Veränderungen erfolgreich gestalten. Change Management 2003/2008. Bedeutung, Strategien, Trends

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1 Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008 Bedeutung, Strategien, Trends

2 DER ERFOLG ODER MISSERFOLG EINES VERÄNDERUNGSPROZESSES HÄNGT VOM VERHALTEN UND DER EINSTELLUNG DER BETEILIGTEN AB. DESHALB IST DEN WEICHEN FAKTOREN MINDESTENS EBENSO VIEL BEDEUTUNG BEIZUMESSEN WIE DEN FAKTEN. WENN DIE BETROFFENEN UNTERNEHMENSEINHEITEN ÜBER DAS PROJEKT UND SEINE AKTEURE DEN KOPF SCHÜTTELN ODER SOGAR LACHEN, DANN SOLLTE DIE BEABSICHTIGTE VERÄNDERUNG GRUNDSÄTZLICH RENOVIERT WERDEN (TEILNEHMER DER STUDIE)

3 Inhalt 1. CHANGE MANAGEMENT HAT KONJUNKTUR Seite 4 2. RAHMENBEDINGUNGEN DER STUDIE Seite 7 3. STELLENWERT VON CHANGE MANAGEMENT Seite WAS IST CHANGE MANAGEMENT? Seite ANLÄSSE UND EINSATZ VON CHANGE MANAGEMENT Seite STAKEHOLDER BEI CHANGE PROZESSEN Seite INSTRUMENTE DES CHANGE MANAGEMENT Seite UMSETZUNGSBARRIEREN UND ERFOLGSFAKTOREN Seite AKTEURE, ORGANISATION UND CONTROLLING Seite ES GEHT IMMER WEITER UND WEITER UND WEITER... Seite 45 LITERATUR Seite 46 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 3

4 1. Change Management hat Konjunktur CHANGE MANAGEMENT IST DYNAMIK Veränderungen sind zum permanenten Begleiter und oft sogar zum aktiven Treiber im Wirtschaftsleben geworden: Veränderungen als Ergebnis von Strategiewechseln, Veränderungen in Folge von Restrukturierungen, Veränderungen als Resultat von Unternehmenszusammenschlüssen und schließlich auch Veränderungen durch externe Einflüsse wie jüngst der Euro, gegenwärtig die International Accounting Standards bzw. Kreditanforderungen aus Basel II oder permanent als Konsequenz technologischer Innovationen. Die beiden Bonmots nichts ist beständiger als der Wandel bzw. die einzige Konstante ist die Veränderung drücken deshalb auch plastisch aus, dass Change Management im Grunde konjunkturresistent ist. In Unternehmen 4 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

5 gibt es immer etwas zu changen, unabhängig davon, ob es gerade auf-, aboder seitwärts geht. Die Phasen der Ruhe nach denen sich viele Menschen sehnen scheinen endgültig der Vergangenheit anzugehören. Als erfolgreich gilt heutzutage jener, der sich reibungslos an neue Situationen und Konstellationen anpassen kann und will. Dieser wird dann mit Adjektiven wie flexibel, adaptiv und dynamisch gefeiert. CHANGE MANAGEMENT IST MODE Nicht an der Spitze von Bestsellerlisten zur Wirtschaftsliteratur, aber auch nicht weit davon entfernt, tummeln sich die Bücher rund um die multiplen Dimensionen des Change Managements: gestern mit einem Schuss Vision, heute oft mit einer Prise Esoterik und morgen vielleicht mit einer Portion Struktur. Change Management boomt. Kaum eine Ausgabe des Harvard Business Review oder deutschsprachiger Wirtschaftsjournale und Unternehmensmagazine vergeht, ohne dass die aktive Gestaltung von großformatigen Veränderungen thematisiert wird. Kongressveranstalter, Weiterbildungskonzerne und Trainingsinstitute bewerben über sämtliche Kanäle Tagungen, Workshops und Seminare zum Thema. Selbst noch die renommierteste Managementberatung bislang kaum interessiert an der Umsetzung ihrer Konzepte ergänzt die Mannschaft inzwischen um Spezialisten für die Implementierung. Verlage und Autoren, Trainer und Berater hatten schon immer ein feines Gespür für die aktuellen Trends im Management. CHANGE MANAGEMENT IST BUSINESS Die professionelle Gestaltung von Veränderungsprozessen ist inzwischen zu einem signifikanten Markt mit attraktiven Wachstumsraten geworden. Von senioren Einzelberatern über systemische Beratungsboutiquen bis hin zu multinationalen Beratungskonzernen drängeln sich die Akteure auf einem kaum transparenten und wenig analysierten Markt. Hinzu kommen die Myriaden von Spezialisten im Coaching, im Training, in Kommunikation. Sie alle bedienen die verschiedenen Geschmäcker ihrer nicht immer sicheren Kunden. Im Grundsatz ist jede Veränderung, die in einem Unternehmen oder von einem Externen initialisiert wird, ein Change. Bei zunehmendem Zeit- und Ergebnisdruck für die Umsetzung ( on time & in budget ) verringern sich die Spielräume, in denen Widerstände zugelassen oder hingenommen werden können. Professionelles Wegmanagen von Barrieren und Zauderern ist gefragt eben Change Management. GRENZEN DER BELASTBARKEIT? Unbestritten ist aber auch, dass viele Mitarbeiter eigentlich weniger Dynamik und mehr Konstanz in ihrem Unternehmen wollen. Eine bekannte Overheadfolie aus den Managerseminaren der neunziger Jahre ( the only person who likes change is a wet baby ) lag gar nicht so falsch. Bei gleichzeitiger Beschleunigung und Verdichtung des beruflichen Alltags sind wesentliche Gruppen an der Grenze ihrer soziopsychologischen Belastbarkeit angekommen oder haben diese bereits überschritten. Im permanenten Wechsel zwischen den großen Paradigmen der Wirtschaft wie etwa Zentralisierung/ Dezentralisierung, Fokussierung/Diversifikation, Insourcing/Outsourcing weiß der Einzelne häufig gar nicht mehr, was gerade en vogue ist und was dies für ihn konkret bedeutet. Diese Verwirrung wird verstärkt durch den fehlenden Abschluss von Veränderungsprozessen. Wen kümmert noch die Veränderung von gestern, wo doch heute eine viel wichtigere Veränderung alle Kräfte bindet und die Veränderung von morgen sich bereits am Horizont CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 5

6 abzeichnet? Lediglich ein Anhänger von zyklischen Weltbildern kann dies noch gelassen sehen, da alles irgendwann wiederkehrt. Zumal dies um so eher geschieht, wenn sich die Entwicklungen beschleunigen: Gestern noch zentral, heute gerade dezentral und morgen schon wieder zentral. Gestern noch fokussiert, heute mal wieder diversifiziert und morgen bereits wieder fokussiert. Gestern noch selbst gemacht, heute gerade von außen zugekauft und morgen schon wieder selbst gemacht. Dies hat auch jeweils seine bekannten Vor- und Nachteile. Change hat zumindest den Zweck, die Bewegung und Anstrengung im Unternehmen nicht erlahmen zu lassen. Für die Momentaufnahme ist eine derartige Gelassenheit allerdings zu wenig. Es ist Veränderung und damit Anpassung auf das gegenwärtig Dominante erforderlich. Dies kann ganz schön fordernd sein. 6 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

