SolutionS. Management-Wissen für die Praxis. Digitalisierungsstrategie Was «Digital Natives» von Krankenversicherern erwarten Seite 22

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1 Management-Wissen für die Praxis Dezember 2/ CHF EUR 10. SolutionS Post Merger Integration Kundensegmentierung und Operating Model als kritische Erfolgsfaktoren Seiten 4 und 10 Professor Alexander Zehnder Mit Energie aus Wasserkraft zu wirtschaftlichem Erfolg Seite 8 Digitalisierungsstrategie Was «Digital Natives» von Krankenversicherern erwarten Seite 22 Kunden im Fokus Die neuen Strategien der Rückversicherer Seite 28

2 Editorial «Über umfangreichere Daten des Kunden zu verfügen, erweist sich für Banken und Versicherungen als Chance, den Kunden besser kennenzulernen, um ihn noch besser und bedürfnisgerechter betreuen zu können.» Seit Anfang Juni 2013 die Überwachungs- und Abhörpraktiken der amerikanischen National Security Agency (NSA) und weiterer Geheimdienste durch die Snowden-Enthüllungen ruchbar wurden, ist eine hitzige Debatte über die Grenzen der Transparenz im Gang. Die Empörung darüber, dass den Behörden im Zweifelsfall keine noch so harmlose Mailnachricht, kein Telefonat oder Handygespräch und kein Onlinechat verborgen bleibt, ist enorm. Vor diesem Hintergrund mutet es geradezu anachronistisch an, wenn die Regulierungsbehörden Versicherungen und Banken beispielsweise im Rahmen von FATCA, MiFID II oder Fidleg dazu verpflichten, von ihrem Kunden ständig noch mehr persönliche Angaben einzufordern, wo er doch bereits auf dem digitalen (NSA-)Weg zunehmend zum «gläsernen» Bürger wird. Der Druck zur totalen Transparenz wächst, so dass man sich manchmal schon beinahe in orwellschen Verhältnissen wähnt. Dieses Eindrucks kann ich mich auch in Singapur nicht ganz erwehren. Dort darf man an jedem Kiosk in eine Kamera lächeln. Und beim morgendlichen Stopp im Starbucks blickt einem der Überwachungschef in die müden Augen. Vielleicht ist das Bedürfnis nach dem Schutz der Privatsphäre und der Ruf nach digitalen Bürgerrechten auch ein Relikt der «Digital Immigrants» und der «Digital Deniers», während die Generation der «Digital Natives» von sich aus persönliche Informationen im Netz preisgibt und einen bewussten Umgang mit dem digitalen Fingerabdruck pflegt. Transparenz ist immer eine Sache der Perspektive und muss nicht per se schlecht sein. Denn über umfangreichere Daten des Kunden zu verfügen, erweist sich für Banken und Versicherungen als Chance, den Kunden besser kennenzulernen, um ihn noch besser und bedürfnisgerechter betreuen zu können. Davon zeugen verschiedene Kundenfokussierungs- oder Digitalisierungsstrategien, wie wir sie in der vorliegenden Ausgabe am Beispiel der Rückversicherer und Krankenkassen vorstellen. Voraussetzung ist aber, dass der Kunde über die Verwendung der Daten informiert ist und seine Zustimmung geben kann. Denn nur so können Vertrauen beim Kunden und eine langfristige Beziehung entstehen. Ihr Michael Gerber 2 SolutionS 2/2013

3 Inhalt Editorial Post Merger Integration (Teil 2): Optimale Kommunikation schafft Mehrwert Kunden: das A und O der Integration nach einer Fusion Professor Alexander J. B. Zehnder über Asiens Herausforderungen im Bereich Wasser und Umwelt «Energie aus Wasserkraft ist bei richtiger Bewirtschaftung der Dämme ein echter Gewinn» Post Merger Integration Konsolidierung auf dem Schweizer Bankenplatz Ein Wettlauf gegen die Zeit Ein FATCA-Control-Framework erfordert kreative Lösungsvorschläge Interne Kontrollsysteme effizient und effektiv erweitern Die Optimierung der Kostenstruktur bei Banken wirkt sich auf die neuen, zu schulenden Prozesse aus Die zentrale Bedeutung auszulagernder Prozesse in der Schulung neuer Abläufe Mit «Value-Driven Sales Management» die Sensibilisierung für die Kundenprofitabilität stärken Kennen Sie Ihre besten Kunden? Das Erschließen neuer Märkte und Kundensegmente bedingt die entsprechende Vertriebserfahrung Aufbau von Drittvertrieben zur Lancierung neuer Produkte Mit einer Digitalisierungsstrategie und innovativen Lösungen die Kundenbeziehung verbessern Digital Natives und Krankenversicherer zwei Welten? Die Einführung einer Terminal-Illness-Klausel erfordert eine Anpassung der Prozesslandschaft Sinnvolle Erweiterung der Risikokomponente Die Wahl zwischen Information Integration und Wandel zur Verkaufsorganisation Rückversicherer rücken Kunden ins Zentrum Impressum SOLUTIONS 2/2013, erscheint 3-mal pro Jahr. Die Artikel sind unter abrufbar. Herausgeber: Solution Providers Schweiz AG, Dübendorf/Zürich, / Redaktion: Ballhaus Wording, Zürich Realisation: Andy Braun Gestaltung, Zürich / Bildkonzept: Maximalism GmbH, Auslikon / Druck: Neidhart + Schön, Zürich, Papier FSC-zertifiziert. Zuschriften und Anfragen an: Solution Providers Schweiz AG, Neugutstrasse 89, CH-8600 Dübendorf/Zürich, Phone , Fax , solutions@mailsp.com Copyright: Die Vervielfältigung von Artikeln ist mit Zustimmung der Redaktion und mit Quellenangabe gestattet. Beiträge von Gastautoren müssen nicht der Meinung des Herausgebers entsprechen. Fotos: S. 1, 4, 14, 22, 28 istockphoto; S. 8 Alexander J. B. Zehnder 2/2013 SolutionS 3

4 Strategie Post Merger Integration (Teil 2): Optimale Kommunikation schafft Mehrwert Kunden: das A und O der Integration nach einer Fusion 4 SolutionS 2/2013

5 Strategie Die strategischen Beweggründe, die Wertschöpfung und die Integrationsvorbereitung sind wesentliche Überlegungen vor einer Fusion. Um diese Aspekte nach erfolgter Fusion nachhaltig zu unterstützen, ist die Integration rigoros umzusetzen (vgl. Abbildung 1 sowie «Post Merger Integration Veränderungen in Wettbewerbsvorteile umwandeln» in SOLUTIONS 1/2013). Meist schon während der Integrationsvorbereitung werden Kunden und Vertriebspartner mit oberster Priorität in die Überlegungen miteinbezogen. Auch nach der Fusion dürfen diese wichtigen Interessengruppen nicht aus den Augen verloren werden. Ansonsten wird der Wert, der durch den Zusammenschluss generiert werden soll, vernichtet. Zunächst gilt es die Frage zu beantworten, wer die Kunden sind. Solution Providers unterscheidet dabei folgende Gruppen: Versicherungsnehmer: der Endkunde Vertriebspartner: Vermittler, Banken, unabhängige Finanzberater, Affinity Groups Andere externe Kunden, zum Beispiel externe Geschäftsbeziehungen (zugelassene Reparaturbetriebe, Krankenhausgremien), externe Vermögensverwaltungsgesellschaften, Rückversicherer, externe Depotbanken Anteilseigner Belegschaft Medien Der vorliegende Beitrag fokussiert auf Versicherungsnehmer und Vertriebspartner. Die anderen Gruppen definiert Solution Providers als Interessengruppen und nicht als Kunden. Integrationsthemen Die Kernaufgabe in einem Integrationsprojekt ist die Kommunikation: in Bezug auf den Verlauf, den erwarteten zeitlichen Rahmen, die am Integrationsprozess beteiligten Personen und auf andere Informationen hinsichtlich einer bestimmten Kundengruppe. Eine positive, bewusste und regelmäßige Kommunikation verhindert, dass sich diese Kreise vom Veränderungsprozess ausgeschlossen fühlen. Überdies verringert oder beseitigt sie deren Unklarheiten darüber, was gerade vor sich geht, und sichert deren Engagement für das Unternehmen. «Solution Providers sieht die Aufgabe, zwei Kundenstämme zusammenzuführen, als keine rein mechanische Arbeit. Vielmehr gilt es zu verstehen, was die Bedürfnisse der Kunden sind, wofür das Herz der Vertriebspartner schlägt und wie schonend die Transformation vonstatten gehen kann. Diese Herangehensweise spiegelt die Werte von Solution Providers: Passion. Progress. Process..» Die Herausforderung in der Phase vor der Fusion besteht zum einen darin, Informationen auszutauschen, um in ausreichendem Maß auf Daten zuzugreifen und diese analysieren zu können, und zum anderen darin, die Kunden auf die Veränderung vorzubereiten. Nach der Erfahrung von Solution Providers sind Fusionen, die über den bloßen Informationsaustausch hinaus aktiv gemanagt werden, in der Regel erfolgreicher gemessen an Kundenzufriedenheit und -bindung, Neugeschäften und Vertragsverlängerungen. Strategische Beweggründe Eine klar artikulierte Strategie, warum eine Übernahme erfolgt ist, bietet einen klaren Bezugspunkt dafür, welche Geschäfts- und Integrationsentscheidungen getroffen werden können. Ohne eine derartige Schwerpunktsetzung können unklare oder, was noch schlimmer wäre, widersprüchliche Entscheidungen getroffen werden, was zu Verwirrungen, zeitlichen Verzögerungen und/oder einer Verschwendung von Ressourcen führen würde. Im Rahmen der strategischen Überlegungen ist es wichtig, folgende Punkte zu berücksichtigen, klar zu artikulieren und eine Vorgehensweise in Bezug auf die Integration zu definieren: Michael Gerber, Managing Partner & CEO Group, und Sarah Luheshi, Associate Partner, Solution Providers Singapur Kundensegmentierung: Eine Segmentierung der neu erworbenen Kunden und der zugrundeliegenden Bedürfnisse erleichtert die Diskussion in Bezug auf Vertriebskanäle, Marken und Positionierung sowie die Produkt- und Preisgestaltung. Vertriebskanäle: In Bezug auf das Verständnis, wie das neue Unternehmen an seine Zielkunden herantreten wird, ist es wichtig, die Vertriebskanäle abzubilden und sicherzustellen, dass die Vertriebskanäle beider Firmen integriert und aufeinander abgestimmt werden. Hierbei sollte eine klare Strategie für das Kundenbeziehungsmanagement definiert werden, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Vertriebskanäle erfüllen zu können. Marken- und Positionsbildung: Eine klare Entscheidung darüber, welche Marken mit welcher Positionierung nach dem Firmenzusammenschluss verwendet werden, macht die Umsetzung der ausgewählten Produktpalette einfacher. Im Anschluss daran kann diese Entscheidung durch einen detaillierten, umsetzbaren Kommunikationsplan an Distributoren und Kunden unterstützt werden. 2/2013 SolutionS 5

