Schweizerische CREM-Studie

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1 Schweizerische CREM-Studie Wo stehen die Unternehmen bezüglich ihrem Corporate Real Estate Management Marko Virant Zürich, November 2012

2 Index A. ICME auf einen Blick 1 B. Relevanz Betriebs-Immobilie und Facility Management 3 C. CREM-Marktstudie Schweiz Aufbau und Zielsetzung 7 D. E. CREM-Marktstudie Schweiz Studienergebnisse 11 Organisation/ Lösungsansätze/ Resultate 24 F. Thesen zur Gegenwart und Zukunft 29 1

3 ICME auf einen Blick Über 15 Jahre Immobilienerfahrung im In- und Ausland Core Competencies Services of Excellence Strategy/ Business Model Market, Customer, & Product Strategy Strength-weakness analysis Competitor analyses Best practice comparisons Market analyses and valuation Scenario analyses Business case calculation Business Models Strength-weakness analysis Blueprint & design of business model Definition of added value Internal vs. external services Examination of cooperation models Portfolio and Investment Strategy Portfolio analysis/clustering Strategy framework, portfolio strategy Location valuation, micro-analyses Areas, utilization concepts Exploitation, marketing Financing Reorganization/ Processes Process Organization Process screening Best practice process analysis Firm establishment of duties, competencies, and responsibilities; validation of roles Process documentation Standardization Best Practice -Structural Organization Analysis of weaknesses Identificationofinconsistencies, redundancies, conflicts Definition of overall setup Implementation assistance and coaching Resource Dimensions Identification of quantity structure Valuation of efficiency development KPI analysis Internal/external benchmarks Scenarios Business case calculation Operations Service Provider & Cost Optimization Bid invitations, assignment of contracts Concentration, outsourcing Cost-cutting programs Planning, Controlling, & Reporting Planning process Controlling mechanisms (KPI, SLAs) Reporting systems IT Solutions & Data Management Specialized concepts PMS, CAFM Bid invitation, selection Implementation coaching Risk Management Risk strategy Risk organization/processes IT mapping Project Management Representation of owners Project management/controlling Controlling of time and resources Real Estate Function as a Secondary Process Investment Management Masterplan/ Urban planning Project Development Portfolio Management Asset Management Property Management Facility Management Real Estate Function as a Core Business 2

5 Bedeutung der Immobilie im Unternehmen Die Immobilie hat erhebliche Auswirkungen auf die Bilanz und Erfolgsrechnung eines Unternehmens und bedarf deshalb eines nachhaltigen Managements Bedeutung der Immobilie Beispiele am Markt Die Immobilie ist einer der wesentlichsten Assets in Corporates Immobilien stellen > 6% der Bilanzsumme dar Insbesondere betrieblich genutzte Immobilien werden mit Buchwerten veranschlagt. Projekterfahrungen: realistische Immobilienwerte um einen Faktor 2 bis 3 höher 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % Real Estate Assets/ Total Assets , , , % 4 % Bedeutung der Immobilie seit über 10 Jahren unverändert Immobilien-Eigentumsquote 70% Nur geringfügige Veränderungen in den letzten Jahren Nach Verwertung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien (insbesondere Wohnungen, etc.) stabiler Immobilienbestand Immobilien sind ein wesentlicher Kostentreiber: OccupancyCosts: % der Total Operating Costs Je Mitarbeiter in der Produktion fallen CHF Immobilienkosten p.a. an 2 % 0 % years ago n = 73 Durchschnittliche Eigentumsquote 5 years ago n = 79 Today n = 89 In 5 years n = 76 Quelle: Ernst & Young Real Estate 1.8 4

6 Ergebnisbeitrag durch gebündeltes Immobilienmanagement Durch ein kostenorientiertes und qualitätssicherndes Immobilienmanagement inkl. FM-Sekundärprozesse wird ein nachhaltiger Beitrag zum Gesamt-Unternehmenserfolg geleistet Steigerung Shareholder Value Erhöhung Return on Capital Steigerung Net Income Reduzierung gebundenes Kapital Steigerung Umsatz Senkung Kosten Optimierung Working Capital Optimierung Current Assets Optimierung Fixed Assets Innovation Einkauf Umlaufvermögen Equities Produktionsanlagen Vertrieb / Service Logistik Produktion Management Sekundärprozesse Verbindlichkeiten Forderungen Bonds Andere Andere Anlagen Grundstücke Gebäude Umsatz Kundenzufriedenheit Costs Service Level Assets Einsatzdauer WC Assets Kapitalrendite Fixed Assets Non-core Core Facility Management Real Estate 5