7 2. Rahmenbedingungen der Studie ZIELSETZUNG Beim Blick auf die Relevanz des Themas ist es erstaunlich, im deutschsprachigen Raum kaum umfassende Change Management Studien zu finden. Die Analysen aus Theorie und Praxis beschränken sich entweder auf bestimmte Change-Anlässe (z.b. Post Merger Integration), bestimmte Change-Bereiche (z.b. Analyse einzelner Branchen), bestimmte Change-Wirkungen (z.b. sozioemotionale Effekte auf den Mitarbeiter) oder bestimmte Change-Instrumente (z.b. Wirksamkeit einzelner Methoden). Mit der gemeinsam von Handelsblatt (Deutschland), Standard (Österreich), Handelszeitung (Schweiz) und Capgemini durchgeführten Studie Change Management 2003/2008 Bedeutung, Strategien, Trends wurde die Ist-Situation großer deutscher, österreichischer und schweizerischer CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 7

8 Unternehmen erhoben. Im Blickpunkt standen: Verständnis und Einstellungen zum Change Management Anlässe, Instrumente und Akteure im Change Management Organisation von Change Management Kosten-/Nutzenmessung von Change Management Typische Umsetzungsbarrieren und zentrale Erfolgsfaktoren Abb. 1: Vier Fünftel der teilnehmenden Unternehmen haben ihren Stammsitz in Deutschland oder Österreich Stammsitz der teilnehmenden Unternehmen ROW 1 2 Deutschland 55% Change Management und die damit verbundenen Themenstellungen sind weder in der Theorie noch in der Praxis eindeutig definiert. Bereits die Definition des Gegenstands führt zu divergierenden Assoziationen und Perzeptionen. Aus diesem Grund wurde der Fragebogen in mehreren Durchläufen durch ausführliche Pretests mit Führungskräften seziert und optimiert. Ergebnis war ein für eine schriftliche Befragung sicherlich anspruchsvoller und zeitaufwendiger, durch die Anregungen aus den Pretests allerdings verständlicher Fragebogen mit insgesamt 15 Fragekomplexen (bis zu fünf Unterfragen; geschlossene und offene Antwortkategorien). Die Quote der missing answers konnte damit auch bei den schwierigen Fragestellungen sehr gering gehalten werden. STRUKTUR DER BEFRAGTEN UNTERNEHMEN Die Unternehmen entstammen aus der gesamten Bandbreite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft; lediglich der öffentliche Sektor mit seiner erst allmählich auflebenden Change-Orientierung ist nicht analysiert worden. Mehr als die Hälfte der Befragten kommt aus Unternehmen mit deutscher Muttergesellschaft. Ein Viertel arbeitet in Unternehmen mit österreichischem Headquarter. Die verbleibenden Teilnehmer sind für Unternehmen mit anderweitiger Muttergesellschaft tätig, die Hälfte hiervon aus der Schweiz (Abbildung 1). Österreich 25% 1 Rest of World (5 davon mit Stammsitz in der Schweiz) ECKDATEN DER STUDIE Die Studie basiert auf einer schriftlichen Befragung von Führungskräften aus großen deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen im Juli/August/September Mit insgesamt 91 Fragebögen darunter neun DAX30-Unternehmen betrug der Rücklauf über 20 Prozent; dies ist mit Blick auf den anspruchsvollen und zeitaufwendigen Fragebogen ein beachtlicher Wert. Konzeption der Studie, Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse wurde durch Managementberater von Capgemini in Abstimmung mit den drei Medienpartnern realisiert. Abb. 2: Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen machen einen Umsatz von über einer Milliarde Euro... Klassifizierung der Teilnehmer nach Umsatz (in Mio. ) > < 250 9% 1 11% 13% 26% 32% 5% 1 15% 2 25% 3 35% Abb. 3:... und die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen beschäftigt mehr als Mitarbeiter Klassifizierung der Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl > < % 8% 16% 22% 22% 27% 5% 1 15% 2 25% 3 8 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

9 Leider sind die schweizerischen Ergebnisse an den meisten Stellen statistisch nicht signifikant, weshalb sich diese Studie auf Unterschiede zwischen deutschen und österreichischen Unternehmen konzentriert. Im Fokus stehen große mittelständische bis sehr große Unternehmen (Abbildungen 2 und 3); kleinere mittelständische Unternehmen sind nicht untersucht worden. Für weitere Analysen wurden die Unternehmen in drei Größencluster (L XL XXL) unterschieden; Banken/Versicherer sind ausschließlich anhand des Kriteriums Mitarbeiterzahl kategorisiert entsprechend den nationalen Wirtschaftsstrukturen überwiegend in Deutschland die XXL-Unternehmen und in Österreich die L-Unternehmen (Abbildung 4). L: Umsatz < 1 Mrd. und Anzahl Mitarbeiter < XL: Umsatz > 1 Mrd. oder Anzahl Mitarbeiter > XXL: Umsatz > 5 Mrd. oder Anzahl Mitarbeiter > Die Verteilung der Unternehmen nach Branchen zeigt sowohl in der Gesamtschau (Abbildung 5) als auch bei der nationalen Differenzierung (Abbildung 6) die bekannten Strukturen. Leider sind die Ergebnisse einiger Branchen (Chemie/ Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation und Energie/Versorger) statistisch nicht signifikant, weshalb sich diese Studie auf prägnante Unterschiede zwischen Wirtschaftssektoren konzentriert. Abb. 4: In Abhängigkeit von ihrer Größe wurden die Unternehmen in die drei Cluster L, XL und XXL unterteilt Clusterung der Teilnehmer nach Größe 1 Verteilung über alle Teilnehmer XXL 32% XL 29% L 39% 1 Clusterlogik: L: Umsatz < 1 Mrd. EUR und Anzahl Mitarbeiter < XL: Umsatz > 1 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > XXL: Umsatz > 5 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > Banken wurden ausschließlich anhand des Kriteriums Mitarbeiterzahl kategorisiert. 9% Verteilung in Deutschland 43% 2 37% Verteilung in Österreich 14% Abb. 5: Die Studie deckt ein breites Spektrum an Branchen aus der Wirtschaft ab Verteilung der Teilnehmer nach Branchen Transport/Logistik 11% Energie/Versorger 8% Handel/ Konsumgüter 1 Andere 14% Elektronik/ HighTech/ IT/Software/ Telekommunikation 8% Automotive/ Metallindustrie/ Maschinenbau 19% Banken/Versicherungen 22% 77% Chemie/Pharma/ Life Sciences 8% Abb. 6: Die nationale Differenzierung zeigt die bekannten Strukturen in den beiden Ländern Branchenverteilung in Deutschland und Österreich Transport/ Logistik 18% Energie/ Versorger 6% Handel/ Konsumgüter 1 Verteilung in Deutschland Andere 1 Elektronik/ HighTech/ IT/Software/ Telekommunikation 6% Automotive/ Metallindustrie/ Maschinenbau 16% Banken/ Versicherungen 28% Chemie/ Pharma/ Life Sciences 6% Energie/ Versorger 14% Verteilung in Österreich Andere 18% Handel/ Konsumgüter 18% Automotive/ Metallindustrie/ Maschinenbau 23% Elektronik/ HighTech/ IT/Software/ Telekommunikation 9% Banken/ Versicherungen 18% CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 9

