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1 Ausgabe 4/2013 Business Process Outsourcing - das erfolgreiche Modell einer dauerhaften und vorteilbringenden Partnerschaft Die PERAS GmbH bietet Lösungen für HR Services und schafft Freiräume für Ihre strategische Personalarbeit durch langjährige Erfahrung, Know-how, Sicherheit und Kompetenz (v.l.n.r.) Jürgen Hackert, Geschäftsführer PERAS, Personalwirtschaft Administrations Service GmbH Peter Geuß, Vorsitzender des Vorstandes der Volksbank-Raiffeisenbank Starnberg-Herrsching-Landsberg eg Die Aufnahme ist entstanden im Buchheim-Museum in Bernried am Starnberger See. In dieser Ausgabe finden Sie außerdem: Fischer HRM, Ludwig Heuse GmbH, Kienbaum Consultants International GmbH und Marktübersichten zu den Themen E-Learning, Personaleinsatzplanung

2 MARKTÜBERSICHTEN Personaleinsatzplanung/ Workforce Management ATOSS Software AG Elke Jäger Am Moosfeld München Telefon: +49 (0) Fax: +49 (0) MPDV Mikrolab GmbH, Die MES-Experten Rainer Deisenroth Römerring Mosbach Telefon: Fax: Name des Produkts? ATOSS Staff Efficiency Suite MES HYDRA 2. Welche Formen der Arbeitsplanung sieht Ihr Produkt vor? 3. Welche Kriterien kann Ihr Produkt berücksichtigen? 4. Berücksichtigt Ihr Produkt tarifvertragliche und arbeitsrechtliche Vorgaben? 5. Bietet Ihr Produkt eine grafische Unterstützung bei der Personaleinsatzplanung? 6. Kann Ihr Produkt Bedarfsdaten wie Umsatz und Kundenfrequenzen berücksichtigen? 7. Bietet Ihr Produkt das Mobil- Handling über Smartphones? - manuelle Einsatzplanung - halbautomatische Einsatzplanung (automatische Zuordnung der Zeiten auf Mitarbeiter ohne eine namentliche Zuordnung) - vollautomatische Einsatzplanung (automatische Zuordnung der Zeiten auf bestimmte Mitarbeiter) - Wünsche der Mitarbeiter - Qualifikation der Mitarbeiter - Verfügbarkeit der Mitarbeiter - Personalkosten-Optimierung - Ausgleich der Mitarbeiterzeitkonten - Erfassung des quantitativen Bedarfs (Über und Unterdeckung) - Prioritäten bei Wochentagen - manuelle Einsatzplanung - halbautomatische Einsatzplanung (automatische Zuordnung der Zeiten auf Mitarbeiter ohne eine namentliche Zuordnung) - vollautomatische Einsatzplanung (automatische Zuordnung der Zeiten auf bestimmte Mitarbeiter) - Wünsche der Mitarbeiter - Qualifikation der Mitarbeiter - Verfügbarkeit der Mitarbeiter - Personalkosten-Optimierung - Ausgleich der Mitarbeiterzeitkonten - Erfassung des quantitativen Bedarfs (Über und Unterdeckung) - Prioritäten bei Wochentagen nein Infoline HR ist ein Supplement, das regelmäßig der Bordausgabe des manager magazins beiliegt. Die Bordausgabe des manager magazins hat eine Auflage von Exemplaren (IVW-geprüft). Das Supplement wird 1 Monat zu 92% bei den Lufthansa-Flügen und zu 8% bei Emirates und Singapur Airlines ausgelegt. Zudem liegt es in den Lounges der entsprechenden Fluggesellschaften. Zu besonderen Schwerpunktthemen finden Sie dieses Supplement auch im Human Resources Manager. IMPRESSUM 4. Ausgabe 2013 Verlags- und Redaktionsanschrift: cks media Claudia Kampmann-Schröder Glockenzehnten Heidelberg Im Internet: Gestaltung + Layout: mediapartent GmbH 8. Welche Administrationsform für die Personaleinsatzplanung bieten Sie an? 9. Welche Referenzkunden können Sie nennen? - dezentral - zentral ALDI Süd, Coca-Cola, Deutsche Bahn, Douglas, Lufthansa, Sixt - dezentral - zentral Greiner Bio-One, Gerhardi Kunststofftechnik, Rosenberger Druck: Dietz Druck Heidelberg Hebelstraße Heidelberg

