Bildungsvertrieb strategisch die Value Map bei DB Training

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1 Bildungsvertrieb strategisch die Value Map bei DB Training Ein Projekteinblick mit Erfahrungsweitergabe im Rahmen des Themenblocks Bildungsmanagement Zukunftsfähigkeit erhalten und Gewinn steigern der ZWH Bildungskonferenz 2008 Gewährt durch Rüdiger Funk, train GmbH Uwe-Marc Tengel, DB Training, Learning & Consulting 1

2 Ziele und gleichzeitig Agenda für die nächsten 45 Minuten Sie erhalten einen Überblick: über die Herausforderungen der betroffenen Zielgruppe unter dem Aspekt eines strategischen Bildungsvertriebs und die Anforderungen an eine angemessene Unterstützung. wie die Konzepte von train und ihrer Schwesterfirma pdi darauf eingingen. wie das Unterstützungstool Value Map und die Trainings konzipiert wurden. was wesentliche Erfahrungen waren, welche Stolpersteine auftauchten und wie diese ausgeräumt wurden. die Do s und Dont s in einem solchen Prozess. 2

3 Das Kundenmanagement bei DB Training DB Training Learning & Consulting Wir bieten Lösungen entlang der Wertschöpfungsprozesse unserer Kunden rund um die Weiterentwicklung von Menschen und Organisationen. Als einer der größten Full Service Anbieter am deutschen Weiterbildungsmarkt garantieren wir unseren Kunden mehr als 10 Jahre Erfahrung und Expertise in der aktiven Begleitung von Veränderungsprozessen: von der Prozessberatung und Diagnostik über die Organisationsentwicklung und Qualifizierung bis zum kompletten Outsourcing. 800 Mitarbeiter an 70 Standorten stehen für eine ganzheitliche Unternehmensqualifizierung von der Beratung über die Aus- und Weiterbildung bis hin zum Business Process Outsourcing über Qualifizierungs- und Beratungsangebote mehr als zufriedene Teilnehmer pro Jahr 3

4 Die Dienstleister für DB Training: pdi und train Spezialisiert auf die Entwicklung von Systemen, die die Leistung von Mitarbeitern, Prozessen und Organisationen beeinflussen: Analyse, Design, Steuerung und kontinuierliche Verbesserungsprozesse bei der Leistungssteuerung werden durch Tools unterstützt bzw. ermöglicht. Projektbeitrag pdi: der Leverage Finder, der die Grundlage für die Value Map bildete; Anpassung des Tools und Beratung. Group Performance Beratung GmbH Gesellschaft für Personalentwicklung mbh Spezialisiert auf maßgeschneiderte Konzeption und Durchführung von Trainings und Personalentwicklungsmaßnahmen. Beratung zu PE- Systemen, z.b. Zielvereinbarungssysteme, Development-Center etc. Enge Verknüpfung mit Tools und Systemen von pdi (Schwesterfirma). Projektbeitrag train: Trainingskonzeption und durchführung sowie Beratung zur Vertiefung des Prozesses im Alltag der Kundenmanager. 4

5 Die Zielgruppe Kundenmanager und deren Anforderungssituation A) Berater des Kunden in allen Lern-, Entwicklungs-, und Veränderungsprozessen A B C D B) Sicherstellen ganzheitlicher Lösungswege entlang der Geschäftsprozesse des Kunden C) Stringente und einheitliche Steuerung und Koordination aller Kundenaktivitäten über alle Vertriebskanäle D) Stringente Kundenbindung sowie Kunden- und Markterschließung Ganzheitliche Analyse der Unternehmenssituation Orientierung an den strategischen Prämissen des Kunden Beratung und Bereitstellung von Lösungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Kunden Ausrichtung an messbaren Beiträgen zum Unternehmenserfolg Erstellung einer ganzheitlichen Lösung aus Organisations- und Mitarbeiterqualifizierung Impulsgeber für Innovationen beim Kunden und bei DB Training 5

6 Die naheliegende Lösung: ausschließlich an den Menschen ansetzen Neue Anforderung definiert und verkündet Betroffene informiert und trainiert Sie leisten das Geforderte nicht! Schlussfolgerung: können s (immer) noch nicht oder wollen s nicht! Wie so oft das Ganze ist ein menschliches Problem! Es könnte sich aber auch um einen systemischen Denkfehler handeln Kunde 6