10 Title of the page Die Börsennotierung des Unternehmens wurde zwar ebenfalls erhoben (38%); eine Differenzierung der Ergebnisse nach diesem Parameter ergab allerdings keine signifikanten Resultate. Mit Blick auf die Strukturen der Unternehmen ist die Analyse repräsentativ. Abb. 7: Der Fragebogen wurde unmittelbar von den mit Change Management Themen betrauten Funktionsträgern bearbeitet Verteilung der Teilnehmer nach Funktion Projektmanager/ Projektleiter 7% Verteilung über alle Teilnehmer Sonstige 15% Vorstand/ Geschäftsführer 16% 11% Verteilung in Deutschland 17% 13% 38% 21% STRUKTUR DER BEFRAGTEN ANSPRECHPARTNER Bei Studien mit klarem Themenfokus Abteilungsleiter 33% Direktor/Hauptabteilungsleiter 29% 5% Verteilung in Österreich 23% 18% 23% sind Ansprechpartner in Unternehmen 31% meist schnell zu identifizieren. Es ist hingegen nicht einfach, den jeweils richtigen Ansprechpartner für Change Management zu finden. Im Grunde ist heute allerdings jeder verantwortliche Manager in permanenter Art und Weise sowohl Akteur als auch Konsument von Veränderungsprozessen. Wichtig für die Qualität der Ergebnisse ist deshalb die Beantwortung durch erfahrene Entscheidungsträger im Unternehmen. Dies wurde durch eine sorgfältige Adressselektion in Abstimmung mit den Medienpartnern Handelsblatt (Deutschland), Standard (Österreich) und Handelszeitung (Schweiz) sowie mit persönlichen Anschreiben erreicht. (7%) ist gegenwärtig als Projektmanager/ Projektleiter tätig und jeder siebte Befragte (15%) arbeitet in sonstigen Funktionen, meist in einer Stabsrolle. Geringfügige Unterschiede zwischen den Teilnehmern aus Deutschland und Österreich dürften keine Effekte auf die Ergebnisse besitzen. Die ebenfalls erhobene Dauer der Tätigkeit im Unternehmen weist nur wenige Teilnehmer mit kurzer Verweildauer aus, die meisten Antworten basieren auf einer langjährigen Kenntnis der eigenen Organisation (fast die Hälfte mit einer Unternehmenserfahrung von zehn Jahren und mehr) (ohne Abbildung). PROJEKTBETEILIGTE CAPGEMINI Martin Claßen (Leiter People Practice) Tel.: +49 (0)170/ Dr. Björn Alex (Leiter Change Team) Tel.: +49 (0)1 60/ Stefanie Arnold Tel.: +49 (0)1 70/ Die meisten Antworten stammen von Managern in Linienfunktionen, viele davon in der HR-Funktion (Abbildung 7). Von den Teilnehmern agieren 16 Prozent auf der Vorstandsebene, 29 Prozent auf der zweiten Führungsebene und 33 Prozent auf der dritten Führungsebene. Nur ein kleiner Teil der Befragten Damit kann die Studie auch mit Blick auf die Strukturen der Teilnehmer als repräsentativ charakterisiert werden. Mit ihr werden nicht die Einstellungen und Bewertungen von internen Change- Experten oder externen Change- Beratern analysiert, sondern die Einschätzungen von erfahrenen Entscheidungsträgern an der Front von Veränderungsprozessen. 10 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

11 3. Stellenwert von Change Management Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschaftswoche und Capgemini aus dem Jahr 2002 hat Change Management in der Rangliste von bedeutenden Personalthemen der Gegenwart und Zukunft einen Spitzenplatz belegt. Auch in dieser Studie wird der hohe Stellenwert des Themas deutlich. Bereits für 2003 sprechen 89 Prozent der Befragten Change Management eine wichtige oder sogar sehr wichtige Rolle zu. Nur wenige Manager schätzen das Thema als weniger wichtig ein; kein einziger hat das Thema als unbedeutend eingestuft (Abbildung 8). Viele Teilnehmer der Studie erhöhen beim Blick in die Zukunft ihre Einschätzung um eine Stufe; kaum einer sieht einen Bedeutungsrückgang. Im Jahr 2008 erwarten beeindruckende CHANGE MANAGEMENT 2003/

12 Abb. 8: Change Management wird bereits heute eine hohe Bedeutung zugemessen Tendenz steigend Die Bedeutung von Change Management in 2003 und % 37% 11% Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig = 2003 = 2008 Abb. 9: In sämtlichen Branchen sprechen 8 und mehr der Manager Change Management eine große bzw. sehr große Bedeutung zu Die Bedeutung von Change Management in 2003 nach Branche 3% Ebenso ist gegenwärtig eine größere Bedeutung von Change Management in XXL-Unternehmen zu konstatieren. Zukünftig werden aber auch in den beiden anderen Größenclustern Veränderungsthemen eine sehr hohe Bedeutung besitzen (ohne Abbildung). Beim Blick auf die Branchen (Abbildung 9) wird Change Management auf breiter Front als wichtig bzw. sehr wichtig eingestuft. In einigen Sektoren (z.b. Handel/Konsumgüter und Banken/ Versicherungen) sieht allerdings noch jeder fünfte Manager eine weniger wichtige Rolle. Auch diese verhaltenen Einschätzungen verschwinden allerdings beim Blick auf das Jahr 2008 (ohne Abbildung). Energie/Versorger Banken/Versicherungen Transport/Logistik Handel/Konsumgüter Automotive/Metallindustrie/ Maschinenbau Elektronik/HighTech/IT/ Software/Telekommunikation Chemie/Pharma/ Life Sciences Andere = weniger Wichtig = Wichtig = Sehr wichtig Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/ Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant. 97 Prozent der Befragten eine bedeutsame Rolle von Change Management im Kanon der betrieblichen Aufgabenstellungen. Damit wird deutlich: Change Management ist eine der zentralen Managementaufgaben. Die Einschätzungen zwischen Deutschland und Österreich differieren in der Gegenwart (2003) noch geringfügig in Österreich wird die Bedeutung etwas weniger stark gesehen. Für die Zukunft (2008) gleichen sich die Einschätzungen an (ohne Abbildung). 12 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