3 TITELGESCHICHTE Business Process Outsourcing Das Tor zur strategischen Personalarbeit? BPO bedeutet Veränderung positive Veränderung, sagt Peras-Geschäftsführer Jürgen Hackert. Aber auch Veränderung, die im Management gut vorbereitet sein will. Die Peras GmbH hat sich als innovativer Personaldienstleister nicht nur in der Finanzbranche einen Namen gemacht. Auch der Mittelstand befasst sich inzwischen intensiv mit Business Process Outsourcing Personal Services. Doch was genau verbirgt sich hinter diesem Schlagwort? Wie können Unternehmen davon profitieren, und welche Stolpersteine gilt es zu beachten? Zu diesen und weiteren Fragen gewährt Jürgen Hackert Einblicke. Warum wird aktuell in der deutschen Wirtschaft so intensiv über ein Business Process Outsourcing nachgedacht? Im Rahmen des demographischen Wandels sehen sich Personaler mit neuen Aufgaben konfrontiert. Sie müssen für ihr Unternehmen die passenden Mitarbeiter finden, entwickeln, binden und motivieren. Einem Unternehmen, dem es nicht gelingt, gut ausgebildete Fachkräfte dauerhaft an sich zu binden, gefährdet seinen wirtschaftlichen Erfolg. Im schlimmsten Fall droht ein Brain Drain, wenn kontinuierlich fachliches und informelles Wissen zu Konkurrenzunternehmen abwandert. Ihr Personalbereich unterstützt durch Rekrutierung, Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter. Damit entwickelt sich der Mitarbeiter oder Chef einer Personalabteilung von einem früheren Abrechner zu einem Strategen des Unternehmens und damit zum Businesspartner der Unternehmensführung. Mit qualitativ hochwertigen neuen Aufgaben, für die die entsprechenden Freiräume geschaffen werden müssen. Das kann nicht nebenbei gemanagt werden. Und genau an dieser Stelle kommen das Outsourcing und die besondere Form des Outsourcings, das Business Process Outsourcing ins Spiel. Was liegt näher, als Routineaufgaben einem professionellen Dienstleister wie der Peras zu überlassen, um sich voll auf die strategische Personalarbeit konzentrieren zu können? Worin liegt die Besonderheit des Business Process Outsourcing (BPO) im Vergleich zu anderen Outsourcing-Varianten? Outsourcing ist ein Dauerbrenner in der deutschen Wirtschaft: In Boomzeiten, um Zugang zu neuen Technologien und Ressourcen zu bekommen und in der Rezession als Maßnahme zur Kostensenkung. Das BPO unterscheidet sich dabei jedoch grundlegend von dem klassischen Outsourcing. Bei einem IT-Outsourcing beispielsweise lagert ein Unternehmen Teile der Aufbauorganisation aus, so etwa das Rechenzentrum. Das BPO dagegen konzentriert sich auf die komplette oder teilweise Auslagerung von Prozessketten mit dem Ziel, sich auf die jeweilige Kernkompetenz des Unternehmens zu konzentrieren. Dabei handelt es sich typischerweise um arbeitsintensive Routineaufgaben. BPO heute ist in den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen, Beschaffung, Logistik, im Facilitymanagement oder aber eben auch im Personalwesen zu beobachten. Das BPO Personal Services beinhaltet vorrangig die Auslagerung der stark administrativen Tätigkeiten, wie beispielsweise Gehalts- und Reisekostenabrechnungen, Personalbeschaffung, Handling der betrieblichen Altersversorgung oder der Zeitwirtschaft. Die Peras hat sich schon sehr früh auf diese Marktanforderungen eingestellt und bietet auf der Basis von BPO Personal Services schon seit 2002 ein Rundum-Sorglos-Paket für den Personaler an. In diesem Paket haben wir das klassische IT-Hosting, die Anwendungsbetreuung und das BPO auf hohen Sicherheitsstandards miteinander kombiniert. Was kann beispielsweise mit einem BPO der Gehaltsabrechnung erreicht werden? Die Entgeltabrechnung ist einer der sensibelsten Prozesse, die es im Personalwesen gibt. Hier geht es um bares Geld und um eine große Außenwirkung, denn eine korrekte und fristgerechte Entgeltabrechnung ist das Aushängeschild des Unternehmens. Es werden eine Vielzahl von Informationen zusammen getragen und systemtechnisch konsolidiert. Hinzu kommen die sich ständig ändernden gesetzlichen, tariflichen und innerbetrieblichen Vereinbarungen. Das stellt für einen Personaler eine große Herausforderung dar und bindet Ressourcen, die an strategischen Punkten der Personalabteilung fehlen. Die Angebote der Peras zielen darauf ab, diese hochgradig administrativen Prozesse zu übernehmen und damit Freiräume für die strategische Personalarbeit im Unternehmen zu schaffen. Daneben spielt beim Outsourcing natürlich immer die Kostenfrage eine Rolle gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten. Das BPO eröffnet die Möglichkeit, über Skaleneffekte und optimierte Prozesse á la factory-prinzip die Kosten erheblich zu senken. Bei unseren BPO-Kunden sind Einsparungen von bis zu 30 Prozent keine Seltenheit. Wenn ein Unternehmen über BPO nachdenkt, welche Fragen muss es im Vorfeld für sich klären? Ein BPO-Projekt kann nur erfolgreich sein, wenn Kunde und Dienstleister sich frühzeitig über die Möglichkeiten und Gren-