7 Hebel im Immobilienmanagement Die folgenden Hebel auf Immobilien-Ebene unterstützen das Gesamtunternehmen bei der nachhaltigen Kostenreduzierung und Asset-Optimierung Senkung Kosten Optimierung Assets Einkauf Produktion FM/RE Produktion Grundstücke Gebäude 1 Mietverträge optimieren Mietkosten optimieren Mietverträge standardisieren Kontinuierliches Mietvertragsmanagement 2 FM-Kosten optimieren Standards definieren Qualitäten und Instandhaltung steuern Kosten senken durch Benchmarking 3 Flächen optimieren Standorte optimieren Leerstand/Flächen reduzieren 4 Projekte im Budgetrahmen abarbeiten Bauprojekte/ An-und Verkauf managen Know-How bereits bei der Planung integrieren 5 Dienstleisterstrategie definieren Interne Leistungstiefe definieren Dienstleister bündeln/ ausschreiben Vertragsgestaltung optimieren/standardisieren 1 Qualität sichern Standards definieren (Sicherheit, CI etc.) Qualitäten und Instandhaltung steuern Investments steuern & optimieren 2 Risiken vermeiden Produktionsanforderungen erfüllen Zentrale Sicherheits- und Brandschutzbestimmungen Versicherungen betreuen 3 Servicequalität sichern Klare Serviceleistungen definieren Steuerung externer Dienstleister Beratung des Nutzers 4 Portfoliostrategiefestlegen Eigentum vs. Miete Standortentscheidungen begleiten 6

9 Aufbau und Zielsetzung Die Studie beleuchtet die Herausforderungen und Zielsetzungen im Immobilienmanagement von Schweizer Unternehmen mit dem Ziel, Managementimplikationen für 2012/2013 abzuleiten Überblick Anmerkung Fragestellung Grundlegende Fragestellungen der Studie: Organisation und Struktur des CREM in der Schweiz? Ziele und Verantwortungen des CREM? Zentrale Herausforderungen im CREM in den nächsten Jahren? Heutige Strategie, Steuerung und Zusammenarbeit mit (externen) Dienstleistern? Geplante (Reorganisations-, Kosteneffizienz-) Massnahmen in den nächsten Jahren? Zielsetzung Zielsetzung der Studie: Ableitung von Optimierungspotentialen und zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten für das Immobilienmanagement Aufzeigen von Kausalitäten zwischen der Struktur des Immobilienmanagements und möglichen Beitrag zum Kerngeschäft Vorgehen Online-Umfrage im Schweizer Raum 187 Unternehmen im Schweizer Raum wurden kontaktiert und 36 Unternehmen nahmen an der Studie teil Validierung der Ergebnisse durch zusätzlichen Research, persönliche Erfahrungen der Berater sowie Experteninterviews 8

10 Studienteilnehmer (1) In der ICME-Studie wird ein breiter Überblick über das Immobilienmanagement von Schweizer Unternehmen gegeben. Herkunft und Marktpräsenz der Unternehmen gestalten sich wie folgt: Branchenherkunft Marktpräsenz Dienstleistungen Prod. Gewerbe Energie/ Infrastruktur 31% Baugewerbe Maschinenbau Elektrotechnik 69% Logistik/ Transport Sonstiges 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Lokale Präsenz Internationale Präsenz Branchenübergreifende Befragung zum Thema CREM - Studienteilnehmer aus den unterschiedlichsten Branchensektoren 69% der Unternehmen agieren und haben ihre Immobilien überwiegend im Heimatland; International tätig sind rd. 31% der befragten Schweizer Unternehmen 9