13 4. Was ist Change Management? DEFINITION CHANGE MANAGEMENT Change Management ist ein bereits klassischer Begriff aus der Managementtheorie, der sich auch Jahre nach seinem Auftauchen und wohl noch auf absehbare Zeit ungebrochener Aktualität und Relevanz erfreut. Auf den ersten Blick scheint es klar zu sein: Change Management ist ein zentrales Element der Implementierung und meint die Steuerung von Veränderungen sowie die Gestaltung von Wandel. So in etwa wenigstens! Bei einer näheren Betrachtung werden allerdings die zahlreichen Facetten des Begriffes deutlich. Auf der Suche nach abfragbaren Definitionen für diese Studie wurden schnell die Unschärfen deutlich. Viele Standardwerke zum Thema winden sich regelrecht um eine Begriffsbestimmung. Der tiefere Blick in die umfassende Literatur oder auch die inzwischen nicht unbedeutende Behandlung im Internet bestätigen die Absenz einer allgemein akzeptierten Definition. Statt dessen werden singuläre Aspekte betont und spezifische Dimensionen fokussiert. Unter Change Management werden die unterschiedlichsten CHANGE MANAGEMENT 2003/

14 Abb. 10: Die breite Streuung bei den Change Management Definitionen wirft ein Licht auf die Komplexität des Themas Definition Change Management 1 7% 7% 1% 2 24% = Planungsorientierte Definition = Stakeholderorientierte Definition = Ergebnisorientierte Definition = Prozessorientierte Definition = Systemorientierte Definition = Ursachenorientierte Definition = Andere Definition 31% Theorien und Ansätze, Prozesse und Methoden verstanden. Sie alle vermögen nur einen Teil der Problemlandschaft komplexer Veränderungsprozesse in der Praxis abzubilden. Dies führt dazu, dass auch Experten solche wurden in dieser Studie befragt sehr Unterschiedliches unter dem Begriff Change Management verstehen. Die betriebliche Praxis macht es sich hingegen oft sehr einfach und definiert Change Management als das, was unter dem Label Change Management veranstaltet wird: Mobilisierung & Kommunikation, Stakeholder-Management, Training & Coaching und anderes mehr (vgl. Kapitel 7). Ein erstes Ziel dieser Studie ist es deshalb gewesen, das Verständnis von Change Management zu analysieren. Die Befragten wurden gebeten, Change Management in einem Satz prägnant zu definieren. Dabei wurden bewusst nicht ausschließlich vorgegebene Antwortkategorien (= Definitionen aus der Literatur ) formuliert. Zudem war eine offene Antwortkategorie vorgesehen, damit die Befragten die persönlich relevanten Aspekte (= Perspektiven aus der Praxis ) formulieren konnten. Die vorgegebenen Definitionen weisen bestimmte Ähnlichkeiten auf wie zum Beispiel den Prozesscharakter und die Zielgerichtetheit von Change Management. Sie lassen sich aber hinsichtlich ihres Grundtenors unterscheiden, wobei die insgesamt sechs Variationen nicht den Anspruch auf klare Trennungsschärfe besitzen: Prozessorientierte Definition: Change Management ist ein kontinuierlicher Prozess zur Sicherstellung von Veränderungsergebnissen (Planung Realisierung Stabilisierung Controlling) und mehr als eine einmalige Aktivität. Ergebnisorientierte Definition: Change Management ist die aktive und gesteuerte Begleitung von Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Geschäftsziele und -ergebnisse zu erreichen. Ursachenorientierte Definition: Change Management beseitigt die Ursachen von Widerständen gegenüber Veränderungen und geht damit über die bloße Beseitigung von Symptomen hinaus. Systemorientierte Definition: Change Management ist die Zusammenfassung von Prozessen, Instrumenten und Techniken mit der Absicht, intendierte Veränderungsergebnisse sicherzustellen. Stakeholderorientierte Definition: Change Management ist der organisierte und systematische Ansatz zum Umgang mit Veränderungen sowohl aus Sicht des Unternehmens wie auch aus Sicht des Mitarbeiters. Planungsorientierte Definition: Change Management ist ein geplanter Prozess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zu verbessern. Aus unserer Erfahrung ist in der Praxis ein sehr heterogenes Begriffsverständnis zu beobachten. Change Management wird von Entscheidungsträgern auf die unterschiedlichste Weise verstanden. Bei den Antworten ist deshalb auch eine breite Streuung zu konstatieren (vgl. Abbildung 10). Die meisten Befragten schlossen sich der planungsorientierten Definition (31%), stakeholderorientierten Definition (24%) oder der ergebnisorientierten Definition (2) an. Die Unterschiede bei den Change-Definitionen zwischen Deutschland und Österreich sind recht gering. Neben den sechs vorgegebenen Definitionsmöglichkeiten war eine offene Antwortkategorie vorgesehen. Mit ihr konnten individuelle Begriffsbestimmungen ( Change Management ist für mich... ) vorgenommen werden. Dies wurde von sieben Prozent der Befragten genutzt, wobei die teilweise sehr ausführlichen Definitionen meist auf die zentralen Elemente der vorgegebenen Definitionsmöglichkeiten zurückgriffen. Wesentliche Ergänzungen waren zum einen klassische Konzepte wie systemische Intervention, effiziente Implementierung und lernende Organisation. Demgegenüber standen konzeptionelle Neuschöpfungen wie intendierte Ganzheitlichkeit oder 14 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