4 TITELGESCHICHTE zen der Zusammenarbeit verständigen, damit es nicht zu Missverständnissen kommt. Daher legen wir bei der Peras auch besonderen Wert auf ein klar umrissenes Prozessmodell, das die Aufgabenverteilung verbindlich definiert und vertraglich festlegt. Ich empfehle den Unternehmen, Leistungskataloge, Service Level Agreements und Prozesshandbücher schon möglichst exakt festzulegen, bevor sie überhaupt an einen Dienstleister herantreten. Wer den Übergang sorgfältig plant und genau kontrolliert, legt damit den Grundstein für eine erfolgreiche und langfristige Zusammenarbeit. Woran erkenne ich einen guten BPO-Dienstleister? Grundsätzlich verfügt ein guter BPO-Dienstleister über langjährige Erfahrung und kann hervorragende Referenzen vorweisen. Er unterstützt seine Interessenten mit Servicekatalogen, Prozesshandbüchern und Vertragsvorlagen und kennt sich mit Überleitungsverträgen nach 613a aus. Beim BPO muss das Unternehmen häufig sensible Daten nach außen geben. Daher ist es besonders wichtig, dass sich schon in der Vorbereitungsphase eine solide Vertrauensbasis entwickelt. Die Peras GmbH ist sicherlich nicht das einzige Unternehmen, das diese Kriterien erfüllt. Aber über unsere langjährige Erfahrung im Prozessoutsourcing hinaus bieten wir unseren Kunden ein Hochsicherheits-Rechenzentrum, das den besonderen Anforderungen des Bankenwesens genügt. Man kann sich also sicher sein, dass Daten bei uns in guten Händen sind. Was sind die Stolpersteine bei einem BPO-Projekt? Was müssen Unternehmen besonders beachten? BPO bedeutet Veränderung, und Veränderungen werden oft als Bedrohung wahrgenommen - gerade wenn sie unter dem Schlagwort Outsourcing daher kommen. Obwohl es sich tatsächlich um eine ausgesprochen positive Veränderung handelt, ist also eine frühzeitige und aktive Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit notwendig, um die notwendige Akzeptanz herzustellen. Das funktioniert in der Regel nur, wenn das Management sämtliche betroffenen Organisationseinheiten und Mitarbeiter, den Betriebsrat, die Interne Revision und die Sicherheitsverantwortlichen von Anfang an in die Diskussion und Planung mit einbezieht. Sicherheit ist in der IT immer ein Thema. Ist es nicht gefährlich, sensible Daten auszulagern? Mit dieser Frage muss sich jedes Unternehmen im Rahmen der Auftragsdatenverarbeitung und der neuen Datenschutznovelle beschäftigen. Sie ist aber nicht allein beim BPO ein Thema, sondern spielt auch beim klassischen Outsourcing eine Rolle. Umso wichtiger ist es, auf einen erfahrenen BPO-Dienstleister zu setzen, der auch alle damit zusammenhängenden (IT-) Dienstleistungen aus einer Hand anbietet. Er muss natürlich seine Prozesse so gestalten, dass sie den gesetzlichen Anforderungen in Bezug auf die Auftragsdatenverarbeitung entsprechen. Dazu gehört auch der Nachweis der Internen Revision und der notwendigen Qualitätsprüfungen und Zertifikate, sowie die Berufung eines Datenschutzbeauftragten. Auch wenn es eine absolute Sicherheit niemals geben kann, sind die Unternehmen dank dieser hohen rechtlichen Hürden auf jeden Fall bestens vor Datenmissbrauch geschützt. Was bedeutet das BPO für die Mitarbeiter? Müssen sie sich stark umstellen? Die Arbeitnehmer werden im Idealfall nicht merken, dass sie beispielsweise ihre Gehalts- oder Reisekostenabrechnungen nun von einem externen Dienstleister erhalten. Dagegen sollten die Mitarbeiter in der Personalabteilung eine deutliche Entlastung von Routinearbeiten spüren und sich voll auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Die Peras ist ein spezialisierter HR-Dienstleister für Banken, Finanzdienstleister und Firmenkunden. Wir bieten marktgerechte und sichere IT-Lösungen und HR-Dienstleistungen im Personalmanagement an. Unsere Kernkompetenzen liegen im Einsatz moderner HR-Informations-Technologie und in BPO-Dienstleistungen in einem Hochsicherheitsrechenzentrum mittels ASP-Modell, sowie in der Entwicklung und Implementierung integrierter Lösungen für das HR. Es werden ausschließlich Standard-Software-Produkte führender Hersteller eingesetzt. Mit 107 Mitarbeiter und einem langjährigen Knowhow erbringt die PERAS heute für über 1750 Kunden verschiedener Branchen Entgeltabrechnungen pro Monat. Jürgen Hackert, Geschäftsführer PERAS GmbH Zur Gießerei Karlsruhe Telefon: (07 21) Fax: (07 21)