6 Strategie Produkte und Preisgestaltung: Der Marken- und Positionsentscheid erlaubt es, die Produktpalette(n), die Preise sowie die Kommissionen klar zu definieren: In diesen Bereichen können leicht Unstimmigkeiten entstehen, die von den Vertriebspartnern und Kunden ausgenutzt werden könnten. Versäumt es die übernehmende Gesellschaft, die oben genannten Punkte durchzuarbeiten und die verschiedenen Aspekte gezielt anzusprechen, kann sich dies negativ auswirken. Besonders nachteilig wirkt es sich aus, wenn sich die bestehenden Versicherungsnehmer und Vertriebspartner allein gelassen und unerwünscht fühlen und ihre Geschäfte letztlich anderswo abschließen. Verwirrende und unklare Botschaften an den Markt können die Loyalität von Distributoren verringern oder potenzielle Kunden davon abhalten, beim übernehmenden oder beim übernommenen Unternehmen eine Versicherung abzuschließen. All dies hat einen Einfluß auf die Erträge und Neugeschäfte und führt unter Umständen dazu, dass der Wert, den die Übernahme eigentlich generieren sollte, suboptimal ist. An Kunden nicht koordiniert und nicht einheitlich heranzutreten, gefährdet möglicherweise den Ruf des Unternehmens. Solution Providers hat auf Basis seiner umfangreichen praktischen Erfahrung die folgenden Bereiche als Hauptbereiche identifiziert, die spezifisch für Kunden und Vertriebspartner zu berücksichtigen sind: 1. Kundennähe Detaillierte Kenntnisse über die Bedürfnisse der verschiedenen (bestehenden und neuen) Kundensegmente und darüber, wie ein Unternehmen diese Anforderungen auf effektive Weise erfüllen und bedienen kann, werden zum entscheidenden Faktor. Das Zusammenführen zweier bestehender Kundensegmentierungsmodelle zu einer einheitlichen Sicht auf den vergrößerten Kundenstamm führt zu einer klareren Richtungsvorgabe und Leistungserfüllung und das umso mehr, wenn diese Analyse durch Marktforschungen in Bezug auf Erwartungen, Produktbedürfnisse, Serviceanforderungen sowie Kommunikationsebene und -art ergänzt wird. Genau zu wissen, was in Bezug auf jedes Kundensegment von Bedeutung ist, ermöglicht es, geeignete Prozesse einzuführen, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und die Betriebsführung entsprechend anzupassen. Zu wissen, was der Kunde wünscht und wertschätzt; in der Lage zu sein, dessen Anforderungen auf kosteneffektive Weise zu erfüllen und all die verschiedenen Leistungen und Preise aufeinander abzustimmen, generiert bei einer Übernahme kurz-, mittel- und langfristig gesehen den größten Mehrwert. Folgende Fragen müssen beantwortet werden: Wie möchten Kunden mit der Versicherungsgesellschaft interagieren (Internet, Telefon, persönlich etc.), welche Berührungspunkte bevorzugen sie (wenn sie das Unternehmen kontaktieren möchten, wenn ihnen das Unternehmen etwas Interessantes zu bieten hat) und welchen Grad der Personalisierung wünschen sie, verglichen mit den Kosten, die mit dem Grad der kundenspezifischen Beratung verbunden sind? 2. Abgleich, Segmentierung und Integration der Vertriebskanäle Ein anderer Bereich, dem oft nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt wird, sind die Anforderungen des vereinten Vertriebsnetzes, bestehend aus Vermittlern, Maklern und externen Beratern. Eine schnelle und reibungslose Integration und Ausrichtung der Vertriebskanäle ist wesentlich, um sicherzustellen, dass das akquisitionsbasierte Geschäftsmodell das Ertragswachstum unterstützt. 1 Vor der Fusion Vision Werttreiber Integrationsvorbereitung Aktivitäten vor und nach einer Fusion Nach der Fusion Umsetzung der Integration Kunden und Kanäle Produkte und Preisgestaltung Zielbetriebsmodell/Unternehmenskultur und Changemanagement Finanzen und Regulierung Informationstechnologie Weitere Einzelheiten dazu in kommenden SOLUTIONS-Beiträgen Quelle: Solution Providers Ebenso wie auf der Kundenseite zahlt es sich aus, nach erfolgter Integration Zeit in die Analyse und Segmentierung der Vertriebspartner zu investieren, deren spezielle Anforderungen zu verstehen und insbesondere eine Abstimmung der Kommissionen und Vergütungen sicherzustellen. Daraus resultiert ein reibungsloser Übergang hin zu einer neuen Unternehmenswelt, in der die Produkte und Marketingmaterialien einheitlich sind sowie das Leistungsspektrum, personelle Neubesetzungen und die Interaktionen mit größeren Vertriebspartnern klar artikuliert und umgesetzt werden. Außerdem sind nach der Fusion die Geschäftsbeziehungen zu überwachen, unabhängig davon, ob es sich um Neugeschäfte oder Vertragsverlängerungen handelt. 6 SolutionS 2/2013

7 Strategie 3. Kundenbindungsstrategie Im Übergang zu einem neuen Unternehmen stellt die Bindung bestehender Kunden die dritte wesentliche Säule dar. Herauszufinden, was genau bestehende Kunden an der Interaktion schätzen, ist eine gute Möglichkeit, das gesamte Kundenerlebnis neu zu beurteilen und zu verbessern. Dies bietet zudem die Gelegenheit, das Portfolio zu evaluieren, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen auf die profitabelsten Kundensegmente und Vertriebskanäle konzentriert. Solution Providers hilft seinen Kunden dabei, diese verschiedenen Segmente zu analysieren und «schwächere» Kunden zu identifizieren, wie zum Beispiel diejenigen, die am ehesten eine Versicherung kündigen oder zum Zeitpunkt einer Vertragsverlängerung zu einem anderen Anbieter wechseln. Solution Providers hilft seinen Kunden außerdem dabei, unprofitable Segmente zu identifizieren, von denen sich das Unternehmen trennen müsste. Obgleich der Großteil der Arbeiten und Aktivitäten, die im Rahmen eines Integrationsprojekts durchgeführt werden, «Auf lange Sicht zahlt es sich aus, Kunden und Vertriebspartner im Verlauf des Integrationsprozesses nicht aus dem Augen zu verlieren, und zwar von der Übernahmestrategie bis hin zu operativen Aspekten.» für Kunden und Vertriebspartner nicht sichtbar ist, sind diese Gruppen am meisten von den Auswirkungen dieser Maßnahmen betroffen. Auf lange Sicht zahlt es sich aus, Kunden und Vertriebspartner im Verlauf des Integrationsprozesses nicht aus dem Augen zu verlieren, und zwar von der Übernahmestrategie bis hin zu operativen Aspekten wie zum Beispiel Prozessen und Leistungsspektrum. Erfolgreiche Zusammenschlüsse zeichnen sich Erfahrungen von Solution Providers zufolge dadurch aus, dass Kommunikationsressourcen eingesetzt wurden, um Kunden und Vertriebspartner über den gesamten Integrationsprozess hinweg informiert zu halten und einzubinden. Michael Gerber Managing Partner & CEO Group Solution Providers Singapur Sarah Luheshi Associate Partner Solution Providers Singapur Die erfolgreiche Integration zweier Unternehmen oder von Geschäftsfeldern nach einer Fusion hängt von zahlreichen Faktoren ab, wie zum Beispiel von der Kundenbindung, der Aufrechterhaltung des Neugeschäfts oder von Vertragsverlängerungen, die idealerweise sogar verbessert werden. Festzulegen, was wertvolle Kunden- und Vertriebssegmente sind, welche Erwartungen für diese unterschiedlichen Gruppen in Bezug auf Erfahrung und Interaktion bestehen und wie das neue fusionierte Unternehmen diese Erwartungen erfüllt, sind wesentliche Bestandteile der Analyse, die vor einer Fusion erfolgt. Die sich hieraus ergebenden Strategien in Bezug auf Kundennähe, Vertriebsabstimmung und Kundenbindung müssen anschließend in der Phase nach der Fusion geplant und umgesetzt werden, wobei der Schwerpunkt auf einer optimalen Kommunikation liegt. Die wichtigsten Kunden- und Vertriebssegmente in die Kommunikation darüber einzubinden, was vor sich geht, ist für deren dauerhaftes Engagement und die Beziehung zum neu gebildeten Unternehmen von wesentlicher Bedeutung. 2/2013 SolutionS 7

