitgestellt werden Geschäftsprozesse klinische Studien Finanzen / Buchhaltung Rechtsberatung Recruitment-Prozesse Als nächstes muss die geeignete Zugangsstufe (d. h. physischer Zugang und Systemzugriff) für jede Mitarbeiterkategorie überprüft und festgelegt werden. Denken Sie daran: Die Zugangsprotokolle können für unterschiedliche Mitarbeiterkategorien variieren. Die Prozesse und Verfahrensweisen zur Prüfung und für das Onboarding neuer Kräfte hingegen sollten unternehmensweit für alle Kategorien einheitlich sein. 8

9 Wenn Sie die Zugangs- und Freigabekategorien oder Stufen definiert haben, können Sie diese für Ihre Anbieter koordinieren. So weist Ihr Unternehmen externen Mitarbeitern proaktiv die passenden Zugangsberechtigungen zu, die Sie für die jeweiligen Arbeitgeber festgelegt haben. Dienstleisterverträge und Onboarding-Anforderungen sollten innerhalb der einzelnen Dienstleistervereinbarungen einheitlich bleiben. Stellen Sie einen durchgängigen, zeitnahen Prüfplan für Ihren Anbieterstamm auf, damit folgende Aspekte sichergestellt sind: klar definierte und konsistente Screening-Standards für alle Verträge mit Drittanbietern (z. B. Hintergrundüberprüfungen, Beschäftigungs- und Ausbildungsnachweise). reguläre Stichproben der vereinbarten Screening-Prozesse bei den Dienstleistern. Haftungsfreistellungsklauseln für sämtliche Personal-, Projekt- und Dienstleistervereinbarungen. Beispiel: Bei Klagen von Mitarbeitern wegen arbeitsrechtlicher Verstöße (z. B. Nicht-Auszahlung von Überstunden) können in bestimmten Ländern sowohl die Zeitarbeitsfirma als auch der Kunde zur Verantwortung gezogen werden. Mit einem durchdachten Dienstleistervertrag können Unternehmen sicherstellen, dass der Anbieter im Falle eines Falles voll haftet. TRANSPARENZ BEI DER BESCHÄFTIGUNGSDAUER Überprüfen Sie, wie lange temporäre Arbeitskräfte für Sie tätig sind? Gerade in diesem Bereich wird weltweit häufig gegen geltende Vorgaben verstoßen. Idealerweise überwacht Ihre Technologielösung die Beschäftigungsdauer automatisch. Bei externen Mitarbeitern, die für ihre jeweilige Kategorie die kritische Grenze erreichen, erfolgt dann automatisch ein Hinweis ans Unternehmen, um das Risiko von Scheinselbstständigkeit zu vermeiden. 9

10 ERSTE SCHRITTE BEIM RISIKOMANAGEMENT ONBOARDING Berichte der Aberdeen Group zeigen: Ein gutes Management externer Arbeitskräfte unterscheidet sich gar nicht so stark von den Prinzipien des konventionellen Personalmanagements. In beiden Fällen gehört ein effektives Onboarding (Zutritt zum Gebäude, Aushändigung benötigter Arbeitsmittel), das Mitarbeiter schneller produktiv macht, ebenso dazu wie das Offboarding (Inventarisierung von Firmeneigentum), um materielle wie immaterielle Vermögenswerte besser zu schützen. Zitat der Aberdeen Group: Führende Unternehmen setzen mit 40 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit als andere genau diese Management-Prinzipien auch bei der Verwaltung externer Kräfte ein. Multinationale Unternehmen, die verstärkt auf Personaldienstleister setzen, sollten geeignete Prozesse und Technologien für ein stringentes Onboarding finden. Gleichzeitig darf natürlich auch die unterschiedliche Rechtslage in verschiedenen Ländern Europas nicht außer Acht gelassen werden. Eine umfassende Analyse aller vorhandenen Onboarding-Prozesse und eine saubere Dokumentation der Abläufe für die einzelnen Kategorien externer Arbeit wären ein guter Anfang. Auf diese Weise decken Sie Lücken und Unstimmigkeiten sowie deren wahrscheinliche Ursachen auf. Sind sie technisch bedingt? Liegt es an nachlässigen Prozessen? Sind die Zuständigkeiten nicht richtig geklärt? Oder ist es eine Kombination mehrerer Faktoren? Wichtig ist, dass Sie sich fragen, in welchem Zusammenhang einzelne Probleme miteinander stehen. Vielleicht gibt es an einem bestimmten Standort ja keine zentrale Koordinationsstelle für temporäre Kräfte, dafür Dutzende verantwortliche Manager und kein einheitliches Prüfwesen all das wären Argumente für die Entwicklung standardisierter Dokumentationsprozesse. Entsprechend würde eine Lösung eben auch eine Kombination neuer Prozesse, Technologien und Zuständigkeiten beinhalten. Ein durchdachtes Onboarding schafft für alle neuen temporären Mitarbeiter einen einheitlichen Einstieg. Jeder durchläuft eine standardisierte Reihe von Prozessen und Verfahren, unabhängig von der Art der Arbeit, dem Gehalt oder dem Standort. 10