5 Seminare DER WISSENSVORSPRUNG FÜR ALLE, DIE SICH IM INTERNATIONALEN UMFELD ENGAGIEREN Compliance Grenzüberschreitende Compliance in Deutschland und Frankreich, in Frankfurt am Main Rechtsanwalt Dr. Hans Georg Schulze, Gleiss Lutz, Berlin und Advocat a la Cour und Rechtsanwalt Johannes Singelnstein, Racine, Paris Compliance-Integration in das operative Geschäft in Russland, in München Rechtsanwalt Michael Mayer, Jones Day, München Local Finance Kreditvergabe in England, in Frankfurt am Main Rechtsanwalt und Solicitor in England und Wales Tobias von Gostomski, Salans LLP. Frankfurt a. M. Markteintritt Investieren und arbeiten in Belgien, in Köln Rechtsanwälte Uta Bröckerhoff, Christophe Meyer, Johan De Ridder, Kocks & Partner, Brüssel Investieren in Italien, in Köln Avvocato Roberto Pera, Avvocato Gennaro Sposato, Rechts-anwältin und Avvocato Giorgia Simonetti, Rödl & Partner, Rom Investieren und arbeiten in der Ukraine, in München Rechtsanwalt Igor Dykunskyy, LL.M. (Augsburg), bnt attorneys-at-law, Kiev und Ralf Lowack, OLT Consulting und Tatyana Bashmachnikova, HR Managerin, Rehau Ukraine Teilnahmegebühr je Seminar 690,- EUR zzgl. MwSt. Weitere Informationen und Anmeldung: Reif Verlag GmbH Alfred-Jost-Str Heidelberg Tel / Fax 06221/ Mail AZS System AG Mühlendamm 84 a, Hamburg Tel , Fax Schwerpunkte: Zeiterfassung, elektronische Personalakte, Bewerbermanagement, E-Recruitment, Zutrittskontrolle, Sicherheitslösungen Seit Gründung im Jahr 1989 versteht sich AZS als unabhängiges System- und Beratungshaus für integrierte Lösungen. Durch das perfekte Zusammenspiel von Hard- und Software erhalten die Kunden aus Verwaltung, öffentlichen Dienst, Industrie und Handel die komplette Systemlösung aus einer Hand.

6 INTERVIEW Bord-Interview AR-Superwahlhr 2013/14 Kompetenz ist Trumpf cks media: Herr Dr. Kunz, Sie sind von der Deutschen Börse AG geprüfter zertifizierter Aufsichtsrat und haben als Aufsichtsrat und Leiter namhafter Corporate Governance Studien vielfältige Erfahrungen in Aufsichtsgremien. Was ist aus Ihrer Sicht die prägnanteste Veränderung der letzten Jahre? Dr. Jürgen Kunz: In die Aufsichtsgremien ist aufgrund der immens gestiegenen Anforderungen eine neue Form der Professionalität eingezogen. Dies gilt nicht nur für die DAX160-Unternehmen. Kompetenz ist Trumpf, gerade bei Neuwahlen und Wechseln im Aufsichtsrat, nicht Reputation, die kann hinzutreten. cks media: Was heißt das konkret? Dr. Jürgen Kunz: Es gilt nicht mehr als unfein, die Kompetenz von Aufsichtsrats-Kandidaten vor der Wahl in den Aufsichtsrat auf den Prüfstand zu stellen. Es wird durchweg mit klaren Anforderungsprofilen gearbeitet. Diese müssen passen. Wer seine Kompetenz und Erfahrung nicht nachweisen kann, hat im Aufsichtsrat nichts verloren. cks media: Über Kompetenz kann man streiten. Was ist der Maßstab? Dr. Jürgen Kunz, Vice Chairman of the Executive Board mit Schwerpunkt auf Themen für Vorstände, GF und Aufsichtsräte, Nominierungs- und Personalausschüsse Dr. Jürgen Kunz: Über den Mindeststandard, d.h. das zwingend erforderliche Basiswissen für jeden Aufsichtsrat, kann man nicht streiten. Der Bundesgerichtshof hat klar festgelegt, dass Mindestkenntnisse und -fähigkeiten bei jedem Aufsichtsratsmitglied dergestalt vorhanden sein müssen, alle normalerweise anfallenden Geschäftsvorgänge auch ohne fremde Hilfe verstehen und sachgerecht beurteilen zu können. Ein Aufsichtsrat handelt pflicht- und damit gesetzeswidrig, wenn er seiner Überwachungspflicht nicht genügen kann, weil er nicht über