15 prägnante Vereinfachungen wie Berücksichtigung weicher Faktoren bzw. Sensibilisierung des Managements für nichtfachliche Aspekte. In keinem einzigen Fall wurde eine Definition aus der Literatur angeführt. Als Fazit lässt sich damit festhalten: Es gibt keine allgemein anerkannte Definition von Change Management. Das Verständnis von Veränderungsbegriffen ist von situativen, personellen und theoretischen Aspekten bestimmt und muss bei jedem konkreten Change wieder neu definiert und fixiert werden. Abb. 11: Zwei Drittel der Befragten verfolgen keinen spezifischen Change Management Ansatz Rezeption von Change Management Ansätzen Verteilung über alle Teilnehmer Ich bevorzuge eine Kombination mehrerer Change Management Ansätze! 18% 16% Ich bevorzuge einen Change Management Ansatz! 66% Ich bevorzuge keinen spezifischen Change Management Ansatz! L 16% Verteilung in Deutschland 22% 62% Verteilung in Österreich 18% 5% 77% Abb. 12: Sofern ein bestimmter Change Management Ansatz verfolgt wird, bedarf dieser zur Umsetzung meist erheblicher Modifikationen Praxistauglichkeit von Change Management Ansätzen Ansatz ist nicht mehr als ein gedankliches Grundgerüst THEORIEN, ANSÄTZE UND KONZEPTE ZUM CHANGE MANAGEMENT Das Thema Change Management wird in der wissenschaftlichen Literatur seit Jahrzehnten in vielfältiger Weise und mit unterschiedlichen Ansätzen behandelt. Daraus ließe sich die Vermutung ableiten, man könne in der Literatur passende Blaupausen für betriebliche Veränderungsprozesse finden und diese dann eins zu eins anwenden. Die Ergebnisse der Studie zeigen eindrucksvoll, dass dem nicht so ist (Abbildung 11). Zwei Drittel der Befragten bevorzugen für ihre Praxis keinen spezifischen Change Management Ansatz; in Österreich meinen dies sogar 77 Prozent der Manager. Jeweils weniger als 20 Prozent bevorzugen einen spezifischen Change Management Ansatz bzw. eine Kombination mehrerer Change Management Ansätze. Selbst bei jenem Drittel der befragten Manager, die sich an bestehenden Theorien, Ansätzen und Konzepten zum Change Management orientieren, erscheint keinem Einzigen eine eins zu eins Umsetzung für das jeweilige Unternehmen möglich (Abbildung 12). Leichte Modifikationen führen 38 Prozent und erhebliche Modifikationen 24 Prozent durch. Für die restlichen Befragten (38%) ist der bevorzugte Ansatz bestenfalls ein gedankliches Grundgerüst. Die allermeisten Verantwortlichen lassen sich im Veränderungsmanagement durch Theorien allenfalls anregen, die Orchestrierung der konkreten Maßnahmen ist dann aber das Resultat von Erfahrungen und Kenntnissen, Vorlieben und Abneigungen, Ressourcen und Konstellationen. 38% 38% Keinem der Befragten erscheint eine 1:1 Umsetzung des bevorzugten Change Management Ansatzes möglich. 24% Ansatz bedarf erheblicher Adaptionen Ansatz bedarf leichter Modifikationen In gleicher Weise wie bereits bei der Begriffsbestimmung zeigt sich bei den bevorzugten Theorien, Ansätzen und Konzepten zum Change Management eine erhebliche Streuung und große Bandbreite. Als Favoriten werden insgesamt 32 verschiedene Autoren bzw. Anbieter angeführt. Einige der Befragten besitzen offenbar eine umfassende Bibliothek zum Thema und haben die Seminare der einschlägigen Institute bzw. Referenten besucht. Als literarischer Bestseller im deutschsprachigen Raum zeigt sich kaum überraschend das CHANGE MANAGEMENT 2003/

16 Duo Doppler/Lauterburg. Aus der angloamerikanischen Hemisphäre sind Altmeister Lewin sowie Senge und Kotter mit ihren durchaus unterschiedlichen Change-Konzepten am populärsten. Vereinzelt wurden auch die renommierten Strategieberatungen genannt. Allerdings dürften gerade bei diesen Anspruch und Wirklichkeit erheblich auseinander klaffen, punkten doch einige unter ihnen in der Praxis nicht gerade im Kompetenzbereich Change Management. Ein nicht unerheblicher Teil der Befragten bezeichnet sich als Anhänger systemischer bzw. kybernetischer, ganzheitlicher bzw. nachhaltiger Ansätze. Hier lassen sich im deutschsprachigen Raum deutlich die Spuren des Bielefelder Soziologen Luhmann im Change Management nachzeichnen. Auch die bereits inflationäre Verwendung von Schlagworten wie systemisch kann den Eindruck nicht von der Hand weisen, dass mancher Manager zwar verstanden hat, in einer komplexen Welt zu agieren, nicht aber, diese Komplexität dann auch zu meistern. Gleichwohl unterscheiden sich die Ansätze in einer zentralen Frage grundsätzlich: Lassen sich Veränderungsprozesse vorab planen und gezielt steuern oder geht gerade dies eben nicht? Zahlreiche Kommentare der Befragten bestätigen den aus Theorie und Praxis bekannten Disput, bei dem es zwei fundamental gegensätzliche Positionen gibt. Das eine Lager postuliert teilweise noch basierend auf den unfreezing/ moving/refreezing Überlegungen von Lewin die Machbarkeit von großformatigen Veränderungen. Das andere Lager verneint dies sich nachdenklicher gebend mit Argumenten zur Unplanbarkeit sozialer Systeme und verlangt vom Change Management ein situatives, flexibles, adaptives Reagieren auf die Zeitläufe und damit einen reaktiven Wandel aus sich selbst heraus. In jüngster Zeit haben diese Auffassungen ( emergent change ) eine klare Dominanz erhalten, ohne aber für jedes praktische Problem im Change Management eine konkrete Lösung anbieten zu können (vgl. Weick bzw. Mintzberg). 16 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

17 5. Anlässe und Einsatz von Change Management URSACHEN VON VERÄNDERUNGEN IN UNTERNEHMEN Change Management gehört inzwischen zur permanenten Aufgabe von Unternehmen. In kurzen, kürzeren, kürzesten Abständen, teilweise sogar parallel und nur ab und an synchronisiert finden Veränderungen statt. Immer öfter werden sie bereits begonnen, bevor die vorherige Veränderung noch richtig abgeschlossen ist. Dabei den Durchblick zu behalten fällt schwer. Die Anlässe für Change können die unterschiedlichsten Ursachen strategisch/operativ, monetär/technisch, endogen/exogen, intendiert/kasuell, global/partiell besitzen. Die Befragten wurden aufgefordert, aus einem Set von elf unterschiedlichen Anlässen die drei häufigsten Ursachen für Veränderungen in ihrem Unternehmen seit dem Jahr 2000 anzugeben. Anlässe für Change im Wirtschaftsleben sind beim Rückblick auf die vergangenen Jahrzehnte im Grunde immer die gleichen. Die gegenwärtige Rangliste CHANGE MANAGEMENT 2003/

