Benedict Döpfer Outsourcing von Geschäftsprozessen. Effizienz versus Innovation?

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2 Benedict Döpfer Outsourcing von Geschäftsprozessen. Effizienz versus Innovation? IGEL Verlag

3 Benedict Döpfer Outsourcing von Geschäftsprozessen Effizienz versus Innovation? 1.Auflage 2008 ISBN: IGEL Verlag GmbH, Alle Rechte vorbehalten. Dieses ebook wurde nach bestem Wissen und mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt. Im Hinblick auf das Produkthaftungsgesetz weisen Autoren und Verlag darauf hin, dass inhaltliche Fehler und Änderungen nach Drucklegung dennoch nicht auszuschließen sind. Aus diesem Grund übernehmen Verlag und Autoren keine Haftung und Gewährleistung. Alle Angaben erfolgen ohne Gewähr.

4 IGEL Verlag

5 Vorwort Das Erstellen einer wissenschaftlichen Arbeit erweist sich als langer Weg mit Höhen und leider auch mit Tiefen. Insbesondere sorgt die wirtschaftswissenschaftliche Auseinandersetzung mit großen Begriffen wie Effizienz und Innovation immer wieder für Selbstkonflikte und Zweifel, ob der eingeschlagene Weg auch tatsächlich zielführend ist. Daher möchte ich denjenigen danken, durch deren Unterstützung diese Arbeit tatsächlich fertig gestellt werden konnte. Ich danke meinen akademischen Betreuern, die mich nicht nur im Verlauf des Schreibens dieser Arbeit, sondern auch während meines Studiums mit Ihren Ideen unterstützt und bereichert haben. Mein besonderer Dank richtet sich hierbei an Prof. Dr. Bernd Stauss, der immer mit beeindruckender Genialität seine Begeisterung für die Forschungsfragen des Dienstleistungsmanagements an seine Studenten zu übermitteln weiß, sowie dessen Wissenschaftlicher Mitarbeiter Herr Dipl.-Kfm. Marcel Jedraßczyk, der mich durch seine Fachkenntnis in langen gemeinsamen Gesprächen dem Ziel immer wieder ein Stück näher gebracht hat. Ebenfalls danke ich Dr. Marc-Michael Bergfeld, der mir bei allen Fragen und Problemen des wissenschaftlichen Arbeitens wie ein großer Bruder zur Seite stand. Doch lässt sich eine solche Arbeit nicht ohne starken familiären Rückhalt und ein unterstützendes Umfeld zu Ende bringen. Daher danke ich meinen Eltern Reinhild Otterbein-Döpfer und Dr. Bernhard Döpfer, meiner Oma Ruth Otterbein, meiner Freundin Frauke Schmehr und ihren Eltern Heike und Klaus, die mich stets tatkräftig unterstützt haben, indem sie alles dafür getan haben, mir den Rücken zu stärken und mir die Aufgaben und Probleme des Alltags abzunehmen oder zu erleichtern. Herzlichen Dank! Benedict C. Döpfer I

6 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis V Abkürzungsverzeichnis VI 1 Können Outsourcing- Kooperationen zu Innovationen führen? 1 2 Grundlagen des Business Process Outsourcings Definition und Ziele des Outsourcings Theoretische Erklärungsansätze von Outsourcing- Entscheidungen Der Transaktionskostenansatz Der ressourcenorientierte Ansatz, Resource Based View Outsourcing von Geschäftsprozessen: Business Process Outsourcing Definition von Business Process Outsourcing Entscheidungsfaktoren des Outsourcings von Geschäftsprozessen Wissensintensive Dienstleister als Kooperationspartner im BPO Wertschöpfungspotentiale des Business Process Outsourcings 15 3 Grundlegende Betrachtung von Innovationen Innovationen Innovationsdimensionen Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor Innovationsmanagement von Dienstleistungen Erscheinungsformen der Innovationsaktivität Ergebnisinnovationen Prozessinnovationen Sozialinnovationen Innovationsgenerierung durch Business Process Outsourcing Rahmenfaktoren kooperativer Innovationsentwicklung Formen der Innovationsgenerierung im Rahmen des BPO Separierte Innovationstätigkeit Offene Innovationstätigkeit Grundsätze des Managements von BPO- Kooperationen Strategische Planung von BPO- Kooperationen 39 II

7 4.3.2 Kernelemente der Organisation von BPO- Kooperationen Integrative Ausgestaltung der Organisationsstruktur Aufbau einer kollaborativen Organisationskultur Kontrolle der Leistungserbringung in BPO- Kooperationen Empirische Relevanz von Innovationen durch BPO- Kooperationen 45 5 Innovationsbarrieren des Business Process Outsourcings Innovationsdilemmata des Business Process Outsourcings Innovationshemmnisse des BPO- Dienstleisters Langfristige Zielkonfliktproblematik des BPO- Dienstleisters Anreizproblematik zur Initiierung von Innovationsprozessen Innovationshemmnisse des outsourcenden Unternehmens Mangelnde Bereitschaft zur Öffnung der Unternehmensgrenzen Herausforderungen in der Transparenz innovativer Aktivität Transparenzproblematik der Innovationskosten Innovationsbarriere Organisationskultur: Not invented here 56 6 Innovationsorientiertes Business Process Outsourcing- Management: Ansatz zur Überwindung der Innovationsbarrieren Von der BPO- Kooperation zur BPO- Partnerschaft: Managementimplikationen zur Innovationsfähigkeit des Business Process Outsourcings Innovationsorientiertes BPO- Anforderungsmanagement Grundlagen zur Umsetzung von Innovationen in der BPO- Partnerschaft durch Key Performance Indicators Gain-Pain-Sharing Modell Beziehungsmanagement des BPO, Relational Governance Qualitatives Schnittstellenmanagement BPO- Kooperations- Innovationskultur Dynamischer Innovationsmanagementansatz des BPO Prozessorientiertes BPO- Innovationsmanagement Kritische Würdigung des Ansatzes 72 7 Schlussbetrachtung 74 III