das erforderliche breite Basiswissen verfügt. Der Schaden für das Unternehmen und ggf. die Haftung für den Aufsichtsrat sind vorprogrammiert. cks media: Genügt dieses Basiswissen? Dr. Jürgen Kunz: Das notwendige Basiswissen ist schon recht anspruchsvoll. Das sollte man nicht unterschätzen. Wer mal einen Eigen-Test machen will, kann den Check bei der Deutschen Börse durchführen. Viele Aufsichtsräte drücken wieder die Schulbank. Das gab es früher nicht. Unbeschadet davon ist erforderlich, dass es Aufsichtsratsmitglieder geben muss, die zusätzlich zur Basisqualifikation über eine Sonderqualifikation verfügen müssen. cks media: Warum ist dies erforderlich und wie sollte die Sonderqualifikation aussehen? Dr. Jürgen Kunz: Neben den fachlichen Qualifikationen und den unverzichtbaren langjährigen Praxis-Erfahrungen der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder ist die Gesamtzusammensetzung des Aufsichtsratsgremiums zu beachten. Nicht jedes Mitglied kann in jedem Bereich über die gleiche Kompetenz verfügen. Es wird unterschiedliche Schwerpunkte und Levelgrade geben, die in einer Kompetenzmatrix abgebildet sein sollten. Die Besetzung des Gremiums ist in der Weise zu regeln, dass eine sinnvolle Ergänzung in den Spezialkenntnissen erfolgt. Im Ergebnis ist der Aufsichtsrat so zusammenzusetzen, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen.

7 INTERVIEW cks media: Gibt es bei diesen Anforderungen genügend geeignete Aufsichtsräte, die auch noch Zeit und Unabhängigkeit mitbringen? Dr. Jürgen Kunz: Die optimale Besetzung von Aufsichtsräten ist schon eine Herausforderung, die im Einzelfall auch besonderer Anstrengungen bedarf, gleichwohl stets in Abstimmung mit dem Berater lösbar ist. Ein wichtiger Aspekt bei der erfolgreichen Suche nach geeigneten Aufsichtsratskandidaten ist, frühzeitig ins Visier zu nehmen, an welchen Sonderqualifikationen das Unternehmen Bedarf hat. Dies gilt beispielsweise für branchen- und unternehmensspezifische Anforderungen. Undenkbar sollte ein Aufsichtsrat sein, in dem beispielsweise keine Sonderkompetenz für die wichtigen Vorstandsangelegenheiten, wie für die Besetzung und Vergütung des Vorstands, vorhanden sind. Diesbezügliche hervorragende Kompetenz und Erfahrung sind in jedem Aufsichtsrat unverzichtbar. cks media: Welche Rolle spielt die Persönlichkeit? Dr. Jürgen Kunz: Im Aufsichtsrat sollte eine gute Kultur herrschen, aber bitte kein Schmusekurs. Neben der notwendigen Kompetenz, um die richtigen Fragen stellen zu können, ist Persönlichkeit wie Mut, auch unbequeme Fragen aufzuwerfen, unverzichtbar. Damit hätte womöglich die eine oder andere Fehlentwicklung vermieden werden können. cks media: Welche Bedeutung hat das Thema Frauen bei der Aufsichtsratsbesetzung? Dr. Jürgen Kunz: Der Frauenanteil ist deutlich gestiegen und wird weiter wachsen. Dies gilt auch auf der Ebene der Vorstände. Da gibt es viele Erfolgsstories, die ich auch als Aufsichtsratsvorsitzender eines mittelständischen Unternehmens unterstreichen kann. Da ist vielleicht manchmal etwas mehr Mut bei den Besetzungen gefordert. cks media: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Dr. Kunz. Dr. Jürgen Kunz Vice Chairman of the Executive Board Kienbaum Consultants International Corporate Governance Ahlefelder Str , Gummersbach Tel.: Präsident des Verwaltungsrats Kienbaum AG, Zürich Vorstandsmitglied AdAR, Arbeitskreis deutscher Aufsichtsrat e.v. Mitherausgeber BOARD, Zeitschrift für den Aufsichtsrat Von der Deutschen Börse AG geprüfter Aufsichtsrat Mit 20 internationalen und 13 nationalen Standorten ist Kienbaum in allen wichtigen Wirtschaftszentren weltweit präsent. Kienbaum ist in Deutschland Marktführer im Executive Search und im HR-Management und gehört zu den führenden Managementberatungen. Mit seinem integrierten Beratungsansatz begleitet Kienbaum Unternehmen aus den wesentlichen Wirtschaftssektoren bei ihren Veränderungsprozessen von der Konzeption bis zur Umsetzung. Kienbaum verbindet ausgewiesene Personalkompetenz mit tiefem Wissen in Strategie, Organisation und Kommunikation.