18 Abb. 13: In den meisten Fällen geben derzeit Restrukturierungsund Reorganisationsprozesse Anlass für Change Management Die häufigsten Anlässe für Change Management 1 Restrukturierung/Reorganisation Veränderte Unternehmensstrategie Kostensenkungsprogramme/ Rightsizing Mergers & Acquisitions Externe Veränderungen IT-Innovationen Veränderte Marktstrategie Internationalisierung Veränderte Personalkonzepte Technik-Innovationen Veränderte Kundensegmentierung % 12% 7% 7% 33% 31% Mehrfachnennung (3 Items) war möglich. 54% 69% Abb. 14: Die Anlässe für Change Management unterscheiden sich zwischen Deutschland und Österreich an einigen Stellen signifikant Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Ländern 1 Restrukturierung/Reorganisation Veränderte Unternehmensstrategie Kostensenkungsprogramme/ Rightsizing Mergers & Acquisitions Externe Veränderungen IT-Innovationen Veränderte Marktstrategie Internationalisierung Veränderte Personalkonzepte Technik-Innovationen 1 Veränderte Kundensegmentierung 1 Mehrfachnennung (3 Items) war möglich. 8% 16% 16% 5% 16% 14% 4% 23% 23% 27% 27% 32% 32% 31% 32% = Österreich = Deutschland 39% 41% 57% 63% 69% von Gründen für Veränderungen ist ein Spiegelbild für die Situation von Unternehmen in den ersten Jahren dieses Jahrzehnts mit ihrer umfassenden und anhaltenden Rezession (Abbildung 13). Der bedeutendste Anlass ist mit weitem Abstand die Restrukturierung/Reorganisation des Unternehmens (69%), gefolgt von einer veränderten Unternehmensstrategie (54%) und Kostensenkungsprogrammen/ Rightsizing (33%). Mergers & Acquisitions (31%) wären vor wenigen Jahren sicherlich deutlich häufiger genannt worden. Externe Veränderungen (3) wie etwa Y2K, Euro, IAS, Basel II oder andere gesetzliche/regulatorische Bestimmungen sind eine ebenfalls nicht unbedeutende Ursache für Veränderungen von Unternehmen. Hingegen sind die eher wachstums- bzw. technikorientierten Change Anlässe wie IT-Innovationen (2), veränderte Marktstrategie (2), Internationalisierung (13%), veränderte Personalkonzepte (12%), Technik-Innovationen (7%) und veränderte Kundensegmentierung (7%) in den vergangenen Jahren eher selten der Grund für Wandel im Unternehmen gewesen. Dies wird sich mittelfristig sicherlich wieder drehen. Mögen sich die Ursachen des Wandels auch ändern, geht es im Change Management doch darum, diesen Veränderungsprozess aktiv zu gestalten; die Instrumente hierfür sind in vielen Fällen recht ähnlich. Beim Blick auf die Unterschiede zwischen Deutschland und Österreich (Abbildung 14) fallen einige signifikante Unterschiede auf. In beiden Ländern ist zwar Restrukturierung/ Reorganisation der bedeutendste Anlass für Change Management. Wandel in Folge der veränderten Unternehmens- 18 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

19 strategie (57% vs. 32%), Kostensenkungsprogrammen/ Rightsizing (39% vs. 23%), Internationalisierung (16% vs. 5%) und Technik-Innovationen (1 vs. ) ist wesentlich häufiger in Deutschland als in Österreich. Hingegen werden Unternehmen in Österreich deutlich öfter von einer veränderten Marktstrategie (32% vs. 16%), veränderten Personalkonzepten (23% vs. 8%), Mergers & Acquisitions (41% vs. 27%) und IT-Innovationen (27% vs. 16%) zum Wandel gebracht. Die Differenzierung der Ergebnisse entlang der drei Größencluster (Abbildung 15) zeigt ebenfalls ein heterogenes Bild. Vier von fünf XXL-Unternehmen durchliefen in den vergangenen drei Jahren eine umfassende Restrukturierung/Reorganisation. Beinahe die Hälfte von ihnen war mit Kostensenkungsprogrammen/ Rightsizing konfrontiert. Über zwei Drittel der XL-Unternehmen entwickelten eine veränderte Unternehmensstrategie. Sie waren zudem weitaus häufiger als XXL-Unternehmen externen Veränderungen ausgesetzt. L-Unternehmen entwickelten schließlich in deutlich mehr Fällen als die Konzerne eine veränderte Marktstrategie. Die Anlässe für Change Management spiegeln zudem die aktuellen Herausforderungen der Branchen wider (Abbildung 16, siehe Seite 20). Ergänzend zur Frage nach den drei häufigsten Ursachen für Veränderungen seit dem Jahr 2000 wurden die Befragten nach der gegenwärtig im Sommer 2003 jeweils wichtigsten Veränderung in ihrem Unternehmen befragt. Die Kommentare auf diese offene Fragestellung wurden in sieben Antwortkategorien geclustert (Abbildung 17, siehe Seite 20). Abb. 15: Auch die Differenzierung der Ergebnisse nach Unternehmensgröße zeigt markante Unterschiede Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Größe 1 Restrukturierung/Reorganisation Veränderte Unternehmensstrategie Kostensenkungsprogramme/ Rightsizing Mergers & Acquisitions Externe Veränderungen IT-Innovationen Veränderte Marktstrategie Internationalisierung Veränderte Personalkonzepte Technik-Innovationen Veränderte Kundensegmentierung 1 Mehrfachnennung (3 Items) war möglich. 12% 14% 12% Restrukturierung/Reorganisation ist heute nach wie vor die dominierende Aufgabe des Managements. Die Ursachen für diese Restrukturierung/ Reorganisation sind hingegen breit gestreut. Eine Neudefinition der Unternehmensstrategie bestimmt bei mehr als einem Viertel der Unternehmen das aktuelle Geschehen. In jeweils etwa einem Siebtel der Unternehmen ist die Restrukturierung/Reorganisation das 22% 1 21% 14% 15% 11% 17% 8% 11% 1 4% 6% 3% 8% 8% 35% 31% 27% 33% 25% = XXL = XL = L 33% 31% 48% 47% 45% 46% 62% 67% 69% 79% Ergebnis von Mergers & Acquisitions (14%), Kostensenkungsprogrammen/ Rightsizing (13%), Marktveränderungen (13%) bzw. der Implementierung neuer IT-Systeme (13%). Die unternehmensweite Vereinheitlichung von Strukturen, Prozessen und Methoden ist bei jedem zehnten Unternehmen das derzeit wichtigste Thema. CHANGE MANAGEMENT 2003/