7 So läuft s auf alle Fälle nicht.. Funk / Tengel,

8 Die Performance von Menschen in Organisationen oder Wie entsteht wertvolle Leistung auf der Aufgabenebene? Ermöglicher Steuerelemente Management Kunden Feedback? Design Ressourcen Unterstützung Konsequenzen Ziele Output Feedback Strategisch ausgerichtete (Qualifizierungs-) Beratung mit dem Ziel Prozess einer Feedback Wertschöpfungspartnerschaft Input Treiber Arbeitsablauf (Teil eines Geschäftsprozesses) Performer Output Kunde 8

9 Welche Faktoren des Leistungssystems auf der Aufgabenebene beeinflusst (ausschließliches) Mitarbeitertraining? Ermöglicher Steuerelemente Management Kunden Feedback Design Ressourcen Unterstützung Konsequenzen? Nur der Mitarbeiter und seine Ziele Leistungsfähigkeit wie -bereitschaft werden in den Prozess Blick genommen! Feedback Output Feedback Input Treiber Arbeitsablauf (Teil eines Geschäftsprozesses) Performer Output Kunde 9

10 Die Faktoren des Leistungssystems, die durch das hier vorgestellte Vorgehen beeinflusst werden Ermöglicher Design Ressourcen Das Design des Beratungsprozesses wird verändert. Unterstützung Management.. sowie Steuerung durch das Management. Die Unterstützung erfolgt unmittelbar. Konsequenzen Ziele? Steuerelemente Prozess Feedback.. dadurch deutlichere Kunden Selbststeuerung Feedback möglich.. Klarere Beschreibung, was gefordert wird Output Feedback Input Treiber Arbeitsablauf (Teil eines Geschäftsprozesses) Performer Output Und so verbessert sich auch das Ergebnis. Kunde 10