8 INTERVIEW Ludwig Heuse GmbH - 20 Jahre Interim Management Kompetenz cks media: Die Ludwig Heuse GmbH gibt es bald 20 Jahre. Was hat Sie im Umfeld des Interim Managements so erfolgreich gemacht? Ludwig Heuse: Erstens, die richtige Mischung aus Kontinuität und gelegentlicher Auffrischung des Management-Teams. Wenn es allen zu gemütlich wird, wird es für die Firma gefährlich. Zweitens, Offenheit gegenüber dem technischen Wandel, d. h. aktives Nutzen moderner Operations-Software. Nur mit einer perfekt funktionierenden IT (na, perfekt funktioniert diese natürlich nie) lässt sich die von den Kunden geforderte Geschwindigkeit für die Präsentation geeigneter Kandidaten zusammen mit der für uns verbindlichen Qualität erreichen. Drittens, wir konnten immer die besten in Deutschland aktiven Interim Manager für uns interessieren, das wie gehört nicht hierher. Denn, was nützen top-interessante Kundenanfragen, wenn man nicht Top-Leute präsentieren kann? Ludwig Heuse, cks media: Was sehen Sie rückblickend als Ihren größten persönlichen Erfolg LUDWIG HEUSE GMBH INTERIMin dieser Zeit? MANAGEMENT.DE Ludwig Heuse: Dass es gelungen ist, bis auf sehr wenige Ausnahmen, mit den von uns eingesetzten Interim Managern Qualitätsarbeit abzuliefern, trotz eines oft sehr haarigen Umfelds, z. B. Verluste und großer Restrukturierungsbedarf bei den Unternehmen, für die wir tätig waren. So einen richtig hässlichen Projekt-Blow-out hat es in den 20 Jahren unseres Bestehens nicht gegeben, knock on wood. cks media: Was ist das Alleinstellungsmerkmal der Ludwig Heuse GmbH im Umfeld des Interim Managements? Ludwig Heuse: Alleinstellungsmerkmal ist ein großes Wort in einem Markt, in dem sich inzwischen viele Anbieter tummeln. In Summa denke ich aber, keiner unserer Wettbewerber kann uns schlagen in Bezug auf Tiefe, Vielseitigkeit und Qualität unseres Interim Manager Netzwerkes. cks media: Welchen beruflichen Background haben Ihre Manager auf Zeit? Ludwig Heuse: Alle haben eine überzeugende Karriere in Festanstellung gemacht, bevor sie sich für das Interim Management entschieden haben. Angesichts des Wandels in der Arbeitswelt, in der vieles flüssiger geworden ist gegenüber früher, bin ich vielleicht etwas voreingenommen, aber ich bin kritisch gegenüber Leuten, die schon in jungen Jahren in das Interim Management wechseln. Ist es das Motiv, projektbezogen arbeiten zu wollen, oder ist es die Unfähigkeit, mit einem Kollegen-Team auf Dauer auszukommen oder auch eine komplizierte und langwierige Aufgabe erfolgreich zu Ende zu bringen? cks media: Über welche Kompetenzen und Fähigkeiten muss bei Ihnen ein Interim Manager verfügen? Ludwig Heuse: Zunächst, das aktuelle Fach-Know-how muss er oder sie parat haben, daran geht nichts vorbei, das ist Grundvoraussetzung. Zweitens, der Interim Manager muss für die Projektarbeit geeignet sein, also er oder sie muss über die Fähigkeit verfügen, schnell das Umfeld richtig einzuschätzen und danach die definierte Aufgabe anzugehen, gegenüber divergierenden Interessen zu verteidigen und im gestellten Zeitrahmen zum Abschluss zu bringen. Alles das ist aber nichts, wenn der Interim Manager nicht über die Fähigkeit verfügt, mit allen anderen Beteiligten auszukommen, ohne sich zur Seite schieben zu lassen. Noch nie ist ein Projekt gescheitert, weil jemand zivilisierte geschäftliche Umgangsformen praktizierte.