11 Studienteilnehmer (2) Nutzungsschwerpunkt im Portfolio bilden Büro, Lager und Produktionsimmobilien; rund 50% der Portfolios weisen eine Fläche zwischen und qm auf, nur 27% grösser qm Portfoliostruktur Portfoliogrösse 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 27% 9% 18% 46% < qm qm qm > qm Unterschiedliche Nutzungsarten in jedem Portfolio vorhanden; Büro und Lägerflächendominieren; je nach Branchenherkunft dominieren unterschiedliche Nutzungstypen Je nach Branchenherkunft variieren auch die Portfoliogrössennach Flächen; rund 50% der Portfolios weisen eine Fläche zwischen und qm auf, 27% grösser qm 10

13 Existenz & Aufgaben CREM 86% der Unternehmen haben bereits eine Corporate Real Estate Management Abteilung aufgebaut; Aufgaben fokussieren sich dabei vor allem auf Portfolio Management, Property Management und Flächenmanagement CREM vorhanden.. CREM umfasst folgende Aufgaben 100% 90% 80% 14% 70% 60% 50% 40% 30% 86% 20% 10% 0% Ja Nein 12

14 Organisationsstruktur CREM Corporate Real Estate Management ist in einem Grossteilder Schweizer Unternehmen als eigenständige Einheit organisiert, wobei bei den Center Konzepten das Profit Center dominiert Das CREM ist organisiert Interpretation Organisation 17% 83% Eigene Gesellschaft Abteilung im Unternehmen 60% CREM als eigenständige Einheit Das CREM stellt in über 80% der Fälle eine eigenständige Einheit dar In weniger als einem Fünftel ist es als eine eigene Gesellschaft organisiert Cost Center vs. Profit Center: Bei einem Grossteilhat das CREM eigene Ergebnisverantwortung als Profit Center Center Konzepte & Leistungsverrechnung k. a. 17% Profit Center 46% Cost Center 37% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Marktpreise Vollkosten Keine Verrechnung Bei mehr als einem Drittel ist es lediglich als CostCenter organisiert In diesem Fall stellt es einen internen Monopoldienstleister dar Zurechnung von Erlösen ist nicht möglich Der Shareholder Value hat in vielen CREM- Abteilungen noch keinen Einzug erhalten 13

15 Selbstverständnis des CREM Das Immobilienmanagement sieht sich von seinem Selbstverständnis her eher als Eigentümer der Immobilie; eine strikte Funktionstrennung wird nur teilweise vollzogen Selbstverständnis des CREM & Funktionstrennung Interpretation Selbstverständnis Selbstverständnis 33% 25% 42% Eigentümerfunktion am stärksten ausgeprägt Eigentümer- Nutzerfunktion und Betreiber- Nutzerfunktion sind meist getrennt Eigentümer-Betreiberfunktion weitgehend isomorph Eigentümer Dienstleister Sowohl als auch Enge Verknüpfung der beiden Funktionen Hoher Anteil erfolgt in Eigenerledigung Betreiber - Nutzer Funktionstrennung Eigentümer - Nutzer Eigentümer - Betreiber 0% 20% 40% 60% 80% 100% ja nein Geringer Outsourcinggrad Nutzer wird ggf. in Hintergrund gedrängt Internationaler Vergleich Analysen zeigen, dass in erfolgreichen Unternehmen die Nutzerfunktion dominiert Dienstleistungs-und Servicefunktion in USA und Asien stärker ausgeprägt 14

16 Eigen- vs. Fremdleistung CREM Ein Grossteildes Immobilienmanagements von Schweizer Unternehmen erfolgt in Eigenerledigung, jedoch ist eine Tendenz zum Outsourcing erkennbar Leistungserbringung Interpretation Projektentwicklung Techn. / Kfm. Facility Management Ankauf und Verkauf von Immobilien 17% 63% 83% 83% 37% 17% Geringer Outsourcinggrad Weitreichende Outsourcingansätze bzw. die Bündelung von Dienstleistern sind nicht deutlich erkennbar Es zeigt sich, dass eher das technische und infrastrukturelle Facility Management outgesourct wird Flächenplanung und Standortwahl Anmietung / Mietvertragsverwaltung Eigenerledigung 71% 100% 29% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Externes Sourcing Erste Outsourcingansätzezeichnen sich zumindest im Facility Management ab Adäquate Nutzerbefriedigung durch hohe Standardisierung ( aufgrund umfassendes Outsourcing) noch nicht erreicht Outsourcingpotenziale bleiben weitgehend ungenutzt 15