11 Kunde: Mustermann AG, Telesales Darstellungsebene: Grundzusammenhänge Stand: Letzte Änderung von: KDW KAM: KDW copyright performance design international Alle Rechte, auch das des auszugsweisen Nachdruckens, der auszugsweisen oder vollständigen Wiedergabe, der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, der Übersetzung und der Weitergabe an Dritte, vorbehalten. Problem/ Chance Problem/ Chance Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen Kompetenzen Kompetenzen Performance Ziele Indikator Wert Performance Ziele Indikator Wert Kompetenzen Kompetenzen Arbeitsumfeld Arbeitsumfeld Arbeitsplatz Arbeitsplatz copyright performance design international Alle Rechte, auch das des auszugsweisen Nachdruckens, der auszugsweisen oder vollständigen Wiedergabe, der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, der Übersetzung und der Weitergabe an Dritte, vorbehalten. Performance Ziele Indikator Wert Performance Ziele Indikator Wert Performance Ziele Indikator Wert Performance Ziele Indikator Wert Treiberhebel 1: Ausreichender Input 1. Ist der Input hinreichend? Ermöglicherhebel 2: Förderndes Job-Design 9. Ist das Design des Arbeitsplatzes leistungsfördernd? Ermöglicherhebel 1: Ausreichende Ressourcen 8. Sind die notwendigen Ressourcen vorhanden? Ermöglicherhebel 3: Ausreichende Unterstützung 7. Erhalten die Mitarbeiter ausreichende Unterstützung? Ermöglicherlücke Steuerungshebel 1: 4: Mangelnde Hinreichende Unterstützung Koordination 6. Sind alle Elemente hinreichend aufeinander abgestimmt? Management Arbeitsablauf (Teil eines Geschäftsprozesses) Steuerungshebel 5: Passende Konsequenzen 5. Sind die Konsequenzen, die mit dem Handeln verknüpft sind, leistungsfördend? Ermöglicherlücke Steuerungshebel 3: 1: Mangelnde Klare Unterstützung Ziele 4. Decken die Ziele und Leistungsstandards die Kundenanforderungen und sind sie hinreichend klar und akzeptiert? Ermöglicherlücke 1: Treiberhebel 2: Mangelnde Unterstützung Kompetenz 10. Erfüllt der Mitarbeiter die notwendigen Voraussetzungen? Ermöglicherlücke Leistung 1: 1: Mangelnde Korrekte Ausführung Unterstützung Wird die Arbeit gemäß der Standards ausgeführt? Steuerungshebel 2: Ausreichendes Feedback 3. Gibt es hinreichendes Leistungs-Feedback? copyright performance design international Alle Rechte, auch das des auszugsweisen Nachdruckens, der auszugsweisen oder vollständigen Wiedergabe, der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, der Übersetzung und der Weitergabe an Dritte, vorbehalten Mitarbeiter Ermöglicherlücke Leistung 2: 1: Mangelnde Korrekter Unterstützung Output Entspricht der Output den Anforderungen? Ermöglicherlücke Steuerungshebel 1: Mangelnde Ausreichendes Unterstützung Wissen über Kunden 2. Sind die Kundenwünsche und -anforderungen hinreichend bekannt? Kunde Die Lösung (zweiter Ordnung): Toolgestütztes Vorgehen Wie müssen solche Tools gestaltet sein? Sie müssen das gewünschte Verhalten und die geforderten Vorgehensweisen quasi wie ein Leitfaden (personenunabhängig) steuern Sie müssen individuelle Spielräume lassen. Sie sollten eine visuelle Figur anbieten: Landkarten, Schemata, Diagramme, Schaubilder, die zu füllen sind und zur gemeinsamen Bearbeitung anregen. Leveragefinder: Analyse, um den größten Hebel zu identifizieren Performance Gap Finder Business Map: Das Business des Kunden verstehen 4 Telesales Center 1 Prozesse nicht klar, hemdsärmelig 2 Wie die Telesalesprozesse der Tochter integrieren? Prozesse Mitarbeiter / Team Ermöglicher Steuerer Know-how Mitarbeiter Recruiting Personal Überhang 2 Telesales Verschiedene technische Systeme unterstützen Admin 1 Systemlandschaften zusammenführen (eventl. Übergangsprozess mit 2 Produktwelten (Kulturschock) 3 Engpass (harte Selektion) Führungskräfte(der MA) Arbeitsmarkt 3 Backoffice 4 6 Front- Office Kunde Telesales NL LEAD Qualification 4 Admin Prozess lang + komplex: (z.t. 2-2,5 Wochen) Engpass 5 Prozesse klar und beschrieben 6 Mitarbeiter aus Überhang Ausbildung schwierig (z.b. Kombivertrag): Job aids!! Arbeitsumgebung (der MA) 7 (erledigt) Treiber Und warum keine Checklisten? Zu schematisch: erfahrene Berater / Verkäufer mögen das nicht! Lässt dem Kunden (scheinbar) keine Wahl, bei seinem wichtigsten Punkt anzufangen. Was bedeutet das für die Trainingskonzeption? Das Training muss sich um das Tool herum anordnen! (Darstellung später) 12

12 Wie ist die Value Map aufgebaut (Rückseite Mittelteil)? Die Rückseite kann zur Klärung zusätzlicher Fragen genutzt werden. Die Fragen kann der Kundenmanager bereits in der Gesprächsvorbereitung identifizieren. Zusätzliche Fragen Welche unveränderlichen Rahmenbedingungen müssen beachtet werden? Auf welche Voraussetzungen kann aufgesetzt werden? Als Anhalt dienen folgende Fragen: Welche unveränderlichen Rahmenbedingungen müssen beachtet werden? Auf welchen Voraussetzungen kann aufgesetzt werden? Was darf sich durch die Maßnahme auf keinen Fall verändern? Wer muss alles einbezogen werden? Was darf sich durch die Maßnahme auf keinen Fall verändern? Wer muss alles einbezogen werden? (Entscheider,Budgetverantwortlicher,fachl. Verantwortlicher) Wer muss was bis wann tun? Wer Was Bis wann Info an Außerdem befindet sich hier ein Aktionsplan, um ein transparentes weiteres Vorgehen sicherzustellen. 13