9 INTERVIEW cks media: Was sehen Sie als größte Herausforderungen für einen Interim Manager, wenn er in ein neues Unternehmen kommt? Ludwig Heuse: Schnell seine PS auf den Boden zu bringen und Akzeptanz zu finden, aber es ist unser Job als Provider, nur die Art von Damen und Herren vorzuschlagen und zum Einsatz zu bringen, die Akzeptanz finden. cks media: Wie geht ein Interim Manager der Ludwig Heuse GmbH konkret ein neues Projekt an? Ludwig Heuse: Da gibt es kein Rezept, das hängt von dem Projekt, den Umständen im Kundenunternehmen und der Persönlichkeit des Interim Managers ab. Unseren Interim Managern geben wir keinen Werkzeugkasten und keinen Methodenkatalog mit, der entscheidende Unterschied zu den Unternehmensberatern, die über diese Dinge ihre Alleinstellungsmerkmale definieren. cks media: Wie wird sich Ihrer Ansicht nach die Zukunft des Interim Managements weiter entwickeln? Ludwig Heuse: Der Markt wird weiter wachsen, die Zahl der in definierten Projekten arbeitenden Manager wird gegenüber denen in Festanstellung zunehmen, denn eines ist klar, je schneller sich die Wirtschaftswelt dreht, und dass sie das tut, darüber gibt es keinen Zweifel, um so schneller ändern sich die Anforderungsprofile für Managementpositionen bzw. die Positionen selbst entstehen schnell und verschwinden auch wieder. Weiterhin, die Managementpositionen ohne spezielle Anforderungen, also z. B. die in unterschiedlichen Unternehmen ohne weiteres einsetzbaren Kaufmännischen Leiter oder Personalchefs, werden zunehmend über netzbasierte Anbieter vermittelt, für diese Art von Positionen werden Kunden die Beratungskompetenz der IM-Provider zukünftig weniger nutzen. Und zuletzt, die Bedeutung der Vollsortimenter, also der Anbieter, der Interim Manager unterschiedlicher Seniorität und mit allen denkbaren beruflichen Hintergründen für sämtliche Branchen anbietet, wird in einem wachsenden IM-Markt abnehmen, in die eine oder andere Richtung werden sich die IM-Provider spezialisieren (müssen). cks media: Was sind für die nächsten Jahre die Ziele der Ludwig Heuse GmbH? Ludwig Heuse: Staying alive in einem sich rasch wandelnden Markt wäre schon einmal etwas. Aber unser Ziel ist klar, wir wollen als glaubhafter Anbieter für Positionen der ersten und zweiten Führungsebene und für seniore Projektarbeit weiter vorankommen und zwar insbesondere für schwierige Aufgaben, also Projekte, bei denen die Zahl der möglichen Kandidaten von Anfang an begrenzt ist und wo wir den Vorteil unseres sehr großen Kontaktnetzwerks ausspielen können. cks media: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Heuse. LUDWIG HEUSE GMBH INTERIM-MANAGEMENT.DE Frankfurter Str. 13 a Kronberg Tel.: Fax: Homepage: Leistungsangebot: - Rund 100 Interim Manager, die sich in den letzten Jahren in gemeinsamen Projekten bewährt haben, stehen bereit sowie 650 persönlich interviewte und weitere potentielle Kandidaten aus unserem ständig aktualisierten Netzwerk. - Erfolgreich durchgeführte Projekte in mehr als 20 Ländern (Europa, Amerika, Asien, Afrika). - Seit 2001: Veröffentlichung der maßgebliche Studie zur Entwicklung des deutschen Interim Management-Marktes.