17 Finanzwirtschaftliche Steuerung im CREM Ein Grossteil der Immobilienabteilungen unterwirft ihre Immobilien noch keiner Renditebetrachtung. Lediglich bei einem Drittel sind Renditeziele definiert Renditebetrachtung Interpretation 67% Renditebetrachtung gering Immobilienrendite 33% Ja Nein Zweidrittel der Unternehmen schenkt der Immobilien keine finanzwirtschaftliche Aufmerksamkeit Bei wenigen werden WACC, Eigenkapitalrendite oder Immobilienrendite ausgewiesen Bei einem sehr geringen Anteil (<10%) spielt die Unternehmensrendite eine Rolle Unternehmensrendite WACC (durchschnittlich gewichtete Kapitalkosten) Eigenkapitalverzinsung Die Immobilie wird überwiegend als rein operative Ressource betrachtet Sie dient lediglich der Unterstützung des Kerngeschäfts 16 0% 10% 20% 30% 40%

18 Immobilienstrategie durch CREM Knapp 2/3 der Befragten geben an, über eine Immobilienstrategie zu verfügen. Die Zufriedenheit der Nutzer und Benchmarking bilden die Schlusslichter bei den strategischen Inhalten Immobilienstrategie Bei der Mehrheit der Befragten existiert eine Immobilienstrategie Allerdings gibt es immer noch Unternehmen, die über keine Immobilienstrategie verfügen Inhalte der Immobilienstrategie 70% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 17% 0% 67% Ja Nein K.A. Zur nachhaltigen Umsetzung der Immobilienstrategie mussder Nutzer in den Vordergrund gestellt werden. Zudem sind zur Steuerung und effizienten Umsetzung adäquate Vergleichsmassstäbe(Benchmarking) erforderlich 17

19 Ziele & Zielerreichungsgrad im CREM Die wichtigsten Ziele stellen die Unterstützung des Kerngeschäfts und die Bereitstellung optimaler Flächen dar. Es zeigen sich aber noch deutliche Divergenzen zwischen Zielen & Zielerreichungsgrad Ziele & Zielerreichungsgrad Interpretation Unterstützung des Kerngeschäfts Konvergenz Ziele Zielerreichung Steigerung der Rentabilität des Immobilienbestandes Senkung der Immobilienkosten Erhöhung der Nutzerzufriedenheit Sicherstellung nutzerspezifischer Flächen Die Ziele des Kerngeschäfts werden durch das Immobilienmanagement unterstützt Erträge aus Immobilien konnten in der Vergangenheit optimiert werden Die Immobilienkosten konnten in den letzten 10 Jahren drastisch gesenkt werden Die Nutzerzufriedenheit hat sich in den letzten 10 Jahren merklich verbessert voll zu grösstenteils zu grösstenteils nicht zu überhaupt nicht zu Folgende Ziele konnten in den letzten Jahren erreicht werden: Unterstützung Kerngeschäft Steigerung Immobilienrentabilität Flächenoptimierung D.h.: Immobilie wird vor allem als operative Ressource betrachtet Divergenz Abweichungen zwischen Ziele & Umsetzungsgrad: Senkung Immobilienkosten wurde nicht erreicht Erhöhung Nutzerzufriedenheit wurde nicht geschaffen Die Nutzer erhalten die Flächen entsprechend ihrer spezifischen Anforderungen voll zu grösstenteils zu grösstenteils nicht zu überhaupt nicht zu Verbesserungspotenzial vorhanden 18 Legende: Konvergenz Divergenz