13 Wie ist die Value Map aufgebaut? Der Mittelteil = Landkarte Gesprächsstrukturierung Die Landkarte zwingt keine lineare Gesprächsstruktur auf, sondern lässt es zu, beliebig zwischen den Feldern zu springen. So kann der Kunde dort abgeholt werden, wo er steht. Und man kann sich seinen Gedankengängen anschließen. Am Ende des Gesprächs ist die gesamte Landschaft abgearbeitet; Nutzen: nicht nachhaltige Schnellschüsse werden vermieden; die Lösung ist strategisch orientiert. 14

14 Welche Ziele werden mit der Value Map verfolgt? Die Value Map sorgt dafür dass mit den vereinbarten Maßnahmen klare Performance Ziele angestrebt werden; dass diese Performance Ziele mit den Business Zielen des Kunden verknüpft sind. dass der Blick (des Kunden) sich im Gespräch weitet und möglicherweise über seine ersten Vorstellungen hinausgeht (cross- und up-selling); dass auch weitergehender Bedarf leicht erfasst werden kann; Resultate: nachhaltigere Lösungen für den Kunden (Qualität der Lösung) höhere Kundendurchdringung (Quantität) umfassendere Informationsweitergabe leichteres Schnittstellenmanagement und bessere Gesprächsnachbereitung (Kundendatenbank) 15

15 Trainingsdesign um die Value-Map (VM) herum Was sind die Bestandteile der VM und was bedeuten sie? Wie arbeite ich mit der VM? Wie kann ich sie konkret beim Kunden einsetzen? Schwerpunkt 2: Rollenreflexion und Verhaltenstraining Im Zentrum das Tool Value-Map Was bedeutet dies für mein Gesprächs-/ Beratungsverhalten? Schwerpunkt 1: Tooltraining Wie ändert sich meine Rolle vom Produktverkäufer zum Bildungsberater 16

16 Beraten mit der Value-Map: was ist anders oder: Warum wird das Kundengespräch so zu einer runden Sache? Einbindung in Unternehmenskontext: Bezug zu Strategie möglich. An beliebiger Stelle ansetzen: Kunde beginnt da, wo es ihn drückt! Umfassende Bedarfsaufnahme: weit über..ich brauch mal eben.. hinaus. Umfeldbezug immer mitgedacht: wer ist noch einzubeziehen? Weg von Qualifizierungsschnellschüssen. Keine Maßnahme ohne Zielbezug: was muss die ZG zukünftig anders / besser können? 17

17 Intervalltraining: wie wir vorgingen und warum wir das so machten 1 Basistraining (2 Tage) Zentrale Inhalte: Gesprächs- und Beratungsverhalten: Bedarfsanalyse und Nutzenargumentation Die Value Map Gespräche mit der Value Map Abschluss mit Praxisprojekt 2 Vertiefungstraining (1,5 Tage) Zentrale Inhalte: Erfahrungen und Stand Praxisprojekt Beraterrolle und verhalten USP mit Hilfe Value-Map herausstellen Strategieorientierung und Abschlusssicherheit mit der VM 3 Workshop: Praxisintegration und Erfolgssicherung Zentrale Inhalte: Erfahrungen und Stand Praxisprojekt Bearbeitung von Praxisfällen Klärung von in der Praxis aufgetretenen Fragen Zunehmende Vertiefung von Fachwissen und Beratungs-Know-how Effekte Steigende Verhaltenssicherheit und Eigenpositionierung 18

18 Erste Schlussfolgerungen: was sollte anders bedacht / konzipiert werden? Die Zielgruppe bereits im Vorfeld von Trainingsmaßnahmen stärker durch die Führungskräfte auf das neue Instrument vorbereiten. Die prinzipielle Anforderung Vom Produktverkäufer zum strategischen Bildungsberater noch deutlicher vermitteln. Noch konkretere Verpflichtung auf praktische Umsetzung und zu erzielende Ergebnisse spätestens nach dem zweiten Modul. Noch konsequenteres und stärkeres Einfordern der Praxisvorhaben durch die unmittelbaren Führungskräfte. Das Tool situationsbezogen aber dennoch konsequent einsetzen. Ggf. Fragen offen- oder auslassen. Auf der Anwendung des Tools bestehen Flexibilität und sukzessives Weitermachen verstärken: das Puzzle sukzessive erschließen. 19