8 From Outside In Professor Alexander J. B. Zehnder über Asiens Herausforderungen im «Energie aus Wasserkraft ist Bewirtschaftung der Dämme Alexander J. B. Zehnder ist unter anderem wissenschaftlicher Direktor von Water Resources of Alberta Innovates Energy and Environment Solutions in Edmonton, Kanada, sowie Visiting Professor und Mitglied des Board of Trustees der Nanyang Technological University in Singapur. In Singapur übt Zehnder auch diverse weitere Funktionen aus. Er hat die Beratungsfirma Triple Z Ltd. in Zürich gegründet und ist deren Direktor. Zehnder ist Professor emeritus der ETH Zürich und ehemaliger Präsident des ETH-Rats. Er leitete überdies von 1992 bis 2007 das Wasserforschungsinstitut Eawag in Dübendorf. Seine Spezialgebiete sind Wasserpolitik sowie die Verbindungen zwischen Wasser, Energie und Nahrungsmittelsicherheit, Wassersicherheit und Infrastrukturen sowie innovative Lösungen für die Wasserreinigung. Außerhalb seiner akademischen Tätigkeit setzt er sich dafür ein, dass Kapitalmarktinstrumente entwickelt werden, die eine nachhaltigere Produktion und ein besseres Verbrauchsmanagement von natürlichen Ressourcen ermöglichen. Solutions: Was sind für Sie die größten Probleme Asiens in den Bereichen Wasser, Energie und Umwelt? Alexander J. B. Zehnder: Es gibt viele Probleme, doch sind die Verhältnisse in den hochindustrialisierten Staaten wie Japan und Singapur nicht zu vergleichen mit Ländern wie China, Indonesien, den Philippinen oder Vietnam. Allerdings sind die Probleme stets sehr ortsabhängig. Es geht um die Wasserqualität, die wachsende Abhängigkeit von Öl und Gas aus dem Mittleren Osten, die Luft- und Wasserverschmutzung, die Erosion und die Landnutzung. Dazu kommen ungenügende Infrastrukturen für die Wasserversorgung, für Schutz vor Überschwemmungen, für die Energieverteilung und zum Schutz von Umwelt und Landschaft. An vielen Orten ist die Versorgung mit Trinkwasser, Strom und Erdölprodukten lückenhaft. Am besten funktioniert fast immer die Verteilung der Butan-/Propan- Gasflaschen für das Kochen und Heizen. Die Preise decken mehr als die Kosten, ein einfaches und klares Geschäftsmodell, meist ohne Subventionen. Darum funktioniert es. Solutions: Was ist ein besonders schlechtes Beispiel aus dem Umweltbereich? Zehnder: Schlimm ist der Ciliwung in Jakarta, auch «River of Plastic» genannt. Stellenweise ist das Wasser vor lauter schwimmendem Plastikabfall nicht mehr zu sehen. Die Sedimente bestehen aus einer mehr als einen Meter dicken Plastikschicht. Die ETH Zürich versucht mit städteplanerischen Maßnahmen, dieses Problems Herr zu werden. Solutions: Wie groß sind die Verschmutzungsprobleme der Flüsse in China? Zehnder: Die intensive Wassernutzung durch Industrie und Landwirtschaft lässt den Gelben Fluss sporadisch trockenfallen. Die Wasserqualität steht unter Druck. Auch die Wasserqualität des Yangtse leidet enorm. Viele Arten verschwinden, wie etwa der Flussdelfin. Die Umleitung von Yangtse-Wasser nach dem Nordosten Chinas entzieht dem Fluss Wasser, das anderweitig für die Verdünnung und Ausspülung von Verunreinigungen sorgen würde. Im Perlfluss im Süden bedrohen Überfischung, vermehrte Einleitung von Abwasser und der Bau von Dämmen viele der etwa 260 Fischarten. Die Probleme sind im offiziellen China erkannt, aber bis die nötigen Maßnahmen greifen, braucht es Zeit, zumal teilweise noch immer die ökonomische Entwicklung Vorrang hat. Solutions: Wie groß ist das Problem der Übernutzung des Grundwassers? Zehnder: Es hat viele Facetten. In Peking sinkt der Grundwasserspiegel um bis zu drei Meter pro Jahr. Dadurch setzt sich das Land. Das Resultat sind Schäden an Gebäuden und Infrastrukturen, über und unter Grund. Bei Städten am Meer wie Bangkok erhöht dieser Effekt zusätzlich das Überschwemmungsrisiko. Übernutzung der untiefen Grundwasservorkommen macht überdies immer tiefere Bohrungen nötig. In vielen Deltagebieten Asiens enthalten tiefe Grundwässer hohe Konzentrationen an natürlich auftretendem Arsen. Wird dieses Wasser nicht erst gereinigt, vergiften sich die Menschen langsam. Betroffen sind vor allem Bangladesch, Vietnam, Kambodscha, Myanmar und Indonesien, dort vor allem Sumatra. Solutions: Welche Rolle spielt die Klimaerwärmung? Zehnder: Die heute benutzten Klimamodelle sagen für weite Teile Asiens höhere Niederschläge voraus, zum Beispiel für Nordostchina, das sehr fruchtbare Böden hat und dem für eine ertragreiche Landwirtschaft heute die Niederschläge fehlen. Entlang des Äquators soll sich nicht viel ändern. Der ganze indische Subkontinent hingegen soll trockener werden, Dürren werden zu- 8 SolutionS 2/2013

9 From Outside In Bereich Wasser und Umwelt bei richtiger ein echter Gewinn» nehmen. Die globale Erwärmung wird voraussichtlich den Meeresspiegel erhöhen, eine weitere Herausforderung für die vielen Küstenmetropolen, die bereits wegen der Übernutzung des Grundwassers absinken. Der Rückzug der Gletscher wird vor allem die Wassermengen im Herbst in den Flüssen beeinflussen. Mit zusätzlichen Dämmen könnte diese Situation aber entschärft werden. Solutions: Sehen Sie die Gefahr von Kriegen um Wasser? Zehnder: Heikel ist das beim Mekong. China beeinflusst die Wasserführung des Mekong durch Dammbauten stark. Wir werden hier in Zukunft neue und intensive politische Spannungen sehen. Solutions: Welche Länder haben ein besseres Wassermanagement, welche ein schlechtes? Zehnder: Ein sehr positives Beispiel ist Singapur. Hochindustrialisierte und entwickelte Länder haben generell ihre Wasserprobleme im Griff. Oder umgekehrt: Hat ein Land erst seine Wasserprobleme gelöst, steht einer vollen Entwicklung nichts mehr im Wege. Natürlich gibt es Ausnahmen. Phnom Penh ist ein besonders interessanter Fall. Nach dem Sturz der Roten Khmer hat ein Einzelner das zerstörte Trinkwassernetz wieder aufgebaut, erst mit Spenden und Zuwendungen und später mit Krediten. Er hat das Wasser zu wahren Kosten verkauft und das Geld weiter ins Netz investiert. Heute hat jeder Bewohner von Phnom Penh Zugang zu sauberem Trinkwasser. Erst kürzlich wurde die Phnom Penh Water Supply Authority in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Solutions: Ein Cliché besagt, dass Europa und Nordamerika ihre Umweltprobleme im Griff haben und jetzt Cleantech nach Asien exportieren. Stimmt das so? Zehnder: Ob Europa und die USA ihre Hausaufgaben gemacht haben, wage ich zu bezweifeln. Und Japan war bei Cleantech schon immer mit von der Partie und ist bis heute an der Spitze bei der Membranentwicklung für Abwasserreinigung und Entsalzung. Seit 15 Jahren ist Singapur führend bei Gesamtlösungen. In den 1970er- und 1980er-Jahren waren Deutschland und die Niederlande in der Wasseraufbereitung und -reinigung führend, in der Grundwasserreinigung waren es die USA. Großkonzerne wie General Electric, Siemens und Veolia sowie die wichtigsten Ingenieurfirmen haben sich diese Technologien und das Know-how angeeignet. Da in den kommenden Jahren die großen Investitionen in Infrastrukturen in Asien getätigt werden, konzentrieren viele Firmen ihre Aktivitäten dort. Viele Kommunen Nordamerikas lassen ihre Infrastrukturen verwahrlosen, und auch in Europa ist der Zustand vielerorts ungenügend sehr ausgeprägt beispielsweise in London, aber auch in München. Städte wie Amsterdam und Zürich hingegen investieren genug in den Unterhalt. Solutions: Welche Rolle spielt Singapur? Zehnder: Singapur hat in den letzten zehn bis 15 Jahren enorm in Forschung und Entwicklung im Wasser-, Energieund Umweltbereich investiert, was sich nun Schritt für Schritt bezahlt macht. Viele der besten Leute arbeiten dort, und große wie kleinere Firmen investieren enorm. Singapur konzentriert sich vor allem auf China, Südostasien und teilweise auch Indien. Die Reisedistanzen sind kurz, viele Leute sprechen asiatische Sprachen, und sie sind exzellent ausgebildet. Die Universitäten von Singapur gehören zu den besten der Welt und haben die meisten europäischen bereits überholt. Solutions: Wie viel Potenzial hat Asien noch für die Nutzung konventioneller Wasserkraft? Zehnder: Laut Schätzungen werden in Asien erst 20 Prozent des Potenzials für Wasserkraft genutzt. In der Schweiz nutzen wir schon fast 100 Prozent, und wir haben der Wasserkraft einen Teil unseres Wohlstands zu verdanken. Das sollte auch anderen Ländern zustehen und zwar mit Großprojekten. Energie aus Wasserkraft ist nachhaltig und ein echter Gewinn, wenn die Dämme richtig will heißen, im Gesamtzusammenhang eines Flusses bewirtschaftet werden. Werden Dämme nicht oder schlecht bewirtschaftet, sind sie allerdings zerstörerisch für Energieversorgung und Umwelt. Solutions: Das Drei-Schluchten-Dammprojekt in China wurde oft kritisiert. Wie beurteilen Sie es aus heutiger Sicht? Zehnder: Ich war schon immer ein Befürworter des Projekts. China hat diese Energie nötig und wird sie sonst aus Kohlekraftwerken holen. Der Damm falls richtig betrieben liefert zudem einen Beitrag zum Hochwasserschutz. Durch eine geschickte ökonomische Beteiligung der Oberlieger wäre er noch viel potenter. Die in großem Umfang stattfindende Abholzung am Oberlauf führt heute zu Erosion und damit zu starkem Sedimenteintrag. In der Regenzeit wird ohne Wälder kein Wasser zurückgehalten und der Stausee muss ohne Energiegewinnung Wasser ablassen. Aufforstung würde nicht nur die Erosion vermindern, sondern auch Wasser zurückhalten, das später zur Energiegewinnung genutzt werden könnte. Leider funktioniert die Zusammenarbeit mit den Oberliegern aber noch nicht. Die Umsiedlung von über einer Million Menschen hatte viele Aspekte, über die man geteilter Meinung sein kann. Beim Marmorera-Stausee in Graubünden wurden aufs ganze Land umgerechnet aber prozentual ähnlich viel Menschen umgesiedelt. Interview: Claudia Gabriel 2/2013 SolutionS 9