20 Umgang mit innovativen Finanzierungsformen Das Immobilienkapital wird nur unzureichend zur Renditesteigerung im Kerngeschäft eingesetzt. Im Unterschied zu angelsächsischen Ländern werden finanzwirtschaftliche Ziele vernachlässigt Desinvestment Umsetzung & Ziele Geringer Erfahrungsschatz Umsetzung - Desinvestments Geringer Erfahrungsschatz bzgl. alternativer Finanzierungsformen: Desinvestments in geringem Ausmass geplant/ umgesetzt Keine Stützung der Kapitalquote Rendite untergeordnet Sale-and-lease-Back-Transaktionen sind bereits erfolgt Immobilien werden als Beleihungspotenzial erkannt Die Desinvestition nicht betriebsnotwendiger Immobilien ist abgeschlossen Für nicht betriebsnotwendige Immobilien besteht erhebliches Desinvestitionspotenzial Trotz zentraler Bedeutung der im Kerngeschäftsrendite trägt das Immobilienmanagement nicht unterstützend durch Freisetzung von Kapital bei Die Erfahrungen bei der Vermarktung von Unternehmensimmobilien sind eher gering Verkaufsmöglichkeiten von Unternehmensimmobilien wurden noch nicht geprüft Ziele - Desinvestments Miete und Leasing Ein Ziel des Desinvestments ist Bestandsoptimierung Miet-und Leasinglösungen bieten die Möglichkeit die Kapitalbindung zu verringern Kapital kann freigesetzt werden und in das Kerngeschäft investiert werden kann Ein Ziel des Desinvestments ist die Reinvestition in das Kerngeschäft Ein Ziel des Desinvestments ist die langfristige Freisetzung von Eigenkapital voll zu grösstenteils zu grösstenteils nicht zu überhaupt nicht zu 19

21 Heutige Herausforderungen im CREM GrössteHerausforderung für das Immobilienmanagement ist der steigende Qualitätsanspruch der Nutzer. Flexibilität und Unabhängigkeit sollen durch Mietlösungen erreicht werden Herausforderungen & Eigentum vs. Miete Interpretation Herausforderungen für das Immobilienmanagement Qualitätsansprüche der Nutzer steigen Nutzer geben Kontrolle über Immobilien nicht ab Keine Einbindung in immobilienwirtschaftliche Entscheidungen voll zu grösstenteils zu grösstenteils nicht zu überhaupt nicht zu Wesentliche Herausforderungen Steigende Qualitätsansprüche und Anforderungen an Flächen Notwendige Stärkung des Fokus auf Nutzer & Bedürfnisse Immobilieneigentum vs. Miete Flexibilität ist den Schweizer Unternehmen wichtig Immobilieneigentum vs. Mietentscheidung Eigentum, um Unabhängigkeit von Dritten zu gewährleisten Eigentum, um Einblicke Dritter in zu vermeiden Ziel zur Anmietung ist Vermeidung von Kapitalbindung Ziel zur Anmietung ist Erhöhung der Flexibilität voll zu grösstenteils zu grösstenteils nicht zu überhaupt nicht zu Unabhängigkeit ist wichtigster Grund für Immobilieneigentum Allerdings Unter Umständen wird eine recht konservative Haltepolitik betrieben Hohe Vorlaufzeiten können generiert werden Bei wirtsch. Fluktuation Gefahr einer geringen Flexibilität 20

22 Sourcing Trends Externes Sourcing im Bereich Immobilienmanagement ist vor allem bei Leistungen des FacilityManagement und der Projektentwicklung geplant Geplante Aktivitäten Interpretation Projektentwicklung/Bau Kaufmännischen Facility Management Infrastrukturellen Facility Management Technischen Facility Management Immobilienfinanzierung An- und Verkauf von Flächen Flächenanmietung und Standortwahl Anmietung und Vertragsgestaltung Outsourcing von Funktionen Im Fokus stehen: Projektmanagement FacilityManagement Eigentümerfunktionen Property Management Asset Management sollen weiterhin in Eigenerledigung erfolgen Planung des Immobilienbestandes 0% 20% 40% 60% 80% 100% Internes Sourcing Externes Sourcing Outsourcing geplant Immobilienmanagement zukünftig mit verstärkt strategischer Funktion 21

23 Gründe für Sourcing Wichtigste Ziele für Outsourcing sind die Kostenreduktion und Erhöhung der Leistungsqualität. Vor allem einzelwirtschaftliche Leistungen dürften zukünftig outgesourcedwerden Anteil der Befragten in % Outsourcing mit dem Ziel der Kostenreduzierung Outsourcing mit Ziel Erhöhung der Leistungsqualität Sourcing Trends Outsourcing ist im Unternehmen eine globale Entscheidung Einzelvertragliche Beziehungen werden durch komplexe Strukturen ersetzt Die Auswahl von Service-Providern gestaltet sich schwierig Die Bereitschaft, Immobilienmanagement inklusive Personal outzusourcen, wird zukünftig zunehmen voll zu grösstenteils zu grösstenteils nicht zu überhaupt nicht zu Outsourcing soll überwiegendaus Kostengründen erfolgen, dabeiwird jedoch nicht global agiert. Lediglich Einzelleistungen sollen vereinfacht und ersetzt werden 22