8 Anhangsverzeichnis 76 Literaturverzeichnis 82 IV

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ressourcentheoretischer Outsourcing- Entscheidungsrahmen 9 Abbildung 2: Entscheidungsfaktoren des Business Process Outsourcings 13 Abbildung 3: Anteil der innovativen Unternehmen je Branchengruppe 22 Abbildung 4: Potentielle Effekte von Unternehmensinnovationen 24 Abbildung 5: Erscheinungsformen der Innovationsaktivität 26 Abbildung 6: Folgeeffekte von Sozialinnovationen 31 Abbildung 7: Entwicklungsformen von Ergebnis- und Prozessinnovationen 33 Abbildung 8: Innovationsformen des Business Process Outsourcings 35 Abbildung 9: Lokalität der Informationsquellen zur Innovationsgenerierung 38 Abbildung 10: Investitionen zur Generierung von Innovationen 46 Abbildung 11: Innovationsdilemma des BPO 49 Abbildung 12: Unternehmen mit Unsicherheit zum Innovationsbedarf 56 Abbildung 13: Umsetzungsverzögerungen von Innovationsaktivitäten 58 Abbildung 14: Spannungsgefüge der BPO- Kooperations- Innovationskultur 66 Abbildung 15: Dynamischer Innovationsmanagementansatz des BPO 70 V

10 Abkürzungsverzeichnis ARIS = Architektur integrierter Informationssysteme BPO = Business Process Outsourcing CIS = Community Innovation Survey CRM = Customer Relationship Management EDV = Elektronische Datenverarbeitung F&E = Forschung und Entwicklung IT = Informationstechnologie KIBS = Knowledge-Intensive Business Services KPI = Key Performance Indicator NACE = Nomenclature Général des Activité Economiques dans les ommunautés Européennes SLA = Service Level Agreement ZEW = Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung VI

11 1 Können Outsourcing- Kooperationen zu Innovationen führen? Die Schraube des Effizienzdrucks dreht sich auf Grund der Intensivierung des internationalen Wettbewerbs für Unternehmen immer weiter zu. Wer nicht kontinuierlich seine Kosten senken kann und gleichzeitig stetig seine Qualität verbessert, gerät in Gefahr, aus dem Markt verdrängt zu werden. Dieser Effizienzdruck zwingt die Unternehmensführung bzw. das Management, innovative Strategien umzusetzen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens ermöglichen. Das strategische Konzept des Outsourcings, also das Beziehen einer fremd erbrachten Leistung zur Vervollständigung der eigenen Leistungserstellung, stellt mittlerweile eine alt bekannte Methode dar, um Kosten zu senken und somit die Rentabilität zu erhöhen. Heutzutage gehört es sogar zur Normalität, dass Firmen gesamte Geschäftsprozesse an externe Spezialisten auslagern (Business Process Outsourcing), die durch ihre Fähigkeiten und Ressourcen die spezielle Leistung zu geringeren Kosten und/oder qualitativ hochwertiger erzeugen können als das outsourcende Unternehmen selbst. Viele Dienstleister bieten daher gezielt an, traditionell interne Unternehmensprozesse wie beispielsweise Forschung und Entwicklung (F&E) und elektronische Datenverarbeitung (EDV) zu übernehmen. Solche Dienstleister nehmen somit als eigenständiger externer Kooperationspartner direkten Einfluss auf einen großen Teil des Wertschöpfungsprozesses des outsourcenden Unternehmens. Sie zeichnen sich speziell durch ihr hohes spezifisches Wissen aus, was sie direkt für die individuellen Bedürfnisse des Kundenunternehmens zur Verfügung stellen (Stauss/Jedraßczyk 2007, S. 372). Ihre Aufgabe ist es, durch eine kundenspezifische Bearbeitung des externalisierten Prozesses die Effizienz und/oder die Effektivität des outsourcenden Unternehmens zu steigern. Darüber hinausgehend leistet der Dienstleister langfristig einen hybriden Wertschöpfungsbeitrag, indem er durch kontinuierliche Verbesserung zu einer Neustrukturierung des Prozesses beiträgt (Fink 2007, S. 2; Feeny/Lacity/Willcocks 2004, S. 5). Die Generierung von kontinuierlichen Verbesserungen in Form von inkrementellen Innovationen oder sogar die Umsetzung von radikalen Innovationen stellt allerdings sowohl für den wissensintensiven Dienstleister als auch für das outsourcende Unternehmen eine sehr 1

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