10 Case Study Post Merger Integration Konsolidierung auf dem Schweizer Bankenplatz Ein Wettlauf gegen die Zeit Der Kostendruck auf dem Schweizer Bankenplatz steigt stetig, und die Diskussionen um die Weißgeldstrategie zwingen manches Geldinstitut, sich für die Zukunft strategisch neu auszurichten. Um weiterhin erfolgreich agieren zu können, brauchen insbesondere die auf Vermögensverwaltung fokussierten Institute eine kritische Größe, um die steigenden Kosten, die die zunehmende Regulierungsdichte mit sich bringt, tragen zu können. Zusätzlich verschärft wird die Problematik durch die Cross-Boarder- Bestimmungen, die für jedes Land andere Regeln vorsehen, so dass sich eine Bank heute überlegen muss, auf wie viele und welche Länder sie sich spezialisieren will. Diese Rahmenbedingungen führen dazu, dass viele Institute in ihren neu definierten Kernregionen wachsen müssen. Ein organisches Wachstum in einem gesättigten Markt ist schwierig und langsam. Vor diesem Hintergrund kommt Bewegung in den Markt der Mergers und Akquisitionen. Der vorliegende Beitrag fokussiert auf die Integration des akquirierten Geschäfts, nachdem die initiale Übernahmetransaktion stattgefunden hat. Mit der Selektion und der erfolgreichen Übernahme eines Instituts ist aus Erfahrung von Solution Providers erst ein kleiner Schritt in Richtung erfolgreiches Wachstum erreicht. Erst nach erfolgter Integration und Optimierung zeigt sich, ob mit der Übernahme das gewünschte Wachstum erzielt wurde und profitabel ist. Abbildung 1 illustriert die Phasen einer Akquisition, wobei in diesem Beitrag auf die beiden letzten Phasen eingegangen wird. Die erste Phase nach der Akquisition ein Rennen gegen die Zeit Ist eine geplante Akquisition publiziert, gilt es, in einem ersten Schritt die rechtlichen Zusagen der Regulatoren einzuholen, die Auslösung des akquirierten Geschäfts zwischen den Vertragspartnern auszugestalten und die Integration des neuen Geschäfts in die bestehende Organisation zu planen. Die Integration des Geschäfts konzentriert sich aus Businesssicht auf die Integration der Kunden und der Organisation und aus logistischer Sicht auf die Zusammenführung der Infrastruktur. Dabei gilt es, zwischen einer kurzfristigen, schnellen Integration und einer mittelfristigen Optimierung zu unterscheiden. Kurzfristige Herausforderungen der Businessintegration Ein kritischer Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Businessintegration ist die Zeit. Nach Bekanntgabe einer Akquisition startet unweigerlich der Kampf um die «Frontstars». Größere Institute unterhalten ganze Teams, die sich darauf Transaktion Auswahl Übernahmekandidat Vorvertrag Post Merger Integration Optimierung und Anpassung Marktanalyse Due Diligence Businessintegration Geschäftsmodell Target- Identifizierung Verhandlung IT und Infrastruktur Governance Qualifikation Drittparteien (Juristen, Investoren) HR Operating Model Target-Wahl Rechtliche Vorbereitung Finanzen IT und Infrastruktur Legal and Compliance HR und Organisation Programm- und Projektmanagement 1 Phasen einer Akquisition Quelle: Solution Providers 10 SolutionS 2/2013

11 Case Study spezialisieren, nach Bekanntgabe einer Übernahme die Top-Shots der Kundenberatung abzuwerben. In dieser Phase sind die Kundenberater damit konfrontiert, ihre Kunden über die Veränderungen zu informieren. Wenn ein anderes Institut attraktivere Konditionen anbietet, kann es sowohl für den Berater als auch dessen Kunden durchaus verlockend sein, das Institut zu wechseln. Umso wichtiger ist es bei einer Übernahme, die Businessintegration schnell voranzutreiben, um die Zeit der Verunsicherung möglichst kurz zu halten und den neu hinzukommenden Mitarbeitenden und Kunden eine klare und attraktive Zukunftsperspektive zu geben. «Das Operating Model ist ein zentraler Bestandteil einer Integration, sowohl aus kurzfristiger Integrationsperspektive als auch langfristig für die Rentabilität des Unternehmens. Mit unserer langjährigen Prozesserfahrung unterstützen wir unsere Kunden dabei, Qualität und Effizienz erfolgreich zu vereinen.» Beat Latanzio, Partner, und Dr. Sandra Daub, Associate Partner, Solution Providers Schweiz Ein weiterer Hauptfokus der Businessintegration lässt sich unter dem Stichwort «Operational Readiness» zusammenfassen. Dabei muss sichergestellt werden, dass das Tagesgeschäft nach der Übernahme reibungslos funktioniert. Erfahrungsgemäß lässt sich dies nur realisieren, wenn auf den bestehenden Prozessen, der bestehenden Organisation und Governance aufgebaut wird. Anpassungen sollten hier nur mit Vorsicht vorgenommen werden, um das Risiko möglichst gering zu halten, auch wenn dies in einer ersten Phase zu Ineffizienzen führt. Kurzfristige Überlegungen in den Bereichen Infrastruktur und Logistik Die technische und logistische Zusammenführung der Institute reicht von der Planung der künftigen Immobilien bis hin zur technischen Migration der IT- Systeme. Die Räumlichkeiten werden kurzfristig meist beibehalten und nur minimale Anpassungen mit Fokus auf Corporate Identity und Einhaltung der eigenen Sicherheitsstandards vorgenommen, die Konsolidierung folgt zu einem späteren Zeitpunkt. Mit der Akquisition eines Instituts erwirbt die Käuferin meist auch eine neue IT-Infrastruktur. Sofern möglich, werden in der ersten Integrationsphase oftmals die IT-Systeme parallel betrieben, um die Integration möglichst schnell und ohne allzu große Veränderung durchführen zu können wiederum auf Kosten der Effizienz. Mittelfristige Konsolidierung und Optimierung Kompromisse, die in der Integrationsphase zugunsten der Geschwindigkeit gemacht wurden, schlagen sich insbesondere im Operating Model, aber auch in der IT-Infrastruktur nieder. Kompromisse im Operating Model verursachen Inhomogenität in den Prozessen wie auch Doppelspurigkeiten in der Organisation. Kompromisse in der IT führen zu einer nicht harmonisierten IT-Architektur. Beides führt zu höheren Kosten und reduziert die Profitabilität des Geschäfts. Daher muss auf eine erfolgreiche Integration eine Optimierung folgen. Die Erfahrung von Solution Providers zeigt, dass diese Phase nur erfolgreich sein kann, wenn das Management dem Projekt absolute Aufmerksamkeit widmet. Die Optimierung bedarf einer klaren Definition des Target- Operating-Model-Framework, bei dem die Businessstrategie die künftigen Prozesse dirigiert und diese optimal durch die IT unterstützt werden, was wiederum zu einer Verschlankung und Optimierung der Organisation führt. Abgerundet wird eine solche Initiative mit einem integralen Changemanagement, das sowohl den organisatorischen wie auch kulturellen Wandel optimal unterstützt. Beat Latanzio Partner Solution Providers Schweiz Dr. Sandra Daub Associate Partner Solution Providers Schweiz Akquisitionen sind meist sehr medienwirksam. Nach der Bekanntgabe wird viel darüber diskutiert, ob eine Übernahme erfolgversprechend ist oder nicht, was sich meist direkt im Aktienkurs der Unternehmen spiegelt. Sicherlich sind die Target-Selektion und die Aushandlung des Kaufpreises wichtige Erfolgsfaktoren. Die Erfahrung von Solution Providers zeigt jedoch, dass nach getätigtem Kauf erst ein kleiner Schritt in Richtung erfolgreiches Wachstum erreicht ist. Nach der Akquisition steht in einer ersten Phase eine schnelle Integration im Vordergrund, oft auf Kosten der Effizienz respektive Profitabilität. Damit eine Akquisition zu nachhaltigem profitablem Wachstum führt, bedarf es einer Optimierung des Geschäfts, bei dem das gesamte Operating Model auf die neue Organisation ausgerichtet werden muss. 2/2013 SolutionS 11