24 Künftige Anforderungen an CREM Anhand folgender Noten bewerten die Schweizer Unternehmen künftige Herausforderungen im Umgang mit der Immobilie Bewertung anhand von Durchschnittsnoten Interpretation Bewertung (Note) Klassische Herausforderungen Bereits aufgeführte Herausforderungen Flächenreduktion und abbau als wesentliche Herausforderung Kostenreduktion und Flexibilität sind im Mittlelfeld zu finden Vermeidung/ Reduktion von Eigentum folgt auf letztem Platz 0 Weitere Herausforderungen Schweizer Unternehmen sehen folgende Punkte als zukünftige Herausforderungen Image, Corporate Identity Nachhaltigkeit, Green Building Neue Arbeitswelten 23

26 Umsetzungsbausteine CREM (1/2) Zur Hebung der Kosten-, Qualitäts- und Wertpotenziale sind folgende Grundvoraussetzungen (Bausteine) zu implementieren 1 Transparenz Datengrundlage schaffen Definition benötigten Portfoliodaten/-umfang Portfolioweite Aufnahme via Fragebogen, Interviews Integration, Validierung Daten Aufbau Excel-Steuerungs-Tool 2 Immobilienwirtschaftl. Kennzahlen Steuerungsbasis schaffen Definition geeigneter Kennzahlen zur Messung der Flächen-/ Kosteneffizienz Darstellung der Berechnungssystematik und Inputdaten Defintion Selektions-Prozess = Watch-List-Objekte 3 Reportingwesen Reportingstruktur aufbauen Definition benötigter Reports (welche Daten, wann in welchem Format an wen) zur Portfoliosteuerung, Entscheidungsfindung etc. Definition benötigter Daten- Sheets zur nachhaltigen Datenqualitätssicherung 25

27 Umsetzungsbausteine CREM (2/2) Zur Hebung der Kosten-, Qualitäts- und Wertpotenziale sind folgende Grundvoraussetzungen (Bausteine) zu implementieren 4 5 Standards (SLAs, CI, Verträge) Benchmarking/ Einkaufsoptimierung Vergleichbarkeit sichern Definition SLAs/ Ranges für FM-Service-Vergleich, Einkauf Definition Standards hinsichtl. Mietverträgen, DL-Verträgen Definition CI Standards Definition Sicherheitsstandards Definition Arbeitsplatz etc. Kosteneffizienz sichern Regelmässiges Benchmark/ Monitoring von FM-Kosten (intern, extern) Mietvertrag (Ist vs. Markt) Flächenkennzahlen (z.b. qm pro Arbeitsplatz/ MA) Ableitung Empfehlungen/To Do s Einkaufsoptimierung, Neu- Ausschreibung etc. 6 Projektsteuerung Qualität/Nachhaltigkeit sichern Zentrale Projektsteuerung von Bau/PE/Infrastruktur-Projekten Beratung in immobilienspeezif. Fragestellungen z.b. Klima/ Lüftung/Sicherheit Entwicklung Objektbegehungsund bewertungsleitfaden zur Ableitung Instandhaltungsbedarfe 26