20 Abb. 16: Anlässe für Change Management spiegeln die aktuellen Herausforderungen der Branchen wider Die 3 häufigsten Anlässe für Change Management nach Branchen 1 Automotive/ Metallindustrie/ Maschinenbau 1. Restrukturierung/ Reorganisation (59%) Veränderte Unternehmensstrategie (59%) 3. Mergers & Acquisitions (47%) Handel/Konsumgüter 1. Veränderte Unternehmensstrategie (44%) 2. Fünf weitere Anlässe (jeweils 33 %) Chemie/Pharma/ Life Sciences 1. Restrukturierung/ Reorganisation (86%) 2. Veränderte Unternehmensstrategie (43%) Kostensenkungsprogramme/Rightsizing (43%) Transport/Logistik 1. Restrukturierung/ Reorganisation (8) 2. Veränderte Unternehmensstrategie (6) 3. Kostensenkungsprogramme/Rightsizing (4) EINSATZ VON CHANGE MANAGEMENT IN UNTERNEHMEN Veränderungen in Unternehmen geschehen auch von selbst ohne aktiv gesteuertes Change Management. Häufig wird es vernachlässigt und versäumt, vergessen und verdrängt, verschoben und verzögert. Es gibt Banken/Versicherungen 1. Restrukturierung/ Reorganisation (7) 2. Veränderte Unternehmensstrategie (5) 3. Externe Veränderungen (45%) Energie/Versorger 1. Restrukturierung/ Reorganisation (57%) Veränderte Unternehmensstrategie (57%) Veränderte Marktstrategie (57%) Elektronik/HighTech/ IT/Software/Telekommunikation 1. Restrukturierung/ Reorganisation (10) 2. Veränderte Unternehmensstrategie (57%) 3. Mergers & Acquisitions (43%) Andere 1. Restrukturierung/ Reorganisation (77%) 2. Veränderte Unternehmensstrategie (54%) Kostensenkungsprogramme/Rightsizing (54%) 1 Mehrfachnennung (3 Items) war möglich. Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant. Abb. 17: Restrukturierungen infolge neuer Unternehmensstrategien sind in 2003 die wichtigsten unternehmensinternen Veränderungen Die derzeit wichtigste Veränderung 1 Restrukturierungsprozesse infolge Neudefinition der Unternehmensstrategie Restrukturierungsprozesse infolge von Mergers & Acquisitions Restrukturierungsprozesse im Rahmen von Kostensenkungs-/Rightsizingprogrammen Restrukturierungsprozesse als Reaktion auf Veränderungen des Marktes Restrukturierungsprozesse als Folge bzw. im Zug der Implementierung neuer IT-Systeme Unternehmensweite Vereinheitlichung von Strukturen, Prozessen und Methoden Restrukturierungsprozesse zur Steigerung der Profitabilität/Wettbewerbsfähigkeit Keine Angabe 1 Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. 4% 4% 1 14% 13% 13% 13% 27% 5% 1 15% 2 25% 3 jedoch viele gute Gründe, bei Veränderungen bewusst Change Management durchzuführen. Die Befragten wurden aufgefordert, aus einem Set von acht unterschiedlichen Argumenten die beiden häufigsten Gründe für den Einsatz von Change Management bei Projekt- und Linienaufgabenstellungen anzugeben. Die Ergebnisse der Studie sind eindeutig (Abbildung 18). Change Management wird insbesondere dann eingesetzt, wenn bereits in der Vergangenheit positive Erfahrungen mit der aktiven Gestaltung des Wandels gemacht worden sind. Wer einmal durch Ergebnisse überzeugt worden ist, wird auch bei zukünftigen Veränderungen nur noch selten abspringen. Hardliner sind hingegen allenfalls durch ökonomische bzw. politische Fakten zu überzeugen. Beinahe 60 Prozent der Befragten setzen Change Management auf Grund der Erfahrung bei früheren Veränderungen und mehr als fünfzig Prozent aus Überzeugung der Entscheider ein. Drei von zehn Unternehmen haben ein entsprechendes Wertesystem und jede vierte Veränderung setzt bei hohem Zeitdruck für die Sicherstellung der Umsetzung auf Change Management. Rein ökonomische Motive (Business Case) spielen selten eine Rolle (8-11%), noch weniger die laut vorgebrachten Forderungen der Mitarbeiter bzw. des Betriebsrates (2-5%). Die Unterschiede zwischen den Ländern sind eher gering (ohne Abbildung). Österreichische Manager sind deutlich stärker von Change Management überzeugt als Entscheidungsträger in deutschen Führungsetagen (57% vs. 44%). Diese nutzen demgegenüber Change Management besonders bei hohem Zeitdruck für die Sicherstellung der Umsetzung (33% vs. 14%). Eine Differenzierung der Ergebnisse entlang der drei Größencluster zeigt allenfalls geringe Diskrepanzen (ohne Abbildung). 20 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

21 EINSTELLUNGSWANDEL BEI VERÄNDERUNGSPROZESSEN Beim Blick in die Medienlandschaft werden regelmäßig zwei unterschiedliche Typen von Managern präsentiert. Da gibt es zum einen die toughen Sanierer und harten Hunde, bei denen die Mitarbeiter-Dimension in der Rangliste ihrer Prioritäten bestimmt keinen Spitzenplatz einnimmt. Demgegenüber stehen mitarbeiterorientierte Manager, die gar nicht genug für ihre Belegschaft wirbeln können und bei denen es der Assistentin bereits schwerfällt, noch genügend interessierte Mitarbeiter für die regelmäßigen Face2Face-Meetings zu identifizieren. Wie der Wandel aktiv gestaltet werden kann wird offenkundig maßgeblich von den bisherigen Erfahrungen und persönlichen Einstellungen der handelnden Akteure geprägt. In den Diskussionen rund um Change Management sind in Theorie und Praxis immer wieder zwei im Grundtenor diametrale Glaubenssätze zu hören: Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter nur groß genug ist, werden sie sich schon an die erforderlichen Veränderungen anpassen! Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen! In der Studie wurden die Befragten um Einschätzung (= Fremdbild ) der ersten und zweiten Führungsebene ihres Unternehmens gebeten: Wieviel Prozent der Manager würden im Grundsatz diesen beiden Auffassungen aus Ihrer Erfahrung zustimmen?. Als Antwortkategorien wurden jeweils fünf Intervalle (20-Prozentstufen) vorgegeben: Abb. 18: Erfahrung und persönliche Überzeugung sind weit häufiger Gründe für den Einsatz von Change Management als harte Zahlen Die häufigsten Gründe für den Einsatz von Change Management 1 Erfahrungen bei früheren Veränderungen Überzeugung der Entscheider Wertesystem des Unternehmens Hoher Zeitdruck für die Sicherstellung der Umsetzung Überzeugender Business Case für gesamte Aufgabenstellung (wobei Change Management ein Bestandteil ist) Überzeugender (eigenständiger) Business Case für Change Management Forderungen aus dem Kreis der betroffenen Mitarbeiter Forderungen des Betriebsrats/Sozialpartners Kaum eine Führungskraft vertritt diesen Grundsatz Eine Minderheit der Führungskräfte vertritt diesen Grundsatz Die Positionen der Führungskräfte sind ausgeglichen Eine Mehrheit der Führungskräfte vertritt diesen Grundsatz Fast alle Führungskräfte vertreten diesen Grundsatz Mehrfachnennung (2 Items) war möglich. 11% 26% 3 Abb. 19: Es gibt zwei Lager bei den Führungskräften Harte Hunde und mitarbeiterorientierte Manager 2% 5% 8% Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen 1 Leidensdruck erhöhen Betroffene zu Beteiligten machen 1. Führungsebene 1 Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet. 2. Führungsebene 1. Führungsebene 2. Führungsebene 45% 45% 52% 58% % % 5 10 Für weitere Berechnungen wurde das arithmetische Mittel der Intervalle herangezogen (z.b. für die Stufe 20-4 der Wert 3). Der Mittelwert gibt damit die Tendenz in den Auffassungen ( Leidensdruck erhöhen vs. Betroffene zu Beteiligten machen ) wider. Die Gegensätzlichkeit der beiden Glaubenssätze drückt sich auch dadurch aus, indem sich die indexierten Mittelwerte bei den diversen Auswertungen immer auf nahezu 100 Prozent ergänzen. CHANGE MANAGEMENT 2003/