12 Trend Ein FATCA-Control-Framework erfordert kreative Lösungsvorschläge Interne Kontrollsysteme effizient und effektiv erweitern Das Jahr 2013 ist am Finanzplatz Schweiz bislang vorwiegend durch steuerrechtliche Themen geprägt. Die Schatten einer allzu liberalen Interpretation des «Menschenrechts auf Steuernsparen» (frei nach dem Ex-Privatbankier Konrad Hummler) begleiten die Banken auf Schritt und Tritt. Daneben beschäftigen unser Land aber auch andere Initiativen wie die Umsetzung des Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), der weltweit das Stopfen von Schlupflöchern für US-Steuerpflichtige zum Ziel hat. Dementsprechend arbeiten die Schweizer Banken trotz erneuter Verschiebung der Termine intensiv an der korrekten Umsetzung von FATCA bis Mitte Zumindest die Großbanken und die großen Kantonalbanken haben klar kommuniziert, dass sie kein Risiko durch eine mögliche verzögerte Einführung eingehen wollen. Doch FATCA birgt viele Tücken und Unwägbarkeiten, da der amerikanische Internal Revenue Service (IRS) bei der Ausgestaltung der Definitionen und Gesetzestexte zunächst in keiner Weise auf die Realitäten der heutigen Finanzwelt eingegangen ist. Erst nach heftigen Reaktionen aus dem Finanzsektor ließ sich der IRS bei gewissen Definitionen und Regeln umstimmen und ist nun bereit, den komplizierten Strukturen, Produkten und internationalen Verflechtungen Rechnung zu tragen. Davon leider praktisch unberührt blieben die man muss schon fast sagen «Umschreibungen» der geforderten Kontrollen und der Anforderungen an die Zertifizierung der Einhaltung der Vorschriften gegenüber dem IRS (Certification of Compliance). In der Schweiz domizilierte Banken müssen sich sofern sie nicht die Qualifikation für eine Befreiung oder Ausnahme erfüllen beim IRS registrieren und damit auch einen direkten Vertrag (FFI Agreement) mit diesem eingehen, der unter anderem die regelmäßige Zertifizierung der korrekten Umsetzung aller FATCA-Anforderungen vorsieht, wenn auch nur alle drei Jahre ab Registrierung. Diese und weitere Forderungen des IRS wie z. B. die Prüfung der bestehenden Kundenbasis auf US- Indizien, Identifikation von US-Steuerpflichten bei Neukunden und Einführung eines Strafsteuerabzugs auf Transaktionen mit US-Herkunft für bestimmte Parteien, die sich nicht den FATCA-Regeln unterwerfen wollen, verquicken verschiedenste Prozesse und Geschäftsfälle, wie es bei den bisherigen großen Compliancethemen wie Anti Money Laundering/ Know Your Customer (AML/KYC), Qualified Intermediary (QI) oder Sarbanes- Oxley Act (SOX) bisher nur bedingt der Fall war. Fehlende Kontrollen ergänzen Um diese Verkettung der sonst mehr oder weniger isoliert betrachteten und kontrollierten Prozesse oder Themenbereiche und Abläufe mittels eines FATCA-Control- und -Compliance- Framework in den Griff zu bekommen, müssen die bisher implementierten Kontroll- und Reportingkonzepte detailliert verstanden werden, bestehende interne Kontrollsysteme (IKS) auf ihre Abdeckung, aber auch Beschränkungen hin analysiert und mit den verschiedenen Anforderungsdimensionen verglichen sowie mittels einer Gap-Analyse die Lücken oder fehlenden Verknüpfungen identifiziert werden. Die Schließung der Lücken und Ausgestaltung der zusätzlich benötigten Verknüpfungen kann die Verantwortlichen vor große Herausforderungen stellen, je nach Größe, Ausdehnung und Fragmentierung der Unternehmens- oder Konzernstruktur. Als wichtiger Erfolgsfaktor für eine korrekte Abbildung und Überarbeitung der Kontroll- und Compliancestrukturen hat sich die frühzeitige und klare Strukturierung der Rollen und Verantwortlichkeiten für die zukünftigen FATCA- Pflichten herausgestellt vor allem bei internationalen Finanzkonzernen ein mitunter nicht ganz leichtes Unterfangen. Die FATCA-Ausführungsverordnung bestimmt in diesem Zusammenhang auch eine neue Rolle, den sogenannten «Responsible Officer», der quasi als Vertrauensperson gegenüber dem IRS positioniert werden muss und unter persönlicher Haftungsverpflichtung dem IRS bestätigen soll, dass alle Anforderungen korrekt umgesetzt wurden und die neuen Prozesse auch fehlerfrei betrieben werden. Diese Personifizierung der Verantwortung gegenüber der IRS impliziert zusätzliche Anforderungen an die Qualität sowie den Detaillierungsgrad der zur Verfügung stehenden Kontrollinformationen und -ergebnisse, sodass die Konfiguration und die Strukturen von bestehenden internen Kontrollsystemen nicht ohne Weiteres anwendbar sind. Ein Merkmal im FATCA-Kontext ist hierbei speziell zu berücksichtigen: die Kombination der Bestätigung von korrekten konzeptionellen Umsetzungen (korrekte Internalisierung der Anforderungen aus der FATCA-Ausführungsverordnung) mit den Bestätigungen, dass im operativen Geschäft auf allen Ebenen alles korrekt abgelaufen ist oder zumindest aufgetretene Probleme identifiziert und vollständig gelöst wurden. Diese Kombination von konzeptioneller Compliance mit operativem «Incident Handling» ist es, die viele der heute im Einsatz stehenden IKS-Instanzen so nicht abdecken. Die «Responsible Officers» müss(t)en also zeitgerecht und akkurat über die durchgeführten Kontrollen, die Identifikation und Eskalation von Mängeln und Vorkommnissen sowie über die ergriffenen Maßnahmen zur Korrektur informiert werden. 12 SolutionS 2/2013

13 Trend Ob schließlich die «Responsible Officers» selbst darüber entscheiden, ob ein Vorfall meldungswürdig oder sogar -pflichtig wäre gegenüber dem IRS oder ob eine andere interne Stelle dies zu verantworten hätte, hängt von verschiedenen Faktoren, in erster Linie aber von der Strukturierung der internen FATCA-Governance ab. Dabei darf nicht vergessen werden, dass diese Kontrollresultate und Beurteilungen je nach Struktur des Finanzkonzerns nicht aggregiert für den gesamten Konzern, sondern je nach Wichtigkeit für einzelne, rechtlich selbstständige Einheiten erhoben, rapportiert und bewertet werden müssen übrigens eine der wenigen Parallelen zum SOX-Konzept. «Über die letzten Monate haben wir mit großem Engagement gemeinsam mit unseren Kunden die Handlungsoptionen erarbeitet, die sich den Schweizer Banken bieten, um eine korrekte, effiziente und gleichzeitig risikoadjustierte Umsetzung im FATCA-Control- Framework-Bereich sicherzustellen.» Cyrill Steinebrunner, Managing Partner, und Eric Stehli, Associate Partner, Solution Providers Schweiz Integration als Schlüsselfaktor Um alle diese Elemente, Strukturen und Dimensionen in ein funktionierendes Controlling- und Compliance-Framework zu integrieren, sind kreative Lösungsvorschläge gefordert, um die Verknüpfung der IRS-Vorgaben mit internen Kontrollanforderungen adäquat und risikoorientiert umzusetzen. Die laufende Erweiterung der zwischenstaatlichen Abkommen zwischen den USA und teilnehmenden Nationen und die daraus resultierenden Varianten und Unklarheiten bezüglich Prioritäten der Verpflichtungen noch vor dem eigentlichen Inkrafttreten der gesamten FATCA-Regulation machen es zusätzlich knifflig, die korrekte Kombination von Anforderungen, Pflichten, Kontrollen und Berichterstattung noch rechtzeitig festzuzurren, damit ein «Going Live» des Controllingund Compliance-Framework bis Mitte 2014 noch realistisch umsetzbar bleibt. Eine enge zentrale Koordination der beteiligten Teilprojekte stellt dabei die bessere Lösung gegenüber einer dezentralen und somit in jeder Rechtseinheit lokalen Durchführung der Projekte dar. Aber auch die zentrale Führung stellt sehr hohe Anforderungen an die Koordination und vor allem an die Vermittlung zwischen den Bereichen und Abteilungen, da vielerorts nur fokussierte oder fragmentierte Kenntnisse vorhanden sind und selbst bei international aufgestellten Finanzkonzernen ein gesamtheitliches Verständnis nur an ganz wenigen Stellen vorhanden ist. Cyrill Steinebrunner Managing Partner Solution Providers Schweiz Eric Stehli Associate Partner Solution Providers Schweiz Die Umsetzung des Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) bis Mitte 2014 steht auf der diesjährigen Agenda der Schweizer Banken an vorderer Stelle. Die Verpflichtungen, die aus der Registrierung beim Internal Revenue Service (IRS) erwachsen, sind vielfältig und teils komplex umzusetzen und bisher implementierte Kontroll- und Reportingkonzepte sind auf ihre Abdeckung, aber auch Beschränkungen hin zu analysieren und mit den neuen Dimensionen und Prozessen zu erweitern. Ein frühzeitiges Festlegen der Governance und anschließendes Abbilden in den Kontrollstrukturen hat sich als wichtiger Erfolgsfaktor herausgestellt. Um alle Anforderungselemente und Dimensionen in ein funktionierendes Controlling- und Compliance-Framework zu integrieren, sind kreative Lösungsvorschläge gefordert, um die Verknüpfung der IRS-Vorgaben mit internen Kontrollanforderungen adäquat und risikoorientiert umzusetzen. Eine enge, zentrale Koordination der beteiligten Teilprojekte stellt dabei die bessere Lösung gegenüber einer dezentralen und somit in jeder Rechtseinheit lokalen Durchführung der Projekte dar. 2/2013 SolutionS 13