28 Nachweisbare Erfolge durch CREM Die Implementierung unternehmensweiter CREM Strukturen und Monitoring-Mechanismen reduziert Kosten, sichert Qualität und verbessert Werte Corporate Real Estate Benchmark Annahmen, Kommentare Kostenvorteile Kostenreduzierung p.a. in % Wertvorteile Wertsteigerung nach 3 Jahren Qualitätsvorteile Bestandsverbesserung nach 3 5 Jahren Risikovermeidung/-minderung, durch: - 15% Kosten 10% 25% Ø-liche Kostenreduzierung durch FM -& Mietoptimierung + 6% Wert 0% 10% Ø-liche Wertsteigerung durch nachhaltige Instandhaltung Einheitliche Begehungs-Prozesse zur Sicherstellung von Arbeitssicherheit, Einhaltung rechtlicher Bestimmungen (Umweltschutz, Brandschutzvorschriften, etc.) Vermeidung von kostenintensiven Instandsetzungsmassnahmen durch kontinuierliche Instandhaltungsplanung Verbesserung des Qualitätsscores einer Immobilie Massnahmen zur Kostenreduktion Optimierung der FM-Kosten durch Bündelungsstrategien, Verhandlungen, SLAs Optimierung der Mietkosten durch Anpassung auf Marktniveau, Nachverhandlungen Flächenoptimierung durch Flächenreduktion, -verlagerung(keine Portfoliokonsolidierung) Massnahmenzur Qualitäts-und Wertverbesserung Gewährleistung Sicherheit durch einheitliche Standards Umsetzung dringender Instandhaltung/ -setzung & Entwicklung einer langfristigen Strategie Einführung jährlicher Objektbegehungen inkl. Investmentplanung 27

29 Nachhaltigkeit und Immobilienwirtschaft 1 Immobilienbranche ist einer der grössten Verbraucher der natürlichen Ressourcen überhaupt Hintergrund Anforderungen für Immobilienunternehmen Mögliche Wege des Endenergieverbrauchs in Europa gehen auf Produkte der Immobilienbranche zurück. Für 42%... 35%... aller Treibhausemissionen ist die Immobilienwirtschaft verantwortlich. 2 Gesetzliche Anforderungen Mieter-/ Käuferseitige Anforderungen ( grüne Gebäude, Energieeffizienz) Investorenseitige Anforderungen (zertifizierte Objekte / Fonds) Ökonomische Anforderungen (ansteigende Energiepreise) Gesellschaftliche Anforderungen (Reduzierung des CO2-Footprint ) Unternehmensweite Bewusstseinsschärfung Ausarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie Stärkung des Corporate Image durch begleitende Kommunikationsstrategie Ableitung nachhaltigkeitsbezogener / energieeffizienter Massnahmen Green BuildingLabels / Green Building Fonds 1 ICME Studie 2010, Post-crises strategies for the Corporate Real Estate Management Klare Positionierung zum Thema Nachhaltigkeit 28 2 Quelle: Europäische Kommission (2007), A lead market initiative for Europe

31 Thesen zur gegenwärtigen Situation des Corporate Real Estate Management in der Schweiz Stand des CREM in der Schweiz CREM der Unternehmen in der Schweiz ist sehr inhomogen Die Unterschiede auch zwischen ähnlich grossen Unternehmen sind beträchtlich Einzelmassnahmen stehen im Vordergrund und weniger systematische, dauerhafte oder strategische Massnahmen CREM als Managementdisziplin in Organisationen oft unterrepräsentiert Viele Organisationen gewichten das CREM nicht entsprechend seinem Potential Aufwand wird über- und potentieller Nutzen unterschätzt Kosten durch Intransparenz oder geringe Flexibilität werden nur bedingt wahrgenommen Einsparpotentiale werden seit langem anvisiert und nur teilweise gehoben 30

32 Thesen zur Zukunft des Corporate Real Estate Management in der Schweiz Stand des CREM in der Schweiz CREM der Unternehmen in der Schweiz wird sich in die gleiche Richtung weiterentwickeln Zunehmende Bedeutung wird Standards initiieren Standardisierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der gesamten Flächenbereitstellungskosten CREM wird ein stärkeres Gewicht erlangen Aufgrund gestiegener Anforderungen (Bilanzierung, Nachhaltigkeit, Lebenszykluskosten) Aufwand/ Nutzen wird besser eingeschätzt Best Practice im Umgang mit Betriebsimmobilien machen Vorteile transparent Es werden Potentiale auf Kosten und Werteseite gehoben Verringerung von Fehlinvestitionen durch Kontrollinstanz Lebenszyklus und Flexibilität 31

33 ICME Your partner for Business Excellence Büro Zürich: Dr. Marko Virant, Geschäftsführer ICME RE Asylstrasse 41 CH Zürich Telefon: Büro München: Christoph Zimmer, Partner Balanstrasse 57 D München Telefon: info@icme.com