22 Abb. 20: Vertreter der 1. Führungsebene vertreten extremere Einstellungen zu Veränderungsprozessen als ihre Mitarbeiter auf der 2. Ebene Leidensdruck als Triebkraft von Veränderungsprozessen 35% 3 25% 2 15% 1 5% Abb. 21: Board Members neigen zu markanteren Positionen als ihre Direct Reports Einbezug von Mitarbeitern in Veränderungsprozesse 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% 26% 14% Kaum eine Führungskraft 7% 5% Kaum eine Führungskraft = 1. Führungsebene Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter nur groß genug ist, werden sie sich schon an die erforderlichen Veränderungen anpassen! 23% Minderheit der Führungskräfte = 2. Führungsebene Damit zeigt sich, dass es zwei Gruppen von Führungskräften gibt: Harte Hunde und mitarbeiterorientierte Manager. Keiner von beiden ist per se für jedwede Situation geeignet. Manche Konstellationen verlangen nach klarem und mitunter auch ignorantem Leadership, andere erfordern einen partizipativen, ja vielleicht sogar demokratischen Ansatz (vgl. Weinert). Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen! 42% 18% 14% 31% Minderheit der Führungskräfte 24% 16% Positionen ausgeglichen 3 31% 28% Positionen ausgeglichen 26% 19% Mehrheit der Führungskräfte Mehrheit der Führungskräfte 16% 5% Fast alle Führungskräfte 16% 9% Fast alle Führungskräfte Bei der These Leidensdruck erhöhen unterscheiden sich erste und zweite Führungsebene auf den ersten Blick im Mittel nicht (beide durchschnittlich 45%) (Abbildung 19, siehe Seite 21). Neben dem Mittelwert wurde allerdings auch die Streuung der Sichtweisen ausgewertet. Diese ist bei der ersten Führungsebene wesentlich höher; sie bezieht klarere Positionen (Abbildung 20). In vielen Unternehmen ist der Vorstand entweder ein klarer Befürworter dieser Einstellung (16%) oder ein entschiedener Gegner (26%). In der zweiten Führungsebene gibt es sowohl solche als auch solche Auffassungen. Bei der gegenläufigen These Betroffene zu Beteiligten machen sind die Unterschiede der beiden Führungsebenen im Mittel ebenfalls marginal (durchschnittlich 56% vs. 57%) (Abbildung 19, siehe Seite 21). Auch hier neigen Board Members jedoch stärker zu den bei den extremen Positionen, im Gegensatz zu ihren Direct Reports, die eher unscharfe Sichtweisen mit Tendenz zur mitarbeiterorientierten Perspektive bevorzugen (Abbildung 21). In der betrieblichen Praxis ist in den vergangenen Jahren allerdings auch das Phänomen einer eleganten Verlagerung der bad guy -Rolle von der Spitze zur Mitte zu konstatieren. Oft wirken die ersten beiden Führungsebenen im persönlichen Kontakt mit ihrer Belegschaft und in den unternehmensinternen wie -externen Medien durchaus smart und oft sogar umgänglich. Sie haben gestützt auf Management by Objectives und Key Performance Indicators die Kommunikation von schwierigen Botschaften sowie die Implementierung von unangenehmen Entscheidungen auf mittlere Führungsebenen verlagert. Durch unzureichende Erfahrung und ungenügende Ausbildung ist das Middle Management in vielen Fällen zu dieser Krisenkommunikation jedoch kaum in der Lage, geht dann in Deckung oder zieht über die Strenge. 22 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

23 Die Einstellungen der oberen Führungsebenen zu den beiden Thesen entlang der drei Größencluster zeigen ein eher homogenes Bild. Wesentlich markanter sind die Unterschiede zwischen Deutschland und Österreich (Abbildung 22). Deutsche Manager auf der obersten Führungsebene werden als deutlich konfliktorientierter wahrgenommen ( Leidensdruck erhöhen : 54% vs. 35%). Österreichische Manager auf der obersten Führungsebene werden als deutlich harmonieorientierter empfunden ( Betroffene zu Beteiligten machen : 69% vs. 49%). Bei der Interpretation dieser Diskrepanz können die bekannten kulturellen (Vor-)Urteile zwischen beiden Ländern bemüht werden. Im Grundsatz scheint in Österreich ein tendenziell konsensgeprägter und konfliktscheuer Managementstil zu dominieren, der sich auch in der Einstellung zum Change Management manifestiert. Auch zwischen den analysierten Branchen gibt es prägnante Unterschiede (Abbildung 23). Bei den Banken/Versicherern als auch im Sektor Transport/Logistik reiben sich die beiden Positionen auf den Vorstandsetagen, wohingegen im Handel/Konsumgüter eine stärkere Mitarbeiterorientierung vorzuherrschen scheint. Die Ergebnisse dieser Studie geben allerdings nicht mehr als Hinweise auf branchenbedingte Einstellungsunterschiede, zumal zum einen die Ergebnisse der Branchengruppen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/ Telekommunikation und Energie/ Versorger nicht signifikant sind und zum zweiten die Einstellungen innerhalb einer Branche durchaus breit streuen. Abb. 22: In der Change- Denke gibt es sowohl zwischen Ländern Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen nach Ländern 1 Leidensdruck erhöhen Betroffene zu Beteiligten machen 1. Führungsebene in Deutschland 54% Führungsebene in Österreich 35% Führungsebene in Deutschland 49% Führungsebene in Österreich Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet. Abb. 23: als auch zwischen Branchen deutliche Unterschiede Einstellungstendenzen der 1. Führungsebene nach Branchen 1 1 Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet. Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant. 69% 41% 5 Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau % 61% Chemie/Pharma/Life Sciences %54% Banken/Versicherungen % 66% Handel/Konsumgüter 5 10 Elektronik/HighTech/IT/ Software/Telekommunikation % 54% Transport/Logistik % 64% Energie/Versorger 5 10 Andere 44% 56% 45% 59% 5 10 = Leidensdruck erhöhen! = Betroffene zu Beteiligten machen! CHANGE MANAGEMENT 2003/

24 6. Stakeholder bei Change Prozessen BETROFFENHEIT VON VERÄNDERUNGEN Bei jedem Change im Unternehmen geht es primär um die betroffenen und beteiligten Akteure, die so genannten Stakeholder. Als Stakeholder können in Anlehnung an die Machtschule (z.b. Sandner und Mintzberg) all diejenigen Personen bzw. Gruppen bezeichnet werden, welche bei Zielkonflikten eine spezifische und konkrete Interessenlage aufweisen. Bekanntester Stakeholder des Unternehmens ist der Aktionär ( Shareholder ), der seinen Ertrag aus einer Kapitalanlage optimieren möchte. Das soziologische Konzept des Stakeholders kann auch auf die Mikropolitik des Unternehmens bei Change Prozessen übertragen werden. In der Stakeholder-Theorie werden die drei Dimensionen (1) Betroffenheit von der Veränderung ( salience ), (2) Bedeutung bei der Veränderung ( relevance ) und (3) Einstellung zu der Veränderung ( position ) unterschieden. 24 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008