14 Case Study Die Optimierung der Kostenstruktur bei Banken wirkt sich auf die neuen, zu schulenden Prozesse aus Die zentrale Bedeutung auszulagernder Prozesse in der Schulung neuer Abläufe 14 SolutionS 2/2013

15 Case Study Eine Umstellung des Kernbankensystems, wie im vorliegenden Beitrag anhand der Finnova-Einführung bei der Zuger Kantonalbank gezeigt, ist ein idealer Zeitpunkt, einen Business-Process-Outsourcing-Partner einzubinden. Auch der Beizug eines Application-Service-Providers oder IT-Outsourcing-Partners kann sinnvoll sein. Daraus können sich wertvolle Kosten- und Qualitätsvorteile ergeben (vgl. dazu auch «Strategisches Sourcing wird reif» in SOLUTIONS 1/2013). Im Finnova-Umfeld überrascht dies nicht, bietet sich doch diese Kernbankenlösung aufgrund des Prinzips eines sogenannten Bankturms (mehrere Banken auf einer IT-Plattform) geradezu dazu an, Arbeiten auszulagern. Daher gibt es in der Schweiz zahlreiche Banken, die jeweils auf der gleichen Plattform betrieben werden. Beispiele sind die Esprit-Banken, die RBA-Banken oder der von der SOBACO Services betriebene Turm. Für die Schulung bedeutet diese Prozessauslagerung, dass bei den Prozessabläufen die Prozessschnitte zwischen der Bank und dem BPO-Partner behandelt werden müssen. Die Zuger Kantonalbank (ZGKB) hat sich entschieden, weiterhin gezielt Backoffice-Prozesse auszulagern, wobei ein Wechsel zum damals neuen Partner Entris Banking erfolgte. Als Implementierungspartner wurde Swisscom IT Services AG (Swisscom) gewählt. Die beiden Partner erbringen mittlerweile ihre Dienstleistungen unter einem Dach: «Die korrekte Schulung ist ein wichtiger Bestandteil einer Prozessauslagerung. Wir begleiten die Schulungen im Bedarfsfall vom Konzept mit Piloten bis zum Abschluss mit Passion und einem geordneten Prozess.» Das IT-Outsourcing-Geschäft von Entris Banking wurde im Frühling 2013 von Entris Banking abgespalten und an Swisscom IT Services verkauft. Einen Einfluss auf die Schulung hat das abgeschlossene Service Level Agreement (SLA). Dieses definiert, welche Prozessschritte und Leistungen aus dem Wertschriftenbereich an den Business-Process-Outsourcing-Partner (BPO-Partner) ausgelagert werden und wie die Schnittstellen auszusehen haben. In der Spezifikationsphase des Einführungsprojekts Berno Ullings, Partner, und Dr. Jay Padiyath, Manager, Solution Providers Schweiz gilt es, die Prozesse und Abläufe neu festzulegen. Dabei können der BPO- Partner und die Bank die für sie optimale Lösung definieren. Im Projekt lässt sich der Gesamtaufwand reduzieren, indem man die neuen Prozesse parallel mit der Schulung der neuen Software durchführt. Es wird dabei unterschieden zwischen spezialisierten Prozessen, die in spezifischen Teams geschult werden, und globalen Prozessen, die bei den meisten Mitarbeitern der Bank identisch sind. Konzept Schulungsunterlagen erstellen Präsenzschulungen durchführen Prozessdefinitionen Wer übernimmt welchen Prozessschritt? BPO Bank der Schulung wird erarbeitet mittels eines Pilotprojekts. Entscheid für Train-the-Trainer- Ansatz und E-Learnings E-Learnings erstellen Handbücher erstellen Drehbücher erstellen Übungen erstellen Detailplanung der Schulung Umgebungsplanung der Schulung Train-the-Trainer Basis Basisschulungen Train-the-Trainer Fach Kredit Finanzieren Anlegen Front Anlegen Private Bkg Bank Schulungspartner Bank BPO ASP Schulungspartner Bank BPO ASP BPO Business Process Outsourcing ASP Application Service Provider 1 Ablauf Schulungsprojekt Quelle: Solution Providers 2/2013 SolutionS 15

16 Case Study Die Bank durchlebt während der Schulung einen tief greifenden Veränderungsprozess. Dies bedeutet für einzelne Bereiche und Mitarbeiter, dass sie auf neue Arbeitsabläufe umstellen und deren Handhabung lernen müssen. Aus diesem Grund ist die Schulung stark abhängig von der Prozessdefinition für diese Bereiche. Da im Fall der ZGKB das SLA bzw. die Prozesse erst kurz vor Schulungsbeginn finalisiert wurden, haben die Businesspartner das Schulungsteam direkt über die Neuerungen informiert. Dadurch konnten die Schulungsaufwände minimal gehalten werden. Je nach dem Fortschritt der Parametrierungen des Systems muss das Schulungsteam in der Lage sein, direkt Informationen über die Einführung von Funktionalitäten geben zu können. In speziellen Fällen wird in der Schulung darauf hingewiesen, wie die neuen Abläufe nach deren Einführung aussehen werden. Vorgehen und Koordination der involvierten Parteien Bei der Planung der Schulungsaktivitäten gilt es, mit allen involvierten Parteien eine gemeinsame Vorstellung zu entwickeln. Die Bank definiert zusammen mit ihren Partnern, welche Umsysteme an die Schulungsumgebung angeschlossen werden und wie viele Schulungsplätze installiert werden. Ferner ist festzulegen, welche Umgebungen zu welchem Zeitpunkt benötigt werden. Das Release-Management, das im vorliegenden Fall Swisscom zusammen mit Entris übernommen hat, plant mit der Bank die Verfügbarkeiten des Systems bezogen auf Patch- und Wartungsfenster. Der Plattformpartner (Entris) definiert zusammen mit der Bank den Datenstand der Systeme für die Schulung. Der Implementierungspartner muss bei der Planung der Schulungen dabei sein, um zu definieren, wann die Schulungsumgebungen jeweils wieder in den Ausgangszustand für die weiteren Schulungen zurückgesetzt werden, das heißt, im Anschluss an den jeweiligen Schulungstag oder erst direkt vor Beginn des nächsten Schulungstags. Bei der Schulung selbst ist es von Vorteil, einen Vertreter des BPO-Partners im Bereich der ausgelagerten Prozesse vor Ort zu haben. Dies insbesondere bei Fragen zu den in Zukunft durchgeführten Aufgaben des BPO-Partners und den Prozessschnitten. Blended Learning als bewährtes Schulungsvorgehen Blended Learning bezeichnet die optimale Kombination von verschiedenen Ausbildungsverfahren mit dem Ziel des optimalen Ressourceneinsatzes. Die Mitarbeiter der ZGKB wurden zunächst mit E-Learnings an die neue Software und die neu definierten Prozesse herangeführt. Bei deren Erstellung waren Experten der Bank und des BPO-Partners direkt involviert. Durch den Einsatz von geschulten Autoren wurde in kurzer Zeit eine hochstehende Qualität erreicht. Außerdem konnten diese ihr Wissen in Sachen Schulungssoftware direkt der Bank vermitteln. Die anschließende Lernkontrolle garantierte einen hohen Ausbildungsstand schon vor der Durchführung der Präsenzschulungen. Den Mitarbeitern stand stets eine Trainingsumgebung zur Verfügung, um das gewonnene Wissen selbstständig im System üben zu können. Die ZGKB machte mit dem Train-the- Trainer-Ansatz der Präsenzschulungen eine positive Erfahrung. Dadurch, dass die zukünftigen Trainer Mitarbeiter der Bank waren, konnten diese ihr Feedback vor der Schulung der gesamten Bank direkt einfließen lassen, was sich positiv auf die Qualität der Unterlagen auswirkte. Als Nebeneffekt wurden auch mehrere offene Punkte identifiziert, die vor den Schulungen bereinigt werden konnten. Die Trainer konnten dabei ihr Wissen vertiefen. «Solution Providers hat uns in der Konzeption und der Erstellung der Schulungsunterlagen, von den E-Learnings bis zu den Drehbüchern, methodisch und fachlich bestens unterstützt. So konnten wir zusammen in kurzer Zeit eine Schulungsumgebung kreieren, die es allen Mitarbeitenden der Zuger Kantonalbank ermöglichte, sich optimal auf den Wechsel der Bankenplattform vorzubereiten und den neuen Herausforderungen mit Selbstvertrauen und Zuversicht zu begegnen.» Petra Kalt, Leiterin Unternehmensentwicklung, Zuger Kantonalbank Bei den Schulungen wurde ein Handbuch zur Verfügung gestellt, das alle wichtigen Prozesse und Abläufe in den geschulten Bereichen enthielt. Es diente gleichzeitig als Nachschlagewerk für die Mitarbeiter. Die Schulungen selbst waren gestaffelt, sodass zunächst die Grundlagen (Basisschulungen) geschult wurden und in einem zweiten Schritt gezielt das Wissen der einzelnen Fachbereiche vertieft wurde. Dabei konnten die Schulungsteilnehmer anhand eines Übungshandbuchs selbstständig das gewonnene Wissen laufend vertiefen. Die Vorteile einer modernen E-Learning-Lösung Um die Schulungen zu unterstützen, wurde die Software TT Knowledge Force (TTKF) der Firma TTS eingesetzt (vgl. dazu auch «Blended Learning: eine Win-Win-Situation für Kursanbieter und Absolventen» in SOLUTIONS 2/2012). Dadurch konnten die erstellten E-Learning-Einheiten auch direkt bei 16 SolutionS 2/2013