19 Was war erfolgreich und sollte in vergleichbaren Situationen ähnlich berücksichtigt werden? Die Änderungen in den Strukturen und Aufgabenschwerpunkten sowie die Veränderungen, die sich auf der persönlichen Ebene ergeben, wurden vielfältig kommuniziert die geänderten Anforderungen waren der Zielgruppe bewusst. Die Intervalltrainings mit den zwischengeschalteten Praxisphasen. Die Praxisvorhaben an sich und das konsequente Aufgreifen zu Beginn der Folgemodule. Das Feedback der Führungskräfte (Teamleiter) zum Einsatz des Tools bei den Praxisvorhaben. Mitarbeiter in der Anwendung des Tools stärken und weiter unterstützen. Durch stärkere Strategie- und Zielorientierung klarere Vermittlung der Kundensituation nach innen und des Wozu? der zu erbringenden Dienstleistung. 20

20 Das zweite Trainingsintervall Beratungskompetenz und Einsatz Value Map Kundenmanager positionieren sich noch stärker als Berater des Kunden mit einem spürbaren Wertschöpfungsbeitrag. Die Value Map ist das zentrale Gesprächssteuerungsinstrument, aber auch ein Mittel, die andere Rolle dem Kunden gegenüber zu verdeutlichen. Steuerungskompetenz und Zusammenarbeit im Projekt (Selling Team) Kundenmanager übernehmen die zentrale Steuerungsfunktion in DB Training hinein. Sie nutzen dabei Value Map und Value Map-Protokoll zur Steuerung des Prozesses der Angebotserarbeitung. 21

21 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen: Was wir Ihnen aufgrund der gemachten Erfahrungen empfehlen können Mehr als auf den ersten Blick notwendige Informationsschleifen einplanen bzw. im Veränderungsprozess durchführen. Die eher am Rande von der Veränderung betroffenen Zielgruppen aktiv in die Veränderungen einbeziehen: deren Anforderungen im Sinne des Systems aufnehmen und berücksichtigen. Möglichst messbare Zielgrößen bei veränderten Verhaltensanforderungen angeben: x dokumentierte Gespräche mit der VM im Zeitraum Y durchführen. Die verschiedenen Instrumente, die im Rahmen des Kundenkontakts eingesetzt werden konsequent aufeinander abstimmen: alle Protokollierungs-, Dokumentations-, Steuerungs- und Informationsmedien müssen im Value-Map-Design erscheinen. Ausreichend Zeit (hier zwei bis drei Jahre) für den Veränderungsprozess vorsehen. 22

22 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen: Wie es weitergehen wird und muss, damit es weitergeht Es geht darum, die Entwicklung fortzusetzen dazu 2 Aspekte: Sich den endgültigen Folgen der Veränderung stellen: die Spreu trennt sich vom Weizen : Besonders erfolgreiche Mitarbeiter im Sinne des strategieorientierten Bildungsvertriebs fördern. Für langfristig auf Produktverkauf orientierte Mitarbeiter angemessenere Verwendungen finden. Ziel muss bleiben: der pro-aktive, strategisch orientierte Veränderungsbegleiter mit dem Schwerpunkt auf Qualifizierungsberatung und dem Anspruch der Wertschöpfungspartnerschaft. Merkmale: Gleiche Augenhöhe Gleichzeitigkeit der Strategie- und der Konzeptentwicklung Antworten geben bevor Fragen gestellt werden Vielen Dank für Ihr Interesse! Für Diskussion und Fragen stehen wir auch gerne nach dieser Präsentation zur Verfügung 23

23 Wie sie mit uns in Verbindung bleiben können Rüdiger Funk train Gesellschaft für Personalentwicklung mbh Rupprechtstr Traunstein Germany Phone: +49 (0) Fax: +49 (0) Uwe Marc Tengel Deutsche Bahn AG DB Training, Learning & Consulting Kundenmanagement (HML 1) Solmsstraße 18, Frankfurt am Main Tel , Fax , intern 955- Mobil: /

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