11 Um die Nachhaltigkeit neuer Prozesse und Verfahrensweisen sicherzustellen, müssen Sie herausfinden, wer Einfluss auf das Onboarding hat, und ein Team bilden. Binden Sie auch Ihre interne Abteilung für Risikominderung und Compliance ein und bitten Sie sie, in der Frühphase der Prozessprüfung mitzuhelfen. Gemeinsam mit Ihrem Team werden Sie die notwendigen Änderungen an Onboarding-Richtlinien und -Verfahrensweisen vorantreiben und zeitnah unternehmensweit durchsetzen. Schließlich sollten Sie ein ausgelagertes Team zur Compliance-Prüfung engagieren, um sicherzugehen, dass für das Onboarding klare Prozesse, Protokolle und Technologievorgaben bestehen. Legen Sie fest, wie die Compliance-Analyse langfristig erfolgen soll wer sorgt für die Durchführung von Prüfungen, wie soll bei bestimmten Ergebnissen reagiert werden? Manche Unternehmen stellen einen eigenen Manager für temporär beschäftigte Arbeitskräfte ein, der überwacht, wie effektiv diese eingesetzt werden und der die Einhaltung geltender Richtlinien sicherstellt. EINE GLOBALE RISIKOPERSPEKTIVE Internationale Konzerne müssen bei der Beauftragung, beim Onboarding und natürlich auch bei der Entlassung temporärer Mitarbeiter die jeweilige nationale Rechtslage beachten. Um die Unterschiede von Land zu Land einmal zu veranschaulichen, hier ein paar Beispiele aus Europa. Staffing Industry Analysts zufolge sind in deutschen Unternehmen temporäre Mitarbeiter am Standort bei der Gründung von Betriebsräten mit zu berücksichtigen. In einem Bericht vom März 2013 erklärt Staffing Industry Analysts: Die Größe eines Betriebsrats ist von der Anzahl der Mitarbeiter eines Unternehmens abhängig. In diesem Zusammenhang können Zeitarbeitskräfte nun als reguläre Angestellte eingestuft werden. Die Regelung wird sich auf die Gründung von Betriebsräten auswirken, da Arbeitnehmervertreter künftig leicht größere Räte bilden können. ; Demselben Bericht zufolge haben britische Zeitarbeitskräfte gemäß der in Großbritannien geltenden Rechtslage nach einem Jahr in einem Unternehmen das Recht, flexible Arbeitszeiten zu fordern. Staffing Industry Analysts hierzu: Angestellte von Zeitarbeitsfirmen können derartige Forderungen erst stellen, wenn sie nach unbezahlter Elternzeit zurückkehren. Arbeitgeber (in diesem Fall die Zeitarbeitsfirmen) müssen jeden Antrag auf flexible Arbeitszeiten also genauestens prüfen und können ihn nur ablehnen, wenn sie berechtige geschäftliche Gründe dafür vorbringen können. Mit einem Anbietermanagement- System (auch kurz VMS für Vendor Management System) lassen sich solche landesspezifischen Eigenheiten nachverfolgen. Risikoreiche Beschäftigungspraktiken werden gekennzeichnet, um die strikte Einhaltung lokaler Gesetze sicherzustellen. 11

12 ERSTE SCHRITTE BEIM RISIKOMANAGEMENT Zu guter Letzt sollten Sie herausfinden, ob es Möglichkeiten zur Automatisierung gibt. Achten Sie darauf, dass die eingesetzte Technologie einen vollständig überprüfbaren Genehmigungsprozess liefert. Das bedeutet, dass Sie nach Bedarf auf sämtliche erforderlichen Dokumente für jede Mitarbeiterkategorie Zugriff erhalten (z. B. Hintergrund- Checks und unterzeichnete Verschwiegenheitserklärungen) und sofort sehen können, ob Berichte geprüft und abgesegnet wurden. ANBIETERMANAGEMENT-SYSTEME: DIE WICHTIGSTEN ÜBERLEGUNGEN UND VORTEILE Die meisten größeren Organisationen, die Personaldienstleister und ausgelagerte Arbeitskräfte für sich nutzen, werden früher oder später die Vorteile von Technologiepartnern genauer prüfen, besonders im Hinblick auf Anbietermanagement- Systeme. Die Aberdeen Group fand 2012 heraus, dass führende Unternehmen verschiedener Branchen mit einer 58 % höheren Wahrscheinlichkeit VMS-Lösungen einsetzen als andere. Anbietermanagement-Systeme ermöglichen ein deutlich effizienteres und risikofreieres Arbeiten nicht nur beim Onboarding. Nutzer von VMS-Tools können ein zentralisiertes, automatisiertes Onboarding-Protokoll mit einzelnen Checklisten für unterschiedliche Nutzer und Kategorien erstellen. Darüber hinaus kann mit ausgeklügelten Genehmigungsprozessen sichergestellt werden, dass Mitarbeiterzahlen und -zugriff zielführend von den jeweils zuständigen Controllern geprüft werden. 12