17 Case Study der Erstellung der Handbücher miteinbezogen werden. Dies führte zu einer beträchtlichen Reduktion des Gesamtaufwands. Neben der Erstellung der Handbücher wurde TTKF auch zur Lernkontrolle eingesetzt. Diese Standortbestimmung erlaubte es jedem Mitarbeiter, sein Wissen nach dem Durchführen der E-Learnings zu verifizieren. Für die Präsenzschulung musste eine gewisse Anzahl an Kontrollfragen richtig beantwortet werden. Der gesicherte Lernstand erlaubte effiziente Präsenzschulungen, ohne dass einzelne Teilnehmer übermäßige Unterstützung durch die Trainer in Anspruch nehmen mussten. Am Ende der Schulung waren die Mitarbeiter auf die neuen Prozesse und Systeme bestens vorbereitet, was eine reibungslose Umstellung ermöglichte. «Dank der Unterstützung durch Solution Providers wurden die Schulungsunterlagen in kurzer Zeit erstellt. Durch ihre Vorgehensweise konnten interne Ressourcen geschont und eine hohe Qualität erreicht werden.» Kurt Wyss, Leiter Business Standard & Roadmap, Swisscom IT Services (vormals Entris Banking) Der Beitrag von Solution Providers Solution Providers hat die ZGKB und Entris bei der Schulung vom Konzept bis zum Start der Präsentationsschulungen begleitet. Um die zeitliche Belastung der Fach-Streams möglichst tief zu halten, wurde ein mehrstufiger Prozess zur Dokumentenerstellung (für E-Learnings, Standortbestimmung und die Handbücher) umgesetzt. Im ersten Schritt wurden mit den Fach- Streams die Prozesse aufgezeichnet. Zugezogene TTKF-Autoren redigierten die Aufzeichnungen anhand eines Autorenleitfadens, der mit der Bank als Grundlage erstellt wurde. Ein erster interner Reviewprozess kontrollierte die Anforderungen dieses Autorenleitfadens. In einem zweiten Reviewprozessschritt wurden die fachlichen Aspekte überprüft, bevor die Dokumente in den Review durch das Fachteam kamen. Somit konnte vor der Fachprüfung ein hoher Qualitätsgrad sichergestellt werden. Die Drehbücher der Schulungstage im Bereich der Fachschulungen wurden zusammen mit den involvierten Parteien als Konzept erstellt und der Bank übergeben. Fazit Der Wechsel eines Kernbankensystems ist der ideale Zeitpunkt, Teilprozesse an einen BPO-Partner auszulagern. Dies führt zu Prozessschnitten zwischen der Bank und dem BPO-Partner, die an den Schulungen der Mitarbeiter korrekt vermittelt werden müssen. Der Einsatz von E-Learning-Einheiten stellt einen guten Start in die Präsenzschulungen sicher. Durch eine enge Zusammenarbeit zwischen den Businesspartnern und dem Schulungsteam lassen sich die Schulungen mit den Blended-Learningund Train-the-Trainer-Ansätzen erfolgreich umsetzen. Berno Ullings Partner Solution Providers Schweiz Dr. Jay Padiyath Manager Solution Providers Schweiz Das Kernbankensystem von Finnova ist sehr gut geeignet, Prozesse auszulagern. Um den Gesamtaufwand im Teilbereich der Schulung zu optimieren, wurden die neuen Funktionalitäten von Finnova gleichzeitig mit den neuen Prozessen geschult. Änderungen hat der Business-Stream dabei jeweils direkt an das Schulungsteam weitergeleitet. Basisschulungen fanden vor den Fachschulungen statt, um ein fundiertes Grundwissen sicherzustellen. Der Blended-Learning-Ansatz kam mit vorgängingen E-Learnings zum Ausdruck, die mit einer Standortbestimmung abgeschlossen wurden. Die anschließende Präsenzschulung mit Abgabe eines Handbuchs und dem Train-the-Trainer-Ansatz waren ein Erfolg. 2/2013 SolutionS 17

18 Strategie Mit «Value-Driven Sales Management» die Sensibilisierung für die Kundenprofitabilität stärken Kennen Sie Ihre besten Kunden? Ein Großteil aller Bankkunden ist nicht profitabel. Dieser Aussage stimmen die meisten Banken zu. Gleichzeitig bejahen Exponenten der Finanzinstitute, dass profitable Kunden ein wenn nicht sogar der zentrale Grundstein für den nachhaltigen Erfolg einer Bank sind. Auf Basis dieser Tatsache erstaunt es umso mehr, dass die meisten Banken die Kundenprofitabilität oder den Kundenwert weder systematisch auswerten noch als Steuerungsgröße nutzen. Mit dem Thema «Value-Driven Sales Management» verfolgen wir die Vision, dass die Banken den Kundenwert als Treiber für Entscheidungen bezüglich optimaler Kundensegmentierung, effizienterer Marktbearbeitung und individueller Kundenbetreuung erkennen und nutzen. Den Kundenwert messen und steigern «Value-Driven Sales Management» ist ein innovatives resultatorientiertes Konzeptmodell, das verschiedene bekannte und bewährte Themen wie z. B. Kundensegmentierung, Data Mining und Business Intelligence unter Berücksichtigung und Miteinbezug von Vertriebsprozessen, Mitarbeitenden und Unternehmenskultur zu einem umfassenden Ganzen kombiniert. Das oberste Ziel ist es, durch Schaffung von Transparenz die Basis zu legen, um in der Folge mit gezielten Maßnahmen den Wert des Kundenportfolios nachhaltig zu erhöhen (vgl. Abbildung 1). Den Grundstein bilden die Definition und die dadurch ermöglichte Messung des individuellen Kundenwerts. Dabei werden sowohl die historische und die aktuelle Profitabilität als auch prognostizierte, in Zukunft erwartete Wertbeiträge eines Kunden berücksichtigt. Um diese Messung zu ermöglichen, müssen die Profitabilitätstreiber bankspezifisch identifiziert und deren Wirkung analysiert werden. Das daraus resultierende Verständnis der verschiedenen Einflussfaktoren erlaubt es, eine andere Perspektive einzunehmen und bisher verborgene Zusammenhänge und Muster zu erkennen. Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich strategische Maßnahmen definieren, die darauf ausgerichtet sind, gezielt den Wertbeitrag der Kunden oder ganzer Kundensegmente positiv zu beeinflussen. Als Beispiele seien die Anpassung der Gebührenmodelle, das Outsourcing von Produkten und Prozessen oder die konsequente Ausrichtung von Marketingaktivitäten auf rentable Kunden(segmente) genannt. Ein weiteres substanzielles Aktionsfeld liegt im direkten Einflussbereich der Kundenberater: die effiziente Gestal- Basis Mögliche Handlungsfelder Produktliste Organisation Pricingmodell Kundenstruktur Kostenstruktur Vertriebskanäle Verkaufseffizienz (produktbasiert) Verkaufsfokus (kundenbasiert) Profitabilität und Kundenwert Produkt-Sourcing Prozess-Sourcing Unterhaltskosten Rabatt und Spezialkonditionen Incentivierung Verkauf Kosten pro Produkt Kosten pro Transaktion Anzahl Transaktionen Kosten pro Kunde Profitabilitätsprognose pro Kunde Profitabilität pro Kunde Kundenwert Wertbeitrag Upselling Kostentreiber Retention- Management Crossselling Interne Weiterverrechnung Restrukturierung der Kundenbasis Ertrag pro Transaktion Ertrag pro Produkt Ertrag pro Kunde Anzahl Kunden Prognosemodelle Kundenklassifizierung Kundensegmentierung Loyalitätsbasiertes Management 1. Schritt: Verstehen 2. Schritt: Steuern 1 Framework Value-Driven Sales Management Quelle: Solution Providers 18 SolutionS 2/2013