10 MARKTÜBERSICHTEN member of bit group E-Learning Integrata AG Klaus Junginger Zettachring Stuttgart Telefon: 07021/ M.I.T e-solutions Sebastian Gauter Am Zollstock Friedrichsdorf Telefon: 05071/ Name des Produkts: E-Learning Solutions Mobile Learning Suite 2. Gibt es für Ihr Produkt eine Demoversion oder einen Testzugang? 3. Ist Ihr Produkt auch als Software as a Service (SaaS) verfügbar? 4. Welche Standard-Anwendungen werden angeboten? 5. Welche Elemente bietet Ihre e-learning- Lösung? 6. Welche besonderen interaktiven Möglichkeiten bietet Ihr System? 7. Welche Auswertungs-Möglichkeiten über die Teilnahme bietet Ihr System? 8. Bieten Sie individuelle WBT-Entwicklungen an? 9. Welche Referenzkunden können Sie nennen? - CBT (Computer based Training) - WBT (Web based Training) - CMS (Content Management System) - Mobile Lerninhalte - Autorensystem (Erstellung von Inhalten) - Autorensystem für mobile Lerninhalte - LMS (Learning Management System) - E-Learning-Portal - Virtual Classroom (Kommunizieren am Arbeitsplatz in Echtzeit) - Community Platform - Animationen - Video - Audio - Podcast - Live Chat - Newsletter Kommunikation mit Lerngruppen, Tutoren und Fachexperten Teilnehmer, Lernstatus, Lerndauer, Lernfortschritte TimePartner Group GmbH, eismann Tiefkühl- Heimservice GmbH, Unternehmen der Telekommunikationsbranche, DGB Rechtsschutz GmbH - CBT (Computer basedtraining) - WBT (Web based Training) - CMS (Content Management System) - Mobile Lerninhalte - Autorensystem (Erstellung von Inhalten) - Autorensystem für mobile Lerninhalte - LMS (Learning Management System) - E-Learning-Portal - MLMS (Mobile Learning Management System) - Community Platform - Wissensmanagement-Plattform - Virtual Classroom - Animationen - Audio - Video - Live Chat - White board - Weblog - Podcast - Newsletter Über unsere mobile Lernumgebung können Teilnehmer die Lerninhalte sowohl webbasiert über einen Browser als auch über Lern-Apps (für ios, Android und Windows 8) offline auf dem mobilen Endgerät bearbeiten. Die Lernumgebung ermöglicht Teilnehmern den Austausch in Lerngruppen und mit Tutoren. Lerninhalte können intuitiv und einfach erstellt und verteilt werden. Die Mobile Learning Suite ermöglicht Berichte über Lernstatus, Testergebnisse, Lerndauer je Teilnehmer oder Lerngruppe. BMW, Siemens, Daimler, Fresenius, Deutsche Bahn, Novartis, Samsung

11 Argentinien, Australien, Belgien, Brasilien, Chile, China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Hongkong, Indien, Japan, Kanada, Korea, Litauen, Luxemburg, Malaysia, Niederlande, Österreich, Paraguay, Polen, Russische Föderation, Saudi-Arabien, Schweden, Schweiz, Singapur, Spanien, Taiwan, Tschechische Republik, Türkei, Ukraine, USA Gesucht: Ein CFO für die malaysische Tochtergesellschaft eines deutschen Metallbearbeitungsunternehmens Gefunden: Ein Chinese aus der malaysischen Niederlassung eines amerikanischen Konzerns Internationale Personalberatung

12 Seminare DER WISSENSVORSPRUNG FÜR ALLE, DIE SICH IM INTERNATIONALEN UMFELD ENGAGIEREN ARBEITSRECHT Arbeitsrecht in Belgien, in Köln Rechtsanwälte Uta Bröckerhoff, Christophe Meyer, Johan De Ridder, Kocks & Partner, Brüssel Arbeitsrecht in Brasilien, in Köln Rechtsanwalt Dr. Alexander Wohlnick, Pellon & Associados Europe LLP, Düsseldorf Arbeits- und Sozialrecht in der VR China, in Frankfurt a. Main Rechtsanwältin Julia Tänzler-Motzek, CMS Hasche Sigle, Köln und Univ.-Prof. Dr. Joachim Weyand, TU Ilmenau Arbeitsrecht in Frankreich, in Köln Rechtsanwalt und Avocat au Barreau de Paris Dr. Christophe Kühl und Avocat au Barreau de Paris Laure-Amandine Trésarrieu, Epp & Kühl Advocats Rechtsanwälte, Köln Arbeitsrecht in Italien, in Frankfurt a. Main Rechtsanwalt u. Fachanwalt für Arbeitsrecht Christian Hermann, Dolce & Lauda Rechtsanwälte Avvocati, Frankfurt a.m. Arbeitsrecht in den Niederlanden, in Köln Rechtsanwälte Tim Rikmenspoel, Dick Feddes, Joost Donkersloot, Teekens Karstens Rechtsanwälte und Notare, Leiden/NL Arbeitsrecht in Norwegen, in Frankfurt a. Main Rechtsanwälte Dr. Roland Mörsdorf und Thorkil H. Aschehoug, Grette DA, Oslo, Seminar teilweise auf Englisch Arbeitsrecht in Polen, in Köln Rechtsanwalt Grzegorz M. Gajda, LL. M., BSJP Brockhuis Jurczak Prusak Sp.k., Poznań Arbeitsrecht in Schweden, in Köln Rechtsanwalt und Advokat (Schweden) Dr. Truls Hebrant, lindenpartners, Berlin Arbeitsrecht in Ungarn, in Köln Ügyvéd, Rechtsanwalt (H), Attorney-at-Law (H) Dr. Viktor Füzi, Rödl & Partner Rechtsanwälte, Budapest Teilnahmegebühr je Seminar 690,- EUR zzgl. MwSt. Weitere Informationen und Anmeldung: Reif Verlag GmbH, Alfred-Jost-Str. 11, Heidelberg Tel / , Fax 06221/ Mail

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