13 VMS-Tools können auch in das Backend-Sicherheitssystem eines Unternehmens integriert werden, um: die Ausgabe von Zugangskarten zu koordinieren. das Sicherheitspersonal transparent darüber zu informieren, dass alle Onboarding- Kriterien erfüllt sind. die Zugangskriterien für temporäre Arbeitskräfte entsprechend ihrer Rollen und Standorte durchzusetzen. Einige Beispiele: Integration klar definierter physischer Zugangsparameter in die Zugangskarten des Unternehmens Integration von Netzwerkzugriffsparametern in unternehmenseigene IT-Prozesse Einführung von Bereitstellungsprozessen (z. B. für Laptops, Arbeitsplätze) im Einkauf und Gebäudemanagement. Studien der Aberdeen Group zeigen: Beim Management externer Arbeitskräfte kommt Managed Service Providern (MSP) eine ähnliche Bedeutung zu wie VMS-Lösungen. Faktisch werden diese beiden Ansätze in führenden Unternehmen heute am häufigsten verfolgt. Auch bei der Echtzeit-Berichterstattung über Sicherheits- und Compliance-Probleme ist ein Anbietermanagementsystem von Vorteil. Es verschafft Managern einen Überblick über Risikobereiche, z. B. Compliance bei Verträgen, Onboarding- Richtlinien, Dienstleisterzertifizierungen, Sicherheitsschulungen, Einarbeitung, Vertraulichkeitsvereinbarungen, Sicherheitsfreigaben und Hintergrund-Checks. Des Weiteren informieren die Technologielösungen Führungskräfte ausführlich, wie Personaldienstleister gegenwärtig eingesetzt werden und wo noch Optimierungsbedarf besteht. Gängige Fragen wären hier: Auf welche Dienstleister greift das Unternehmen in den einzelnen Kategorien zu? Welche Beschaffungs- oder Anbieterstrategien fehlen? 13

14 FAZIT Überall auf der Welt greifen Unternehmen verstärkt auf Personaldienstleister und Outsourcing-Anbieter zurück. Damit steigen aber auch gewisse Risiken, die es zu mindern gilt: Vom Verlust geistigen oder materiellen Unternehmenseigentums bis zur Einhaltung gesetzlicher und behördlicher Anforderungen. Die drei Hauptbestandteile für ein erfolgreiches Identitätsmanagementsystem lauten Zentralisierung, Standardisierung und Automatisierung. Ob diese Prozesse eher intern oder extern gemanagt werden sollten, muss letztlich jedes Unternehmen selbst für sich entscheiden. Die Zusammenführung aller externen Arbeitskategorien in einer zentralen Onboarding-Lösung hilft in jedem Fall, Anforderungen künftig besser einzuhalten und für jede externe Arbeitskraft genau die passende Zugangsstufe einzurichten. REFERENZEN More Employers Take on Temps, but Planning is Paramount. Workforce.com. 5. Juni Four Tips for Contingent Workforce Background Screening. HireRight 16. Januar US Cracks Down on Contractors as Tax Dodge. New York Times. 17. Februar (http://www.nytimes.com/2010/02/18/business/18workers.html?pagewanted=all) Contingent Labor Management. May Aberdeen Group. The Giant Security Hole in Today s Workforce. TM magazine. 26. Juli Case from NextSource article provided by Kelly. Full citation, including date, unknown. Screening Your Contingent Workforce: What HR Professionals Should Know. EmployeeScreenIQ. More Employers Take on Temps, but Planning is Paramount Workforce.com. 5. Juni Contingent Workforce Management: The Next-Generation Guidebook to Managing the Modern Contingent Workforce Umbrella. 14

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16 ÜBER DEN AUTOR ERIC S. WILLIAMS ist Senior Director, Global Product Lead für Services Procurement Solutions bei Kelly Services. Mit über 16 Jahren Erfahrung im Outsourcingbereich ist er ein bewährter Einkäufer und Berater mit fundiertem Hintergrund in der Entwicklung von Lösungen, Change Management, internationalem Programmmanagement sowie Projektmanagement. Eric wird häufig in Bezug auf seine Vordenkerrolle bei den Themen Kostenreduktion, verbesserte Rekrutierungsstrategien und Beschaffungsstrategie konsultiert. ÜBER KELLYOCG KellyOCG ist die Outsourcing & Consulting Gruppe von Kelly Services, Inc., einem führenden Anbieter von Personallösungen. Das Portfolio von KellyOCG umfasst Lösungen in den Bereichen Recruitment Process Outsourcing (RPO), Business Process Outsourcing (BPO), Contingent Workforce Outsourcing (CWO) sowie neutrales Liefermanagement, Personalberatung, Career Transition, Executive Coaching und Executive Search wurde KellyOCG von der International Association of Outsourcing Professionals auf die Liste der Global Outsourcing ein jährlich erscheinendes Ranking der besten Outsourcing-Anbieter und -Berater weltweit - gesetzt. Weitere Informationen finden Sie unter kellyocg.de.

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