19 Strategie tung der Interaktion mit dem Kunden. Dabei ist es zentral, der Front und dem Vertrieb intuitiv verständliche Werkzeuge und Cockpits zu geben, die die Konsequenz von Entscheidungen auf die Profitabilität direkt aufzeigen und die Zusammenhänge transparent machen. Der dazu notwendige Kulturwandel an der Front kann durch eine Neugestaltung der Incentivierung unterstützt werden, die auf der Rentabilität der Kundenportfolios basiert. So kann der allzu freizügigen Vergabe von Sonderkonditionen ein Riegel geschoben werden. Des Weiteren können Kundenberater ihren Betreuungsaufwand aktiv beeinflussen, indem sie versuchen, betreuungsintensive Kunden für gewisse Transaktionen auf den kostengünstigeren Onlinekanal zu verlagern. Die Effektivität im Verkauf lässt sich unter anderem durch eine Affinitätsanalyse des individuellen oder vergleichbaren Kunden und darauf basierenden Vorschlägen von rentablen Produkten steigern. Dieses Wissen kann auch bei Neukunden eingesetzt und im Verkaufsgespräch genutzt werden. Dabei sind auch Voraussagen bezüglich der Rentabilität von potenziellen Kunden denkbar eine Information, die es erlaubt, bereits während der Akquisitionsphase das zukünftige Kundenportfolio zu steuern. Die Basis legen Eine individuelle Standortbestimmung kann innert kürzester Zeit anhand eines «Hot Spot Review» realisiert werden. In einem ersten Schritt wird das Thema Kundenprofitabilität mit verschiedenen Abteilungen von Front über Operations «Wir sind überzeugt davon, dass der Kundenwert ein Schlüsselfaktor zum Erfolg ist, um sowohl die Ertragsseite als auch die Kostenseite nachhaltig zugunsten der Bank zu beeinflussen.» bis Finance und Marketing diskutiert. Basierend auf dieser Grundlage werden unter Einbezug von Best Practices die Faktoren für die Berechnung des Kundenwerts bestimmt und das bankindividuelle Modell aufgebaut. Gleichzeitig stellt eine technische Analyse der Systemarchitektur und der Datenmodelle sicher, dass die benötigten Informationen verfügbar sind oder verfügbar gemacht werden können. Das entwickelte Kundenwertmodell wird danach mittels spezifischer Kunden und Produkte validiert. Die Ergebnisse werden wiederum mit den verschiedenen Abteilungen überprüft, wobei das Modell weiter verfeinert und optimiert wird. Parallel dazu werden die organisatorischen und technischen Voraussetzungen für die Implementierung aufgezeigt und verschiedene Implementierungsoptionen evaluiert und bewertet. Der «Hot Spot Review» legt die Basis für die nächsten Schritte. Anhand einer pilotierten Anwendung des Modells auf ein spezifisches Kundensegment kann Raphael Jung, Partner, und Manuel Dubler, Associate Partner, Solution Providers Schweiz die Validität der Analyseergebnisse sichergestellt und können gleichzeitig weitere Erkenntnisse gewonnen werden. Danach kann die Kundenwertanalyse über das gesamte Kundenportfolio ausgerollt werden. Der Einsatz eines integrierten Managementinformations-Tools zum Schaffen von Transparenz, zum automatisierten und kontinuierlichen Monitoring der Profitabilität und zur Messung des Erfolgs der definierten Maßnahmen bietet schließlich den nachhaltigsten Nutzen. Die Verstärkung des Fokus auf die Profitabilität der Kunden und der Produkte, die sie in ihren Portfolios halten, ist eine erfolgversprechende Strategie zur Rentabilitätssteigerung. Das Schaffen von Transparenz und das vermehrte Ins- Zentrum-Rücken einer einfachen Messgröße, die abteilungsübergreifend und unbestritten als relevant betrachtet wird, bilden ein entscheidendes Fundament für das Verständnis, die Akzeptanz und letztlich auch die Durchschlagskraft von darauf basierenden Maßnahmen. Raphael Jung Partner Solution Providers Schweiz Manuel Dubler Associate Partner Solution Providers Schweiz Obwohl die Kundenprofitabilität eine unbestritten wichtige Messgröße ist, wird diese von den wenigsten Banken systematisch ermittelt oder als zentrales Steuerungselement genutzt. «Value-Driven Sales Management» verfolgt das Ziel, durch Schaffung von Transparenz die Basis zu legen, ein abteilungsübergreifendes Verständnis für die Kundenprofitabilität aufzubauen und somit die Sensibilisierung gegenüber der wichtigen Messgröße zu verstärken. In einem ersten Schritt wird das Kundenwertmodell definiert und der Kundenwert basierend auf historischen und prognostizierten Wertbeiträgen individuell bestimmt, Profitabilitätstreiber werden ermittelt und systematisch bezüglich ihrer Wirkung analysiert. Das Verständnis der verschiedenen Einflussfaktoren erlaubt es, bisher verborgene Zusammenhänge zu erkennen und darauf aufbauend in einem zweiten Schritt durch zielgruppenspezifische, konsequent auf Profitabilitätssteigerung ausgerichtete Maßnahmen den Wert des Kundenportfolios nachhaltig zu erhöhen. 2/2013 SolutionS 19

20 Strategie Das Erschließen neuer Märkte und Kundensegmente bedingt die entsprechende Vertriebserfahrung Aufbau von Drittvertrieben zur Lancierung neuer Produkte In stagnierenden Märkten gibt es unterschiedliche Optionen, um gleichwohl Wachstum zu generieren und Wachstumsschwächen zu überbrücken. Neben der Erschließung neuer Segmente oder regionaler Märkte ist eine mögliche Option das Lancieren neuer Produkte. Ausgangspunkt dafür ist immer eine übergeordnete Strategie, die schlüssig definiert, in welchen Märkten (Segmente und Produkte und über welche Vertriebskanäle, abgeleitet aus einer Multikanalstrategie) Wachstum generiert werden soll. Markteintritt über Drittvertriebe Beim Erschließen neuer Kundensegmente handelt es sich oft um den Eintritt in eine Produktwelt, die der Versicherer vorher nicht angeboten hat. Die damit verbundenen Herausforderungen werden in diesem Beitrag am Beispiel eines Lebensversicherers dargestellt, der ein Einmaleinlageprodukt mit der Möglichkeit der sofort beginnenden Rente für 1 hoch Eignung für Drittvertriebe tief Angepasstes Produkt, bestehende Segmente und Märkte Angepasstes Produkt und neues Segment Vertriebsunterstützung Die Bedeutung der Vertriebsunterstützung im Drittvertrieb das Segment 50+ auf den Markt bringt und sich dabei für den Aufbau von Drittvertrieben entschieden hat. Wenn das Versicherungsunternehmen bisher als Allspartenversicherer vor allem das Segment Mittelstand und Familien bedient hat, ist der vorhandene Vertrieb nicht für die neuen Produkte vorbereitet. Der Vertrieb verfügt über keine relevanten Kontakte zum Segment 50+ mit Kapazität für größere Einmaleinlagen und bringt keine Erfahrung in diesen erklärungsbedürftigen Produkten mit. Somit wird der angestammte Vertrieb kurzfristig nicht in der Lage sein, avisierte und notwendige Verkaufszahlen zu generieren, sondern muss erst an die neue Zielgruppe und die neue Produktwelt herangeführt werden. In diesem Fall empfiehlt sich von Anfang an der (zusätzliche) Aufbau von Drittvertrieben. Es gibt z. B. für alle möglichen Produktvarianten Makler, Pools und Vertriebsgesellschaften, die Angepasstes Produkt, bestehende und neue Segmente Neues Produkt und neuer Markt hoch Quelle: Solution Providers Zugang zum angepeilten Kundensegment und Erfahrung mit dem Vertrieb der betreffenden Produkte haben. Ein Aufbau neuer Vertriebswege kann nur in Einklang mit der bestehenden Vertriebsorganisation erfolgen, damit keine Unsicherheit generiert wird. Es empfiehlt sich die Entwicklung einer klar kommunizierbaren Umsetzungsstrategie sowie eine Maßnahmenplanung unter Einbindung der eigenen Vertriebsführung und Vertriebsorganisation. Insgesamt sind dabei zwei wesentliche Fragestellungen/ Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: 1. Arbeitet der Produktgeber bereits mit Drittvertrieben zusammen? Wenn ja, sind bereits Vertriebspartner sowie Support- und Administrationsprozesse vorhanden. Ein neues Produkt muss hier über die erprobten Prozesse und begleitenden Roadshows, Pressemeldungen etc. «ausgerollt» werden. Eine wesentliche neue Aufgabe ist das Bereitstellen einer entsprechenden Angebotssoftware bzw. von Rechenmodulen mit entsprechendem Rechenkern. Die Komplexität ist dabei vor allem davon abhängig, inwieweit ähnliche Produkte bereits angeboten werden, eventuell für eine andere Zielgruppe. Ebenfalls ist die eigene Vertriebsorganisation bereits an die Zusammenarbeit mit dem Produktgeber gewöhnt, und eine mittelfristige Integration des neuen Produkts erfolgt sukzessive. Falls der Produktgeber bisher noch nicht mit Drittvertrieben zusammenarbeitet, müssen hier zunächst entsprechende Betreuungsmechanismen entwickelt, Administrationsstrukturen und Prozesse samt IT- Anpassungen geschaffen werden. Ebenfalls müssen entsprechende Vertriebspartner identifiziert, seg- 20 SolutionS 2/2013